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report Precision Medicine

«La Patient Centricity exige de communiquer d’égal à égal»

08.07.2019

A l’avenir, l’Hôpital universitaire de Bâle ne veut plus se contenter d’appliquer l’innovation, mais souhaite la faire progresser. Dans ce contexte, il vient de mettre sur pied un laboratoire d’innovation ainsi qu’un programme de promotion interne pour donner vie aux projets correspondants. Derrière cette initiative, on retrouve Marc Strasser et Jens Eckstein. DayOne est allée à la rencontre de ce dernier.

BaselArea.swiss: En général, deux raisons poussent à innover. D’une part, la nécessité et, d’autre part, la motivation intrinsèque. Quelle est la vôtre?

Jens Eckstein: Sans motivation, je n’aurais clairement pas accepté cette tâche. Mais la nécessité a elle aussi joué un rôle. Une grande partie de ce qui nous occupe consiste en des tâches que nous n’avions pas encore conclues avec succès. Lorsqu’il arrive à l’hôpital, un patient vit parfois une régression par rapport à la technologie de l’information qu’il utilise au quotidien. Or, certains systèmes avec lesquels les équipes de traitement travaillent remontent à plus de 20 ans. Un jour, j’ai maugréé que notre équipe informatique pouvait mieux faire. Un collègue m’a alors rétorqué: «Arrête de te plaindre et agis.» En outre, je fais bien évidemment partie des gens qui aiment la technologie et l’innovation. C’est la raison pour laquelle j’avais beaucoup de peine à accepter ces points faibles.

Il semble que l’on vous ait entendu?

Oui, la direction informatique et celle de l’hôpital m’ont apporté tout leur soutien et nous nous sommes réorganisés. Je travaille désormais à 50% comme clinicien et à 50% comme Chief Medical Information Officer. J’officie ainsi comme traducteur et passerelle entre l’équipe informatique et les services spécialisés.

Quelles ont été vos premières tâches?

Avant même que je n’endosse ma nouvelle fonction, nous avons monté un grand écran à chaque étage, présentant les membres de chaque équipe avec une photo.

Cela ne semble pas vraiment révolutionnaire?

Cela peut sembler banal, mais pour nombre de nos patients et leurs proches, cela fait une grande différence. Beaucoup de nos patients ont l’habitude de toujours être en ligne et d’avoir accès à toutes les informations souhaitées. Ils peuvent trouver la situation vraiment difficile si cela n’est pas le cas lors d’un séjour à l’hôpital. Bien entendu, tous les patients ont accès à Internet et à notre réseau wi-fi, mais une grande partie des informations qui les intéressent ne sont pas encore disponibles en version numérique. Les patients sont alors relégués à un rôle passif. Or, si nous voulons que les patients contribuent activement à leur processus de guérison, c’est par là que nous devons commencer. Nous devons donc leur fournir rapidement toutes les informations pertinentes, qu’elles soient d’ordre médical ou organisationnel. Ce n’est que comme cela qu’ils participeront vraiment à leur traitement.

Est-ce ce que veulent les médecins?

Il est bien plus agréable de travailler avec des patients informés! Aujourd’hui, tout le monde parle de Patient Centricity. Prendre cette thématique vraiment au sérieux entraîne des conséquences de taille pour notre profession. En tant que médecin, nous nous devons d’intégrer les patients à la prise de décision. Notre rôle consiste à les conseiller et à les coacher. Par exemple, repousser la mort à tout prix par le biais d’une thérapie peut parfois ne plus représenter l’unique but d’une intervention. La qualité de vie devient alors un critère d’autant plus pertinent; et pour cela, une communication humaine et d’égal à égal est capitale. Les écrans à chaque étage ont représenté un premier pas dans cette direction, pour que chacun sache qui s’occupe des patients.

Les patients veulent-ils avoir leur mot à dire?

Oui. Les nouvelles technologies poussent comme des champignons et accroissent la pression sur notre hôpital. Précisons que personne ne s’attend à ce qu’un hôpital universitaire devienne un hôtel de luxe. Garantir des soins médicaux de haut niveau doit rester au centre de nos préoccupations. Cependant, la numérisation offre de nouvelles possibilités. En tant qu’hôpital, nous devons y recourir de manière optimale, dans l’intérêt de nos collaborateurs comme dans celui de nos patients. Nous avons développé notre Innovation Lab pour cette raison.

Quelle en est l’idée?

L’Innovation Lab est une sorte de piste d’atterrissage pour les nouvelles technologies. Nous avons mis sur pied une infrastructure informatique indépendante de l’hôpital qui nous permet d’implémenter rapidement de nouvelles applications dans une zone protégée, ainsi que de les tester en consultant les patients et les preneurs de décisions. Il s’agit donc d’une sorte d’aire de jeu ou de bac à sable pour de premiers projets pilotes incluant de nouvelles technologies, mais sans que ces derniers ne doivent satisfaire à toutes les exigences d’un produit médical ni aux standards de sécurité prédéfinis.

Je peux m’imaginer que les demandes pourraient vite se multiplier?

En effet, nous avons déjà fort à faire. Je suis d’ailleurs en train d’agrandir l’équipe. Heureusement, mes collègues manifestent un grand intérêt. Nous avons débuté au service de cardiologie, continué en chirurgie et allons bientôt lancer des projets en psychiatrie ou encore en rhumatologie.

De quel type de projets s’agit-il?

Ils sont très variés. Par exemple, un partenaire externe, comme une start-up, souhaite faire valider son application du point de vue clinique. Si nous constatons une utilité pour les patients, nous donnons suite au projet. Le partenaire doit cependant donner son accord pour la publication des résultats, même s’ils sont négatifs. Dans un autre cas de figure, il se peut qu’un collaborateur de l’Hôpital universitaire ait une idée brillante et souhaite la développer. Dans cette optique, nous proposons depuis cette année plusieurs événements Future Friday par an, lors desquels nous demandons à nos 8000 collaborateurs de nous soumettre leurs idées d’innovation. Les auteurs des trois meilleures idées sont alors invités à présenter un pitch et l’une d’entre elles reçoit ensuite notre feu vert. Le projet gagnant bénéficie par la suite d’assez de ressources pour que l’idée se transforme en premier prototype en l’espace de six mois.

