Innovation Report

 
report Precision Medicine

«Bâle accélère l’engouement pour la blockchain dans le secteur de la santé»

03.12.2018

Marco Cuomo et Daniel Fritz, de Novartis, se sont intéressés à la technologie de la blockchain il y a deux ans. Ils se fixent aujourd’hui un objectif ambitieux: Ils se sont associés à d’autres compagnies pharmaceutiques pour créer, dans le cadre de l’initiative pour les médicaments innovants (Innovative Medicines Initiative), le programme «Blockchain Enabled Healthcare», dont le lancement est prévu en 2019. Présenté lors du Blockchain Leadership Summit de Bâle, la plus importante conférence suisse dans ce domaine, le programme vise à définir le mode de mise en œuvre de la blockchain dans le secteur de la santé.

BaselArea.swiss: Vous travaillez tous les deux pour Novartis, une société réputée pour ses produits pharmaceutiques plus que dans le domaine technologique. Comment vous êtes-vous intéressés aux opportunités que représente la blockchain?

Marco Cuomo: Nous étions curieux et nous voulions déterminer quels problèmes cette technologie pouvait nous aider à résoudre. Une poignée d’intéressés se sont réunis de manière informelle et nous avons constitué un groupe qui est allé à l’essentiel. Nous avons commencé il y a deux ans.

Qu’avez-vous découvert?

Marco Cuomo: Dans un premier temps, nous avons identifié plusieurs utilisations, afin d’en savoir plus. La chaîne logistique est alors apparue dans notre radar, la blockchain pouvant s’appliquer au suivi et à la traçabilité. Nous avons fait intervenir Dan, notre architecte en technologie de la chaîne logistique, afin qu’il conçoive, à partir de robots LEGO, un modèle allant du fabricant aux pharmacies...

Daniel Fritz: …dans lequel nous avons intégré des capteurs connectés qui mesurent la température et l’hygrométrie, ainsi qu’un contrôle des produits contrefaits. Nous avons constaté la puissance de la blockchain et les opportunités qu’elle offre.

Marco Cuomo: Notre modèle en LEGO a fortement contribué à faire passer notre point de vue, tant en interne qu’à l’externe. Nous avons rapidement réalisé que d’autres entreprises pharmaceutiques devaient se poser les mêmes questions. Nous les avons donc conviées à nous rejoindre.

Pourquoi ne pas avoir développé un projet individuellement?

Marco Cuomo: Il est bien sûr possible d’avoir, par exemple, sa propre crypto-monnaie, mais après? Pour l’échanger, vous avez besoin d’autres utilisateurs. Et la blockchain n’est pas une simple technologie que vous découvrez, déployez et exploitez. Son principal attrait est de transférer une chose de valeur d’un intervenant à l’autre. Dans la chaîne logistique des produits pharmaceutiques, il s’agit du fabricant, du centre de distribution, du grossiste, des pharmacies, des médecins et des hôpitaux. C’est là que la blockchain prend tout son sens. 

Comment cela?

Marco Cuomo: Elle permet de ne pas avoir à modifier son système de gestion des approvisionnements. Vous créez au contraire une sorte d’espace commun. Vous n’avez pas besoin d’intermédiaire. Nous comparons souvent la blockchain à un sport d’équipe, car tous les intervenants respectent les mêmes règles.

Qu’apporte-t-elle dans le secteur des sciences de la vie?

Daniel Fritz: Lorsque nous présentons et expliquons la blockchain, nous ne nous contentons pas des grands principes. Nous envisageons la solution que nous pourrions concevoir pour tenir compte du cadre réglementaire. Certains pensent même pouvoir aller au-delà et révéler une valeur commerciale. Je pense que la plupart des gens peuvent facilement comprendre les nombreux avantages de la blockchain par rapport aux technologies existantes.

Marco Cuomo: Elle apporte de la performance grâce aux économies d’argent et de temps et au surcroît de sécurité qu’elle génère. Les registres électroniques apparaissent clairement dans la blockchain. En cas de rupture de la chaîne du froid, chacun voit immédiatement ce qui se passe. Aujourd’hui, il faut attendre l’arrivée du produit à destination pour constater les dégâts et lancer le processus de renvoi. Grâce à la blockchain, le produit défectueux n’a même pas à quitter le site du fabricant.