Jusqu’à maintenant, le cahier des charges d’un hôpital ne comprenait pas la promotion de l’innovation. Pourquoi ce changement de cap soudain?

La recherche a toujours représenté un des rôles fondamentaux de l’Hôpital universitaire. Des spin-offs innovantes en sont nées à plusieurs reprises. Aborder ce processus de manière encore plus proactive nous permet de catalyser ce potentiel et d’asseoir notre réputation. Notre hôpital acquiert ainsi une renommée mondiale dans certains domaines. En effet, nous voulons compter parmi les meilleurs, que ce soit dans le secteur médical ou pour ce qui a trait à l’innovation. Avec son environnement fortement axé sur les sciences de la vie et ses start-up dynamiques, l’écosystème bâlois nous offre des conditions idéales. L’Hôpital universitaire est déjà partenaire de nombreux projets intéressants, ce qui nous donne accès aux technologies les plus avancées. Pour un hôpital de taille moyenne à l’échelle internationale, cela ne va pas de soi. Pour ce qui est de l’agilité, nous profitons clairement de notre constellation, à savoir un environnement universitaire allié à une orientation stratégique vers l’innovation et la numérisation.

Comment les choses fonctionnent-elles lorsque des médecins deviennent entrepreneurs, ou docpreneurs? Qui touche quelle part de la nouvelle entreprise?

Nous devons encore déterminer quel modèle convient le mieux. Bien entendu, la tâche centrale d’un hôpital reste le traitement des patients. Il est cependant juste qu’il profite lui aussi équitablement du développement d’une innovation. On constate la présence de deux extrêmes: soit nous détenons 100% de la propriété intellectuelle et nous accordons une licence au partenaire qui distribue le produit. Ou le produit reste entre les mains du partenaire et nous participons à son développement dans l’optique de profiter ensuite de l’application qui nous convient vraiment. Souvent, le scénario le plus réaliste se situe entre les deux.

Les médecins veulent-ils donc devenir entrepreneurs?

J’aurais tendance à répondre par la négative. Et c’est une bonne chose. Notre objectif n’est pas que tous nos médecins fondent une start-up. Nous souhaitons plutôt qu’ils s’impliquent plus fortement dans le processus d’innovation par le biais de leurs idées et de leur savoir. Il est alors juste qu’ils en profitent comme il se doit, par exemple sous la forme de participations. La même chose devrait par ailleurs s’appliquer au reste du personnel.

report ICT

Basel promotes itself as digital hub

04.09.2019

report Innovation

Basel researchers uncover the key to stem cell reproduction

30.08.2019

report Precision Medicine

Les innovations passent à la vitesse supérieure avec le programme d’accélération DayOne

05.03.2019

Quatre startups innovantes du secteur des soins de santé participent au premier cycle du programme d’accélération DayOne. Faraz Oloumi d’Aurteen, Chang Yun de Noul et Christian Vogler et Leo Gschwind d’Advancience montrent jusqu’où une conviction peut mener.

BaselArea.swiss: Faraz, quelle est la raison qui vous a poussé à créer Aurteen, au départ?

Faraz: Durant mes études en ingénierie électrique et informatique, j’ai travaillé sur l’analyse des images rétiniennes et je suis tombé amoureux de ce domaine. J’ai obtenu mon master, puis mon doctorat, et j’ai refusé un poste sûr pour continuer dans ce domaine, et j’ai ainsi fondé Aurteen. Je suis absolument convaincu du caractère novateur et de la nécessité d’une évaluation de la rétine assistée par ordinateur, car les vaisseaux situés au fond de l’œil reflètent notre état de santé général, depuis les maladies de la rétine jusqu’aux troubles métaboliques ou cardiovasculaires.

Christian, y a-t-il eu un moment inaugural pour vous également?

Christian: J’ai étudié la psychologie et la génétique. Afin d’utiliser la génétique en tant qu’outil pour explorer l’esprit humain, mes co-fondateurs et moi-même avons commencé à étudier la psychométrie. En général, la gamme d’outils utilisés pour les tests psychométriques date de la période allant des années 1940 jusqu’aux années 1970. Nous avons adapté ces tests psychométriques au XXIe siècle, nous y avons ajouté un soupçon de ludification, les avons rendu divertissants et modulables. Nous sommes ainsi capables de traiter un grand nombre de participants à ces études. Nous voulons faire avancer la psychologie. Nous sommes convaincus que nos outils peuvent être utilisés dans de nombreux domaines. Il s’agit d’un outil de diagnostic utilisé pour tester les troubles de l’attention ou les altérations de la mémoire, ainsi que d’un outil de RH permettant d’améliorer la collaboration entre les équipes.

Chang, vous avez rejoint Noul il y a un an. Quelle en a été la raison?

Chang: L’un des co-fondateurs est ingénieur en biomédecine. Après avoir décroché son doctorat aux Etats-Unis, il a passé un an et demi au Malawi dans le cadre d’une mission de bénévolat social. Il a vu de nombreux enfants mourir du paludisme et a été surpris de constater que les professionnels de santé continuaient d’utiliser des tests qui étaient déjà considérés comme imprécis et inefficaces. Il a créé Noul en 2015 afin de mettre au point un appareil mobile recourant à l’analyse d’images et à l’intelligence artificielle pour diagnostiquer des maladies à partir de prélèvements sanguins. En tant qu’ami proche, je me suis intéressé à ce projet dès le départ et je l’ai rejoint il y a un an, certain que ma carrière aux Nations Unies serait un atout pour la réussite du projet. J’ai de l’expérience en gestion des affaires et en administration publique. En tant que Directeur du Développement des affaires mondiales chez Noul, je suis en train de créer l’antenne de Noul en Europe.

Quelle a été la principale difficulté pour créer la société?

Chang: En ce qui nous concerne, ce sont les connaissances scientifiques. Nous avons fait des tentatives et essuyé des échecs. Si les essais cliniques en laboratoire donnaient de bons résultats, les résultats sur le terrain ont souvent été inattendus. Parfois, il était difficile d’obtenir suffisamment d’échantillons de bonne qualité. Afin de surmonter ces obstacles, nous coopérons avec l’Institut tropical et de santé publique suisse de Bâle. Par ailleurs, l’approbation d’une nouvelle technologie telle que la nôtre nécessite de nouveaux critères. Cela prend un temps considérable et exige de notre part des données suffisamment convaincantes.

Christian: Lorsqu’on est scientifique, on ne devient pas entrepreneur du jour au lendemain. Il m’a fallu admettre qu’il n’y a pas que les résultats scientifiques qui comptent. En effet, je dois assurer la promotion de mes résultats et élaborer des propositions de valeur spécifiques. Mes domaines de prédilection sont la psychologie, la génétique et la bioinformatique – mais désormais, je dois également faire des analyses de rentabilité. Dans le monde de l’entreprise, il n’y a pas une seule journée sans un nouveau problème à régler. Il vous faut toujours un plan B, C et D. Cela représente une charge de travail considérable, mais c’est également beaucoup de plaisir.

Faraz: Ne pas être en mesure de s’assumer financièrement n’est pas une situation facile. Je ne me suis pas versé un seul centime au cours des dernières années. Le plus difficile pour moi a cependant été de convaincre les gens que mes idées et ma vision n’étaient pas insensées. J’ai dû faire face à beaucoup d’adversité. Mais je ne regrette rien. Puis, j’ai dû surmonter d’autres défis tels que le fait de devenir CEO et non pas simplement CTO, ce qui implique d’en finir avec le perfectionnisme. C’est un challenge que j’apprécie.

Qu’espérez-vous réaliser au cours des deux prochains mois dans le cadre du programme d’accélération DayOne?

Faraz: Le Canada est un terrain idéal pour la télémédecine et c’est là que se trouvent mes collaborateurs et mes clients potentiels, mais si l’on regarde uniquement les chiffres, notre analyse de rentabilité n’est pas très favorable dans ce pays. Par ailleurs, le marché le plus proche, à savoir les Etats-Unis, est très fragmenté et compliqué à pénétrer. Le programme d’accélération DayOne est pour nous une opportunité unique de nous pencher sur le marché européen pour le valider. En outre, nous entendons valider notre liste de propositions de valeur et trouver des investisseurs.

Chang: Nos partenaires suisses nous ont encouragés à postuler à ce programme et nous avons eu la chance d’être sélectionnés. Selon moi, Noul a déployé des efforts considérables au cours des trois dernières années pour concevoir des solutions de diagnostic inédites. Le moment est désormais venu de faire le bilan de ce que nous avons réalisé jusqu’ici et de le mettre à profit pour donner encore plus de substance à notre modèle d’affaires. Nous voulons rencontrer des gens qui soient capables de nous aider à atteindre cet objectif et à explorer les opportunités.

Leo: Nous souhaitons apprendre comment organiser et gérer notre entreprise. Et nous souhaitons avoir tous les atouts en main pour convaincre les investisseurs et rechercher des capitaux de départ.

Le programme d’accélération a commencé en janvier. Qu’en pensez-vous jusqu’à présent?

Faraz: J’ai été très agréablement surpris. L’écosystème en termes de soutien aux start-up est complètement différent de ce que j’ai connu jusqu’à présent. J’échange avec de hautes pointures du secteur pharmaceutique et clinique et dans l’ensemble, je ressens un engouement incroyable. L’équipe DayOne met tout en œuvre pour garantir le succès de mon projet. Je suis convaincu qu’ici, nous allons passer à la vitesse supérieure. Au vu de mon expérience sur place jusqu’à présent, j’étudie la possibilité de m’établir ici à Bâle. C’est vraiment une chance incroyable pour notre équipe.

Chang: Je suis impressionné. Les réunions que nous avons eues jusqu’à présent nous ont été extrêmement profitables et utiles. D’un point de vue stratégique, le fait d’être présents à Bâle est très intéressant, d’autant que cela nous rapproche de notre partenaire, Swiss TPH, et que nous nous retrouvons à faible distance de nos parties prenantes basées à Genève. Pour l’instant, l’accélérateur se révèle très efficace.

Leo: Le programme nous apporte énormément. Apprendre à structurer notre activité est extrêmement bénéfique. C’est fabuleux de pouvoir apprendre le métier auprès d’experts et de profiter de conseils de première main. Et le financement résout la plus grosse difficulté.

Quel a été votre plus grand choc culturel en arrivant à Bâle?

Chang: Dans ma culture, les gens ne sont pas aussi directs, alors qu’ici ils expriment leurs opinions plus franchement. J’apprécie cette diversité et j’aimerais qu’elle soit davantage présente dans notre équipe, en Corée du Sud. Par ailleurs, j’observe rarement des embouteillages par ici.

Faraz: C’est impressionnant de voir comment tout le monde ici semble comprendre l’anglais.

report Precision Medicine

Basel-based researcher combating multi-resistant bacteria

16.08.2019

report Innovation

Basel researchers revolutionizing the CRISPR-Cas method

15.08.2019

report Precision Medicine

«Bâle accélère l’engouement pour la blockchain dans le secteur de la santé»

03.12.2018

Marco Cuomo et Daniel Fritz, de Novartis, se sont intéressés à la technologie de la blockchain il y a deux ans. Ils se fixent aujourd’hui un objectif ambitieux: Ils se sont associés à d’autres compagnies pharmaceutiques pour créer, dans le cadre de l’initiative pour les médicaments innovants (Innovative Medicines Initiative), le programme «Blockchain Enabled Healthcare», dont le lancement est prévu en 2019. Présenté lors du Blockchain Leadership Summit de Bâle, la plus importante conférence suisse dans ce domaine, le programme vise à définir le mode de mise en œuvre de la blockchain dans le secteur de la santé.