Daniel Fritz: Il en va de même avec d’autres chaînes logistiques. Les gens veulent acheter des aliments biologiques, mais comment être certain de leur qualité? La blockchain nous permet de garantir la provenance d’un produit et de limiter, voire d’éliminer les contrefaçons dans la chaîne logistique, ce qui est bénéfique pour les professionnels et pour les patients.

Marco Cuomo: En parlant des patients, leur permettre de contrôler leurs données est l’objectif absolu. Aujourd’hui, les données se trouvent dans différents silos, et sont détenues par les hôpitaux ou les médecins. La blockchain permettrait selon nous un décloisonnement autorisant les patients à décider qui a accès à leurs données.

Voyez-vous d’autres applications dans le domaine de la santé?

Marco Cuomo: Notre CEO, M. Vas Narasimhan, aspire à créer une médecine exclusivement basée sur des données concrètes. La blockchain contribue à suivre et à tracer les données, afin d’en garantir l’origine. Les marchés de données permettent aussi de proposer vos données aux sociétés pharmaceutiques et aux chercheurs. Là encore, la blockchain peut aider. Il faut normalement du temps pour établir une relation de confiance aboutissant à l’échange de données précieuses et sensibles, ce dont la blockchain dispense.
Novartis espère pouvoir utiliser ces données pour créer la médecine du futur. Nous étudions aussi la gestion de la responsabilité civile. Comment pouvons-nous nous assurer que nos fournisseurs respectent le droit du travail et les règles de sécurité? Pourquoi devrions-nous effectuer le même audit dix fois par an au lieu d’une seule? Pourquoi ces évaluations ne relèvent-elles pas du fournisseur, si nous avons la certitude qu’il ne les manipule pas?

Lorsque vous avez commencé, il y a deux ans, vous formiez un petit groupe. Où en êtes-vous maintenant?

Marco Cuomo: Nous nous sommes rendu compte que nous devons définir certaines normes pour jeter les bases infrastructurelles de la blockchain dans le secteur de la santé. Nous avons donc soumis le projet «Blockchain enabled healthcare» à l’Innovative Medicine Initiative, dans laquelle Novartis est très engagée, avec plus de 100 projets. Nous avons convaincu huit autres sociétés de nous rejoindre, à savoir J&J, Bayer, Sanofi, AstraZeneca, UCB, Pfizer, Novo Nordisk et AbbVie.
Les fonds proviennent pour moitié du secteur, pour moitié de l’UE, pour un total de 18 millions d’euros pour trois ans. Les candidatures pour collaborer au consortium, qui devraient concerner des hôpitaux, laboratoires, patients, PME et universités, ont pris fin en octobre. Nous élaborerons ensemble un projet qui commencera en fin d’année prochaine.

Quels sont les atouts de la blockchain dans le domaine de la santé?

Marco Cuomo: Le principal objectif est de définir des normes pour créer un organe de gouvernance qui survivra au projet. A l’instar du World Wide Web Consortium (W3C), qui définit les normes techniques du Web, nous aspirons à faire de même pour la blockchain appliquée à la santé. Prenez l’Internet, il a fallu définir certaines normes sur lesquelles tout le monde pouvait s’appuyer. Nous espérons qu’il en ira de même pour nous.
Imaginez que Novartis déploie sa propre la blockchain et doive convaincre des milliers de fournisseurs de l’utiliser. Si une autre société fait de même, il devient impossible pour les parties concernées de suivre le produit de bout en bout. Pourquoi les médecins devraient-ils utiliser notre système plutôt qu’un autre? Le patient ne se voit pas systématiquement prescrire des médicaments Novartis. Une norme est nécessaire.

A-t-il été facile de convaincre les autres sociétés de vous rejoindre?

Daniel Fritz: Certaines ont été immédiatement d’accord, d’autres ont eu besoin de comprendre plus précisément notre objectif. Nous avons eu beaucoup d’échanges très porteurs, puisqu’ils nous ont permis d’instaurer de la confiance et une collaboration au sein du consortium, ce qui est l’essence même de la blockchain.

En quoi la présence à Bâle a-t-elle facilité le processus?

Marco Cuomo: C’est là que tout a commencé, sous la houlette de Novartis. L’ensemble des entreprises et universitaires que nous avons approchés lors de la démarche initiale du programme travaillent en étroite collaboration avec nous. Nous bénéficions aussi du fait que notre CEO soutient fortement les initiatives numériques et que notre Chief Data Officer en perçoit tout le potentiel.