BaselArea.swiss: Vous travaillez tous les deux pour Novartis, une société réputée pour ses produits pharmaceutiques plus que dans le domaine technologique. Comment vous êtes-vous intéressés aux opportunités que représente la blockchain?

Marco Cuomo: Nous étions curieux et nous voulions déterminer quels problèmes cette technologie pouvait nous aider à résoudre. Une poignée d’intéressés se sont réunis de manière informelle et nous avons constitué un groupe qui est allé à l’essentiel. Nous avons commencé il y a deux ans.

Qu’avez-vous découvert?

Marco Cuomo: Dans un premier temps, nous avons identifié plusieurs utilisations, afin d’en savoir plus. La chaîne logistique est alors apparue dans notre radar, la blockchain pouvant s’appliquer au suivi et à la traçabilité. Nous avons fait intervenir Dan, notre architecte en technologie de la chaîne logistique, afin qu’il conçoive, à partir de robots LEGO, un modèle allant du fabricant aux pharmacies...

Daniel Fritz: …dans lequel nous avons intégré des capteurs connectés qui mesurent la température et l’hygrométrie, ainsi qu’un contrôle des produits contrefaits. Nous avons constaté la puissance de la blockchain et les opportunités qu’elle offre.

Marco Cuomo: Notre modèle en LEGO a fortement contribué à faire passer notre point de vue, tant en interne qu’à l’externe. Nous avons rapidement réalisé que d’autres entreprises pharmaceutiques devaient se poser les mêmes questions. Nous les avons donc conviées à nous rejoindre.

Pourquoi ne pas avoir développé un projet individuellement?

Marco Cuomo: Il est bien sûr possible d’avoir, par exemple, sa propre crypto-monnaie, mais après? Pour l’échanger, vous avez besoin d’autres utilisateurs. Et la blockchain n’est pas une simple technologie que vous découvrez, déployez et exploitez. Son principal attrait est de transférer une chose de valeur d’un intervenant à l’autre. Dans la chaîne logistique des produits pharmaceutiques, il s’agit du fabricant, du centre de distribution, du grossiste, des pharmacies, des médecins et des hôpitaux. C’est là que la blockchain prend tout son sens. 

Comment cela?

Marco Cuomo: Elle permet de ne pas avoir à modifier son système de gestion des approvisionnements. Vous créez au contraire une sorte d’espace commun. Vous n’avez pas besoin d’intermédiaire. Nous comparons souvent la blockchain à un sport d’équipe, car tous les intervenants respectent les mêmes règles.

Qu’apporte-t-elle dans le secteur des sciences de la vie?

Daniel Fritz: Lorsque nous présentons et expliquons la blockchain, nous ne nous contentons pas des grands principes. Nous envisageons la solution que nous pourrions concevoir pour tenir compte du cadre réglementaire. Certains pensent même pouvoir aller au-delà et révéler une valeur commerciale. Je pense que la plupart des gens peuvent facilement comprendre les nombreux avantages de la blockchain par rapport aux technologies existantes.

Marco Cuomo: Elle apporte de la performance grâce aux économies d’argent et de temps et au surcroît de sécurité qu’elle génère. Les registres électroniques apparaissent clairement dans la blockchain. En cas de rupture de la chaîne du froid, chacun voit immédiatement ce qui se passe. Aujourd’hui, il faut attendre l’arrivée du produit à destination pour constater les dégâts et lancer le processus de renvoi. Grâce à la blockchain, le produit défectueux n’a même pas à quitter le site du fabricant.

Daniel Fritz: Il en va de même avec d’autres chaînes logistiques. Les gens veulent acheter des aliments biologiques, mais comment être certain de leur qualité? La blockchain nous permet de garantir la provenance d’un produit et de limiter, voire d’éliminer les contrefaçons dans la chaîne logistique, ce qui est bénéfique pour les professionnels et pour les patients.

Marco Cuomo: En parlant des patients, leur permettre de contrôler leurs données est l’objectif absolu. Aujourd’hui, les données se trouvent dans différents silos, et sont détenues par les hôpitaux ou les médecins. La blockchain permettrait selon nous un décloisonnement autorisant les patients à décider qui a accès à leurs données.

Voyez-vous d’autres applications dans le domaine de la santé?

Marco Cuomo: Notre CEO, M. Vas Narasimhan, aspire à créer une médecine exclusivement basée sur des données concrètes. La blockchain contribue à suivre et à tracer les données, afin d’en garantir l’origine. Les marchés de données permettent aussi de proposer vos données aux sociétés pharmaceutiques et aux chercheurs. Là encore, la blockchain peut aider. Il faut normalement du temps pour établir une relation de confiance aboutissant à l’échange de données précieuses et sensibles, ce dont la blockchain dispense.
Novartis espère pouvoir utiliser ces données pour créer la médecine du futur. Nous étudions aussi la gestion de la responsabilité civile. Comment pouvons-nous nous assurer que nos fournisseurs respectent le droit du travail et les règles de sécurité? Pourquoi devrions-nous effectuer le même audit dix fois par an au lieu d’une seule? Pourquoi ces évaluations ne relèvent-elles pas du fournisseur, si nous avons la certitude qu’il ne les manipule pas?

Lorsque vous avez commencé, il y a deux ans, vous formiez un petit groupe. Où en êtes-vous maintenant?

Marco Cuomo: Nous nous sommes rendu compte que nous devons définir certaines normes pour jeter les bases infrastructurelles de la blockchain dans le secteur de la santé. Nous avons donc soumis le projet «Blockchain enabled healthcare» à l’Innovative Medicine Initiative, dans laquelle Novartis est très engagée, avec plus de 100 projets. Nous avons convaincu huit autres sociétés de nous rejoindre, à savoir J&J, Bayer, Sanofi, AstraZeneca, UCB, Pfizer, Novo Nordisk et AbbVie.
Les fonds proviennent pour moitié du secteur, pour moitié de l’UE, pour un total de 18 millions d’euros pour trois ans. Les candidatures pour collaborer au consortium, qui devraient concerner des hôpitaux, laboratoires, patients, PME et universités, ont pris fin en octobre. Nous élaborerons ensemble un projet qui commencera en fin d’année prochaine.

Quels sont les atouts de la blockchain dans le domaine de la santé?

Marco Cuomo: Le principal objectif est de définir des normes pour créer un organe de gouvernance qui survivra au projet. A l’instar du World Wide Web Consortium (W3C), qui définit les normes techniques du Web, nous aspirons à faire de même pour la blockchain appliquée à la santé. Prenez l’Internet, il a fallu définir certaines normes sur lesquelles tout le monde pouvait s’appuyer. Nous espérons qu’il en ira de même pour nous.
Imaginez que Novartis déploie sa propre la blockchain et doive convaincre des milliers de fournisseurs de l’utiliser. Si une autre société fait de même, il devient impossible pour les parties concernées de suivre le produit de bout en bout. Pourquoi les médecins devraient-ils utiliser notre système plutôt qu’un autre? Le patient ne se voit pas systématiquement prescrire des médicaments Novartis. Une norme est nécessaire.

A-t-il été facile de convaincre les autres sociétés de vous rejoindre?

Daniel Fritz: Certaines ont été immédiatement d’accord, d’autres ont eu besoin de comprendre plus précisément notre objectif. Nous avons eu beaucoup d’échanges très porteurs, puisqu’ils nous ont permis d’instaurer de la confiance et une collaboration au sein du consortium, ce qui est l’essence même de la blockchain.

En quoi la présence à Bâle a-t-elle facilité le processus?

Marco Cuomo: C’est là que tout a commencé, sous la houlette de Novartis. L’ensemble des entreprises et universitaires que nous avons approchés lors de la démarche initiale du programme travaillent en étroite collaboration avec nous. Nous bénéficions aussi du fait que notre CEO soutient fortement les initiatives numériques et que notre Chief Data Officer en perçoit tout le potentiel.

Daniel Fritz: L’engouement pour la blockchain s’accélère à Bâle, au sein de Novartis et dans le monde entier. Cette technologie sera profitable aux patients et au secteur, mais il reste beaucoup à faire pour le consortium et avec les partenaires publics.

À propos

Marco Cuomo est Manager of Applied Technology Innovation et Senior Digital Solutions Architect chez Novartis. Titulaire d’un Bachelor of Science in Business Administration, il a rejoint Novartis en 2005, au poste de Business Informatics Engineer.

Daniel Fritz est Supply Chain Domain Architect pour Novartis. Il a auparavant été officier du génie dans l’armée américaine puis responsable des matériaux. Il a étudié à l’académie militaire de West Point et obtenu un Master of Business Administration de l’Université de Duke.

report BaselArea.swiss

DayOne gains importance

08.08.2019

report Life Sciences

Basel-based pharma groups successfully combating cancer

05.08.2019

report Precision Medicine

“Precision medicine is the best opportunity to reconfigure healthcare”

04.12.2017

After 20 years with the pharmaceutical company Eli Lilly, Bernard Munos set out to better understand pharmaceutical innovation – specifically what makes it possible and how to get more of it. Munos is now a Senior Fellow at Faster Cures, a Center of the Milken Institute, and the founder of the consultancy InnoThink, which advises biomedical research organizations on how to become better innovators. He also contributes to Forbes magazine, an American business publication. Munos travelled to Basel in October, on behalf of HKBB and DayOne to participate in the “Powertalk”.

Mr. Munos, precision medicine has been around for a couple of years. These days everybody seems to talk about it. Why is that?

Bernard Munos: The healthcare system is increasingly torn apart by powerful forces. On one hand, science is delivering amazing things such as protein therapeutics (peptides, monoclonal antibodies); cellular therapies (CAR-T); gene editing (CRISPR); and a growing array of technologies based on a molecular understanding of diseases. The only problem is that this is very expensive. In addition, the population is aging, and older people tend to get diseases that are costlier to treat. The result is nearly infinite demand for costly care, which is clashing with the limited resources available to fund it. But, as it turns out, precision medicine is the most promising opportunity to change the economics of pharmaceutical R&D, reconfigure healthcare, and deliver affordable care to all.

In other words: the current system is not built to distribute the benefits of the new technologies?

For decades, R&D was much simpler: We took a disease that we typically did not fully understand, threw a bunch of compounds at it and saw if something would work. If it did, you had a drug. This was crude, but not a bad strategy since it gave us drugs long before we understood the diseases they treated. Sometimes, however, it does not work. For example, we have thrown over 350 compounds at Alzheimer’s, but none has worked, and we still do not know what causes the disease. There’s got to be a better way, and that is precision medicine.

What will change with precision medicine?

Once we understand how diseases work, our capabilities are so powerful that we can often design a disease modifying molecule literally within months. Precision medicine, along with the technologies that enable it, will give us the insights we need to develop those drugs. But it translates into a smarter – and ultimately cheaper –  way to do science and develop drugs –which is why it will prevail.

What do we need to establish to get precision medicine taking up more speed?

According to the Food and Drug Administration, the number one impediment to innovation is the lack of natural histories for most diseases. This means that we do not have baseline data that describes the course of the disease, and therefore we cannot measure the improvement that a therapy would bring. It really limits our ability to innovate. Many diseases progress quietly for many years before they are diagnosed. Take Alzheimer’s or pancreatic cancer: by the time they show symptoms, it is too late for an intervention. Precision medicine will change that by collecting data while the diseases progress but the patients are asymptomatic. This will advance disease discovery and give us the knowledge we need to develop better therapies. Much of this will be enabled by new and inexpensive data-capture technologies such as biosensors, apps and other plug-in devices that are advancing very rapidly.