Daniel Fritz: L’engouement pour la blockchain s’accélère à Bâle, au sein de Novartis et dans le monde entier. Cette technologie sera profitable aux patients et au secteur, mais il reste beaucoup à faire pour le consortium et avec les partenaires publics.

À propos

Marco Cuomo est Manager of Applied Technology Innovation et Senior Digital Solutions Architect chez Novartis. Titulaire d’un Bachelor of Science in Business Administration, il a rejoint Novartis en 2005, au poste de Business Informatics Engineer.

Daniel Fritz est Supply Chain Domain Architect pour Novartis. Il a auparavant été officier du génie dans l’armée américaine puis responsable des matériaux. Il a étudié à l’académie militaire de West Point et obtenu un Master of Business Administration de l’Université de Duke.

report Innovation

Schweizer Gütermetro nimmt nächste Hürde

10.12.2018

report ICT

Basler Softwareentwickler nimmt frisches Kapital ein

06.12.2018

report BaselArea.swiss

Expats mögen Basel am liebsten

23.11.2018

Basel - Für internationale Arbeitnehmer ist Basel die attraktivste Stadt in der Schweiz. Das geht aus einer Studie der Expat-Organisation InterNations hervor. Sechs Schweizer Städte sind dafür untersucht worden.

InterNations hat für die Studie insgesamt 72 internationale Städte untersucht und über 18.000 Expats nach ihrer Meinung befragt. Dabei sind auch Basel, Zug, Lausanne, Genf, Zürich und Bern bewertet worden. Unter diesen Schweizer Städten ist Basel die Nummer 1 für die Expats, in der Gesamtwertung reicht dies für Platz 22. Zug folgt einen Platz dahinter, während Lausanne (44.), Genf (56.), Zürich (57.) und Bern (61.) in der unteren Hälfte rangieren. Die Gesamtwertung wird von Taipei angeführt, es folgen Singapur, Manama, Ho-Chi-Minh-Stadt, Bangkok und Kuala Lumpur. Auf dem siebten Rang rangiert mit Aachen die erste europäische Stadt. Auf den drei letzten Plätzen liegen Rom, Dschidda und Riad.

An Basel schätzen die Expats insbesondere das Wirtschaftsklima, wie einer Übersicht von swissinfo zu entnehmen ist. Hier rangiert Basel unter allen 72 Städten auf dem fünften Platz. Bei der Lebensqualität kommt Basel dabei auf den zehnten Rang, wobei insbesondere das Verkehrssystem gelobt wird. Bei den Finanzen und der Wohnraumsituation liegt Basel unter allen Städten auf Platz 28. Lediglich bei zwei Aspekten fällt die Meinung etwas weniger positiv aus. So gaben 32 Prozent der Befragten an, sich in Basel nicht heimisch zu fühlen. Weltweit liegt dieser Wert im Durchschnitt lediglich bei 23 Prozent. Und 54 Prozent beklagten, dass es schwer sei, Freundschaften zu schliessen. International sehen das 34 Prozent der Befragten so. jh

report Invest in Basel region

Le Jura sur la liaison ferroviaire internationale Bienne-Belfort

04.12.2018

report Innovation

BaselArea.swiss fights antimicrobial resistance as a part of the CARB-X Global Accelerator...

04.12.2018

report BaselArea.swiss

Roivant wird mit 7 Milliarden Dollar bewertet

14.11.2018

Basel - Das Basler Pharmaunternehmen Roivant Sciences hat bei einer Finanzierungsrunde 200 Millionen Dollar eingenommen. Damit wird der Konzern nun auf einen Wert von 7 Milliarden Dollar geschätzt.

An der aktuellen Finanzierungsrunde haben sich einerseits alle bestehenden institutionellen Investoren beteiligt, wie es in einer Medienmitteilung von Roivant Sciences heisst. Das Basler Pharmaunternehmen konnte zudem mehrere neue Investoren begrüssen. Dazu gehören auch NovaQuest Capital Management und RTW Investments. Die neuen Investoren hatten an dieser Finanzierungsrunde, bei der Roivant 200 Millionen Dollar eingenommen hat, eine führende Rolle inne. Die Finanzierungsrunde läuft noch weiter und wird erst Anfang Dezember geschlossen. Mit den bisherigen Einnahmen wird Roivant Sciences nun mit circa 7 Milliarden Dollar bewertet, wie es in der Mitteilung heisst.