But first of all this means new investments – who is going to pay for all this?

At the moment, public companies spend US$110 billion per year on clinical research, much of which goes to collect data. This is an enormous amount of money, and companies gather indeed vast quantities of data, but they are limited in scope and often of mediocre quality. In 2014, the company Medidata Solutions ran an experiment to test the capabilities of biosensors. They assembled a couple hundred patients and equipped them with a few low-cost biosensors such as activity trackers and heart monitors. Over a couple of months, they collected up to 18 million data points per patient and per day. That data was later reviewed by regulators and declared to be “FDA-compliant”. One key point, however, is that its collection cost was trivial. Other evidence suggests that, by redesigning trials to leverage digital technologies, we can cut down the cost of data collection by as much as 80 percent. This is big enough to change the economics of clinical research, but it does more. It also enables better research. Today, drug trials focus on homogenous patient populations, because one needs to minimize the sources of variance. But the result is trials that do not represent very well the populations that we want to treat. Biosensors, on the other hand, can collect lots of data on larger populations, and statistical significance is usually not an issue. It is also high-frequency longitudinal data which gives us a much better picture of what happens to patients.

How will this change medicine?

Today, when someone comes down with Alzheimer’s, we don’t know when it started, or why, and therefore have no way to intervene on the course of the disease before it is too late. If we had data on pre-symptomatic patients, scientists could look back and pinpoint when the disease might have started and how it progressed. With such information, we could design better drugs and intervene earlier when the prognosis is better and treatment costs cheaper. It could potentially move medicine from treatment to prevention, but implementing it won’t be easy. Our whole healthcare system is designed to treat not prevent. Changing it will require a lot of retraining, but it’s the way to go.

Crucial will be the question who owns the data and who will have access to the data?

A key requirement of precision medicine is that data needs to be connected. It will be scattered over hundreds of databases, but they need to be interfaced so that they can easily be searched. Some of the data will be public, but much of them will be collected and controlled by the patients themselves. A majority of patients has signaled a willingness to share their data for legitimate research purposes, but whoever controls data will also control innovation. Patients hold values that are dear to them – such as transparency, openness, and affordability – and they will likely expect the recipients of their data to comply with these values. This will be a big change for the culture of R&D and will have significant consequences for the design of clinical research.

This will change the Value Chain – who will win, who will loose?

Precision medicine will bring some desirable changes: Historically pharmaceutical companies have generated their own data and competed on the basis on such proprietary data. Increasingly, however, data will become a commodity. For instance, the data from the “All-of-Us” million patient cohort that the U.S. National Institutes of Health is assembling will be in public access. There are numerous other large patient cohorts around the world that are being created and whose data will also be public. This will change the basis of competition. Scientists will increasingly work from shared, public data, and their performance will depend upon their ability to extract superior knowledge from the same data used by their peers

What does this mean for the Basel Life Science Cluster?

Big corporations struggle to generate enough internal innovation. The bigger they get, the greater the bureaucracy and the more regimented they become. This creates a climate that is less hospitable to innovation precisely at a time when large companies need more of it. To sustain revenue, they must access a source of external innovation that can supplement their own.  Relying on licensing, mergers or acquisitions does not work well, as companies seldom find what they want to buy at a price they are willing to pay. Innovation hubs such as BaselLaunch or DayOne are a better solution. They allow the local community to create shared infrastructure – such as incubators and support services – that can become a global magnet for entrepreneurs. They also give the local large companies an opportunity to mentor the startups and offer scientific support. For them, it is a way to seed the local ecosystem with innovation that they can harvest later on.  Basel is especially suited for this because innovation tends to blossom where cultures overlap. This has been a factor in the city’s past success, and it is an asset that can be leveraged again.

Do we have enough data scientists?

You certainly have them in Switzerland. Data sciences have long been a strength of Swiss education. It goes hand-in-hand with engineering, physics and other sciences in which Switzerland excels. It is also an important advantage since there is an acute shortage of data scientists around the world. Processing the big data flows discussed earlier requires much larger numbers of data scientists that we are currently training. In America, this has been identified as a critical workforce issue. Switzerland is in a stronger position.

Would an open data platform work like a catalyst?

Scientists flock to data. In all scientific projects, a huge amount of resources – as much as 80% – is spent on data collection and cleanup, which are seldom the most interesting parts. If Basel can offer rich data that is already curated, scientists will be able to accomplish much more while focusing on the part of their work where they really add value. Having data in open free access will also help attract researchers from other disciplines who currently do not engage in biomedical research – such as mathematicians and artificial intelligence experts. Such cross-pollination is a powerful catalyst of innovation.

About Bernard Munos
Munos is a Senior Fellow at FasterCures, a center of the Milken Institute, and the founder of InnoThink, a consultancy for biomedical research organizations. He regularly contributes to Forbes and is a board member and independent non-executive director of innovative healthcare companies.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

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Roche benefits from new medicines

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Novartis enjoys success

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report Precision Medicine

"In Switzerland, we often sell promising technologies too early"

05.09.2017

Ulf Claesson is a "serial entrepreneur". During the past 25 years, he has set up companies that have gone on to become firmly established in the market. In 2012, he joined Clinerion as CEO and shareholder. Since then, the company has positioned itself in the medical data field and recently entered into a partnership with British company Cisiv. Clinerion's software helps recruit patients for clinical trials run by major pharmaceutical companies – in real time. But the competition never sleeps. A growing number of competitors is now appearing, especially in the USA where there is no shortage of risk capital. In this interview for the Innovation Report, Claesson explains how the Basel-based healthtech company plans to maintain its leadership position.

Interview: Thomas Brenzikofer

Mr Claesson, what was behind your decision to get on board with Clinerion?