Seit der bislang letzten Finanzierungsrunde von Roivant im vergangenen Jahr konnte die Zahl der Produktkandidaten von 14 auf 34 erhöht werden. Die Anzahl der Einzelfirmen im Konzern stieg von sechs auf 14. Die Zahl der Beschäftigten bei Roivant und allen Tochterfirmen nahm von weniger als 350 auf mehr als 750 zu. Und die Tochterfirma Enzyvant konnte einen Zulassungsantrag für eine regenerative Therapie bei der amerikanischen Zulassungsbehörde Food and Drug Administration (FDA) einreichen.

Für das kommende Jahr erwartet das Basler Unternehmen wichtige Daten aus sechs klinischen Phase-3-Studien. Zudem sollen 2019 von Roivant Health neue Firmen gegründet werden. Diese Tochtergesellschaft wurde im Juni gegründet, um Firmen zu entwickeln, welche innovative Therapien in aufstrebenden Ländern einführen und sich auf die Entwicklung und Vermarktung von neuen Medikamenten mit Hilfe von Technologien konzentrieren. Zudem werden wachsende Umsätze von der im Herbst 2017 gegründeten Datavant erwartet, einem Tochterunternehmen, welches künstliche Intelligenz für die Datenanalyse nutzt, um klinische Tests und damit die Medikamentenentwicklung zu beschleunigen.

Roivant Sciences und seine Tochterfirmen wurden bei der Ansiedlung in Basel von BaselArea.swiss unterstützt. jh

report Innovation

The creative power of the chemical industry

04.12.2018

report Invest in Basel region

BaselArea.swiss welcomes CMAB to Basel

03.12.2018

report Production Technologies

Trois entrepreneurs, trois visions de l’industrie 4.0

05.11.2018

BaselArea.swiss a invité les start-up et les projets de l’industrie 4.0 à participer au premier Industry 4.0 Challenge. Un jury composé de personnalités du secteur a sélectionné trois finalistes: Philippe Kapfer avec NextDay.Vision, Roy Chikballapur avec MachIQ et Dominik Trost avec holo|one. Apprenez-en davantage sur leurs contributions et leur vision dans cette interview. Vous pourrez rencontrer les entrepreneurs au Salon Industries du Futur Mulhouse les 20 et 21 novembre 2018.

BaselArea.swiss: Quel problème votre entreprise souhaite-elle résoudre?

Dominik Trost, holo|one: En règle générale, nos solutions ont recours à la réalité augmentée pour apporter rapidement le savoir-faire là où le besoin s’en faire sentir. Concrètement, nous proposons des moyens intuitifs d’aide à la maintenance, par exemple des listes de contrôle holographiques ou des outils de reporting, ainsi qu’une assistance à distance aux entreprises optimisée grâce à la réalité augmentée afin de fournir des informations électroniques à des sites du monde entier parallèlement à des appels audiovisuels courants.
Nous utilisons également des hologrammes et des animations comme outils de storytelling et nous développons une application entièrement dédiée à la conception et à la présentation. Nous croyons surtout qu’il est important de faire simple: nos applications sont axées sur un ensemble fondamental de fonctionnalités puissantes et elles peuvent toutes être gérées via notre portail de gestion basé sur un navigateur. Les utilisateurs devraient pouvoir se servir de nos applications avec le moins d’efforts possible.

Roy Chikballapur, MachIQ: Nous aidons les constructeurs de machines et les fabricants à améliorer les performances des équipements et des actifs. Pour ce faire, MachIQ fournit aux constructeurs de machines un logiciel permettant de simplifier l’assistance à la clientèle et de surveiller leurs machines, et donc de réduire les interruptions non planifiées pour leurs clients. Pour les fabricants, MachIQ a créé un logiciel qui facilite l’assistance prédictive et qui combine des fonctions utiles tant pour les directeurs et les contrôleurs d’usine que pour l’équipe de maintenance. En résumé: nous donnons vie aux machines.