Ulf Claesson: Clinerion was originally an IT platform with a complicated name. Its founders hit upon the idea of building a large data hub for the pharmaceutical and healthcare industries. That was quite an ambitious idea. I reckon that the WHO or the Bill and Melinda Gates Foundation could possibly manage it. But a small company in Basel? As an IT person, I quickly saw how good the core technology was.  What wasn't clear, however, was the problem that the technology was going to solve. So we started working on that and felt our way slowly but surely towards the patient recruitment use case. Today, we are the only company in the world able to identify in real time from millions of patient data records those patients who are suitable for a specific clinical trial.

So you have aligned the company with a particular niche?

Yes, absolutely. When you are building a company, you must concentrate on solving a genuine problem. Our technology gives the customer clear benefits. Finding patients usually takes months, sometimes years. We cut this to weeks, or less. We ensure that a pharma company, hospital or contract research organisation already before the start of a clinical trial knows exactly where candidate patients are located and exactly how many there are. Depending on the goal, the study protocol can then be optimised as required. Because we avoid guesswork and identify genuine patients who meet the study criteria in this very moment, the study design is robust and risk is minimised. Not only that, but a study sponsor knows exactly where and how many of his "sites" he must place. Real-time information is particularly valuable for this. As soon as I activate a study protocol, the doctors involved are notified and can call their patients in.

Is it easy to convince hospitals to collaborate with Clinerion?

We were rather naive about this at first. From an IT perspective, it makes sense to do everything in the cloud. That is exactly what we tried to do, but most people were negative about it. We also found that attitudes to data protection, as well as the regulations themselves, vary considerably from one country to the next. These factors make a cloud solution virtually impossible to implement. Today, we are installing a hardware appliance within a hospital's IT infrastructure. The data therefore remains exactly where it is collected and it is as secure as all other patient data. We can also only access consolidated and aggregated meta information, which earns us the trust of decision-makers and the people using the system.

What exactly motivates hospitals to disclose their data?

We all basically share the same objective of providing relevant patients with drugs as soon as possible. We play a role in achieving this. The university hospitals are carrying out research to some extent for their own interests. We help them to carry out their internal studies more quickly. The pharmaceutical companies remunerate the hospitals for each patient who participates in a study. The doctors feel that participating in interesting studies is important. In our experience, the number of studies that hospitals are offered increases significantly as soon as they start working with us.

How many patients do you currently have access to?

We have access to 35 million patients via the hospitals. And we certainly need that many. The numbers can start dwindling rapidly depending on the symptoms you are searching for.

You operate mainly in emerging markets such as Brazil and Turkey.  Why is that?

With the exception of the UK, Europe is more cautious about taking part in clinical trials. By 2020, Turkey expects to have increased the EUR 50 million turn-over in clinical trials in 2014 to EUR 1.5 billion. In Brazil, they are even changing the law to make it easier for pharmaceutical companies to carry out more studies in the future. In clinical trials, it is important for all participating patients to receive the same standard of care. Participants in trials might therefore receive better care than usual. This applies to some countries in Eastern Europe, for example. For some patients, this can be an incentive.

Does your data acquisition prioritise emerging markets?

No, not exclusively. We are also well positioned in a number of European countries. But we can certainly do better. We would also like to expand our presence in India and Taiwan, for example. Great Britain is a key focus for us and our partnership with Cisiv will help here. We recently entered into a partnership with this UK company. Cisiv’s platform complements our screening programme perfectly.

It sounds like a data contest. How close is your main competition?

There are three competitors. But we are the only ones able to provide real-time results. Our competition in the USA, however, has access to much more capital. At the last investment round, one of our competitors raised 32 million dollars.

Do you find it difficult to compete with that?

It is certainly difficult for an ICT start-up in Switzerland to obtain those kinds of amounts. We are not completely dependent on external investment, however. We have a very loyal shareholder base and have sufficient funding, even though we are still a long way from being profitable.

Could a sale be on the cards?

Our vision is to provide patients with medicines. If we see that we can achieve this goal more quickly, we would be willing to consider it. But selling is not currently under consideration. I have already founded a number of companies. Some were sold too early, even though we could still have helped them progress through one or more growth phases. I am convinced that Clinerion will succeed in that regard.

Do you consider the lack of growth financing to be a problem for the Swiss start-up scene?

Most certainly. Good technologies tend to be sold off too early because their owners cannot find the money they need for the next major milestone, typically for the global expansion phase.  

What do you suggest?

Imitating Silicon Valley will get us nowhere. Also because costs there are unacceptably high at the moment. We really need to focus on our strengths. Just to give you one example: twice as many startups are established at ETH Zurich each year than at UC Berkeley. When universities foster a supportive environment, a start-up community develops all on its own. The students I meet at ETH are ambitious and full of energy. I also note, however, that many Swiss students prefer the security of working in a large corporation. We need a greater willingness to accept risk. We need to work on it.

How do you see innovation hub Basel?

We have good access to the sector here, and we can also recruit staff from neighbouring Germany. The labour market is therefore less competitive than in Zurich for example. We feel right at home here in Basel.

Interview: Thomas Brenzikofer and Annett Altvater

About Ulf Claesson
Ulf Claesson studied production technology at Chalmers University in Gothenburg and also gained a management degree at the University of St. Gallen. He worked for IBM and Hewlett-Packard, established spin-offs for various companies, and founded his own start-ups. In his lecture on "Technology Entrepreneurship" he passes on his experience as a "serial entrepreneur" to students at ETH. He is a member of the board of directors of various companies, the Foundation Board Director of the AO Foundation, and has been the CEO of Clinerion since 2012.

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On the verge of being born: Next generation clinical trials

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«Biotech et Digitization Day» avec le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann

15.05.2017

Comment la Suisse et la région de Bâle, peuvent-elles assumer son rôle de leadership dans les Life Sciences? Dans le cadre du ‚Biotech et Digitization Day’, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann a visité la région de Bâle afin de discuter avec des représentants importants de la politique, de l’économie et de la recherche ainsi qu’avec des start-ups des tendances et défis actuels de la digitalisation.