Philippe Kapfer, NextDay.Vision: Nous simplifions les communications entre les fabricants de machines et leurs clients et nous les rendons plus sûres. Les connexions entre deux contacts ne sont généralement pas sécurisées, elles sont donc vulnérables étant donné qu’une des parties, ou même les deux, doivent ouvrir la connexion. Cela les rend vulnérables. Qui plus est, vous devez généralement interrompre le flux de travail pour valider un partenaire.
Notre API est conçue pour aider les entreprises à créer un logiciel intégré. Par exemple, une entreprise peut mettre sa machine à jour à distance et intégrer le processus de validation directement du côté client. Le client n’a plus qu’à se connecter sur son smartphone. Il le fait en signant de la main. Le fabricant peut ensuite mettre la machine à jour à distance. Cela permet d’avoir un processus en conformité avec la réglementation, avec une traçabilité garantie.

Quand et pourquoi avez-vous fondé votre entreprise?

Philippe Kapfer: NextDay.Vision a été créée mi-2017. Avant cela, j’ai écrit, dans le cadre de ma thèse de master, un livre sur la sécurité des systèmes informatiques qui montrait comment Windows peut être piraté. Les systèmes informatiques des entreprises peuvent être facilement attaqués de l’intérieur. Par peur de subir ces attaques, de nombreuses entreprises n’utilisent pas le cloud, par exemple, et essaient de fonctionner en système fermé. En discutant avec les fabricants de machines et leurs clients, je me suis rendu compte qu’il n’y avait pas suffisamment de solutions pour régler ce problème. Lors de la numérisation, la question de savoir comment sécuriser les connexions se pose naturellement. Mon entreprise apporte des réponses à cette question.

Roy Chikballapur: Lorsque j’étais chez Schneider Electric à Paris, j’ai participé à la numérisation des offres industrielles pour différentes entreprises. Cependant, en discutant avec les constructeurs de machines et les fabricants, je me suis rendu compte qu’ils étaient aux prises avec des problèmes beaucoup plus basiques. L’un de ces problèmes fondamentaux est l’assistance à la clientèle: cela prend tout simplement trop de temps de rechercher le numéro de client, les numéros de série et de réparer le matériel. Pendant ce temps, la machine ne produit rien et ne génère que des pertes pour l’entreprise en question. L’idée de monter mon entreprise m’est venue en 2014, et j’ai lancé MachIQ en 2016.

Dominik Trost: Tout a commencé avec la présentation des lunettes Microsoft HoloLens: Nous avons assisté à la présentation et nous avons compris que la réalité augmentée prendrait de l’importance grâce à des casques. Nous avons très vite développé le premier appareil, et avons organisé de nombreux ateliers avec des entreprises dans différents secteurs d’activité. Nous avons immédiatement perçu les avantages de la réalité augmentée et les entreprises ont également compris comment elles pourraient utiliser cette technologie.
Après avoir évalué les débouchés commerciaux en Suisse, nous avons fondé notre société à la fin de cette même année, en mettant d’abord l’accent sur des cas individuels. Nous nous sommes vite rendu compte qu’une approche standardisée répondait mieux aux besoins des entreprises, mais il restait encore beaucoup à faire. Cette année, nous avons travaillé presque exclusivement sur «sphere», notre nouvelle plate-forme de réalité augmentée qui sortira à la fin du mois de novembre.

Comment avez-vous entendu parler du Industry 4.0 Challenge et pourquoi avez-vous décidé de participer?

Dominik Trost: Markus Ettin, responsable de l’automatisation et de l’industrie 4.0 du Bell Food Group a suggéré que nous pourrions être un bon candidat pour le Industry 4.0 Challenge et il nous a incités à approfondir le sujet. Bien que nous ayons une perspective internationale, il nous a semblé important de faire mieux connaître notre technologie également au niveau régional. Nous avons donc tenté notre chance...

Philippe Kapfer: Ce challenge a été pour moi une sorte de test décisif. Je voulais savoir comme notre solution allait être accueillie. Dans le Challenge industrie 4.0, j’ai eu l’occasion de voir les experts du secteur confirmer l’intérêt de mon projet. Parallèlement, le jury a reconnu que nous apportions quelque chose de nouveau dans le secteur.

Roy Chikballapur: Nous étions en contact avec l’équipe de BaselArea.swiss qui nous a aidés à quitter le canton de Vaud pour nous installer dans celui de Bâle-Ville. Sébastien Meunier, le responsable de l’initiative, a publié des informations à propos du Industry 4.0 Challenge sur LinkedIn et c’est ainsi que nous avons été informés. Je pense que les discussions de la communauté LinkedIn de BaselArea.swiss sont très emblématiques de ce qui se passe dans le secteur de l’industrie 4.0, et c’est ce qui nous a motivés pour nous inscrire.