L’importance des Life Sciences pour l’économie suisse est énorme. L’année passée, la part de cette industrie aux exportations suisses s’élevait à 45%. En plus, la plupart des nouvelles entreprises s’engagent dans le secteur de la santé. C’est pourquoi la Suisse est considérée comme pays leader pour les Life Sciences dont la région de Bâle est le moteur.

Dans ce contexte et dans le cadre du ‚Biotech et Digitization Day’, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann, chef du Département fédéral de l’économie, de la formation et de la recherche, a visité aujourd’hui la région de Bâle sur invitation de BaselArea.swiss et digitalswitzerland. Il discutait, avec une délégation de haut rang de la politique, de l’économie et de la recherche ainsi qu’avec des start-ups des tendances et des défis actuels dans l’industrie Life Sciences. L’événement s’est déroulé chez Actelion Pharmaceuticals et dans le Switzerland Innovation Park Basel Area à Allschwil près de Bâle.

Le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann a souligné la grande importance de la région et du secteur des Life Sciences : «Les deux cantons de Bâle bénéficient d’une densité élevée d’entreprises innovantes et florissantes. Cela me remplit de fierté et d’optimisme. Les industries pharmaceutique et chimique sont considérées, à juste titre, comme promoteurs d’innovations.» Afin de continuer à réussir, la Suisse ne devrait cependant pas se reposer ; selon lui, l’économie et la politique, les sciences et la société devraient profiter du passage au digital.

L’événement a été organisé par BaselArea.swiss - l’organisation d’encouragement de l’innovation et de promotion économique commune aux trois cantons du Nord-Ouest de la Suisse: Bâle-Ville, Bâle-Campagne et le Jura – et digitalswitzerland qui est une initiative commune de l’économie, du secteur public et des sciences. Elle veut faire de la Suisse, au niveau international, un site leader dans l’innovation digitale.

Actuellement, le conseiller fédéral Schneider-Ammann rend visite à des régions leader de la Suisse afin de se familiariser avec les effets de la digitalisation sur les différents secteurs économiques et de parler de recettes prometteuses d’avenir.

Promotion de start-ups dans le domaine des biotechnologies

Les Life Sciences sont considérées comme industrie émergente qui présente un fort potentiel de croissance. Néanmoins, la compétition devient de plus en plus agressive: D’autres régions dans le monde investissent énormément dans la promotion des sites et attirent de grandes entreprises. Une des questions principales lors de l’événement d’aujourd’hui était donc : Comment la Suisse et la région de Bâle, peuvent-elles assumer son rôle de leadership dans la compétition internationale?

La Suisse possède, en relation avec la grande importance économique des Life Sciences et en comparaison avec d’autres sites leaders dans le monde, relativement peu d’entreprises start-up dans le ce domaine. BaseLaunch, le nouvel accélérateur pour des start-ups dans le secteur de la santé, lancée par BaselArea.swiss en collaboration avec l’accélérateur Kickstart de digitalswitzerland, représente un premier pas an avant. Toutefois, il manque du capital de démarrage pour la phase initiale du développement d’une entreprise et notamment un accès à du capital important dont une start-up bien établie aurait besoin pour son expansion.

Domenico Scala, président de BaselArea.swiss et membre du Steering Committee de digitalswitzerland dit: «Nous devons investir dans notre force. C’est pourquoi nous avons besoin d’initiatives comme du Zukunftsfonds Schweiz qui devra faciliter aux investisseurs institutionnels de soutenir de jeunes entreprises innovantes.»

L’importance d’un paysage novateur de start-ups pour les Life Sciences en Suisse était ensuite également au centre de la discussion de la table ronde, présidée par le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann ensemble avec Severin Schwan, CEO du Groupe Roche, Jean-Paul Clozel, CEO d’Actelion Pharmaceuticals et Andrea Schenker-Wicki, recteur de l’Université de Bâle.

Digitalisation comme moteur de l’innovation

Le deuxième sujet du ‘Biotech et Digitization Day’ était la digitalisation dans les Life Sciences. Celle-ci est – selon Thomas Weber, conseiller d’état du canton de Bâle-Campagne – un moteur important pour l’innovation dans tout le secteur, voire déterminante pour le renforcement du site suisse de la recherche.

Dans son discours, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann s’est concentré sur trois aspects: Premièrement, sur la création d’une nouvelle et courageuse culture de pionnier qui encourage l’esprit d’entreprise et qui récompense ceux qui osent essayer quelque chose. Deuxièmement, sur le fait qu’un fonds pour start-ups, initié et financé par le secteur privé, leur donnerait plus d’élan. Et troisièmement, sur le rôle de l’état qui rend possible cette activité tout en créant des espaces de liberté au lieu de dresser des interdictions et des obstacles.

La discussion ouverte entre les représentants de la recherche, de l’économie et les entrepreneurs a démontré clairement l’avis commun que la digitalisation changera les Life Sciences. Tous étaient d’accords sur le fait que la Suisse possède les meilleures conditions pour assumer un rôle de moteur dans ce processus de changement: des entreprises pharmaceutiques puissantes et globales, des universités, reconnues dans tout le monde, ainsi qu’un système écologique innovant avec des start-ups dans les domaines de la santé et des Life Sciences qui s’orientent vers la digitalisation.

C’est tout cela que digitalswitzerland veut également promouvoir. Selon Nicolas Bürer, CEO de digitalswitzerland, le secteur de la santé et les Life Sciences sont les industries clés pour faire de la Suisse un pays leader dans la digitalisation innovante. DayOne, la plateforme innovante pour la médecine de précision apporte une autre contribution importante à ce but. Lancée par BaselArea.swiss en étroite collaboration avec le canton de Bâle-Ville, elle réunit régulièrement une communauté croissante de plus de 500 experts et innovateurs pour échanger des idées et promouvoir des projets.

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