Que signifie pour vous l’expression «industrie 4.0» et pourquoi pensez-vous que le sujet est important?

Dominik Trost: Pour nous, l’industrie 4.0 est l’évolution logique de l’industrie avec les outils et les technologies actuellement disponibles ou en cours de développement. Comme l’appellation 4.0 le suggère, nous pensons qu’il s’agit de la révolution industrielle de notre génération et qu’elle apporte des gains immenses en matière de productivité, de sécurité et d’interconnectivité. Il nous semble donc évident que l’industrie 4.0 restera un sujet brûlant au cours de la prochaine décennie, et qu’aujourd’hui est le moment idéal pour se lancer.

Philippe Kapfer: Je crois que le terme «industrie 4.0» est souvent utilisé pour vendre un nouveau produit ou service. Souvent la technologie était déjà en place avant, et elle est tout simplement utilisée de façon différente sous l’appellation industrie 4.0. Pour moi, ce terme signifie d’abord et avant tout que l’industrie est en pleine évolution.

Roy Chikballapur: Je pense qu’il y a plus derrière cette expression. Je conviens qu’on attache beaucoup d’importance aujourd’hui aux technologies qui permettent la numérisation des processus, la génération de données utiles et la création d’algorithmes que beaucoup espèrent voir remplacer les êtres humains dans plusieurs fonctions au sein des ateliers. Chez Machiq toutefois, nous nous concentrons sur les transformations des modèles commerciaux que ces technologies vont générer lorsqu’elles seront déployées à grande échelle et nous voyons que peu d’entreprises se préparent à ces transformations.
Voici un exemple: la plupart des constructeurs de machines considèrent la vente de pièces détachées et la fourniture de services de maintenance et de réparation comme leur «activité de services». Cependant, leurs clients achètent en fait l’expérience «zéro interruption non planifiée». Avec une meilleure capacité pour connecter les machines et analyser les données de performance en temps réel, il est désormais possible d’éviter les interruptions.

Toutefois, ce faisant, les constructeurs de machines verront leurs revenus de pièces détachées diminuer. Sont-ils prêts à cela? Pas tant qu’ils s’accrocheront aux modèles commerciaux actuels. Mais qu’en serait-il s’ils proposaient un contrat de type «Netflix» pour l’entretien et les pièces détachées dans lequel le client achète du temps de fonctionnement? Qu’en serait-il si un producteur de yaourts pouvait payer son fournisseur d’équipement en fonction du nombre de pots de yaourts produits chaque mois?
Cela obligerait à passer d’un modèle basé sur des investissements importants à un modèle basé sur des dépenses de fonctionnement, même dans le secteur des machines industrielles. Le modèle de l’industrie 4.0 obligera les fournisseurs à collaborer avec leurs clients et les concurrents à collaborer entre eux. Notre tâche consiste à accompagner toutes les parties dans ce processus de transformation de manière progressive, de façon à ne pas perturber inutilement les modèles commerciaux actuels.

Où le développement est-il visible, selon vous, dans la région?

Roy Chikballapur: Nous nous sommes installés à Bâle principalement en raison de sa position géographique au cœur de l’industrie de la construction de machines en Europe. Dans un rayon de 300 km, nous avons la plus grande concentration de grandes entreprises de construction de machines dans tous les secteurs importants. L’un des atouts majeurs du canton est l’intérêt qu’il porte à l’industrie 4.0. S’il existe de nombreux pôles de start-up en Europe, ils ont tendance à s’intéresser davantage à des sujets plus «séduisants» tels que la Fintech, la chaîne de blocs et l’IA.
Personnellement, j’espère que la région adoptera plutôt un domaine d’intervention plus concret et plus «réel» et qu’elle exploitera ses atouts en tant que pôle des sciences du vivant mais également en tant que centre industriel et logistique.
Nous aimerions voir une plus grande collaboration avec les start-up de l’industrie 4.0 afin qu’elles intègrent chacun de nos produits pour développer des offres plus complètes pour notre clientèle. Nous aimerions également développer notre collaboration avec les entreprises plus importantes de la région. Je suis convaincu qu’un tel intérêt porté au thème Industrie 4.0 va permettre d’accélérer l’innovation et renforcer la position de Bâle en tant que pôle de l’industrie 4.0.

Dominik Trost: En tant qu’éditeur de logiciel proposant un produit standardisé, nos perspectives ne sont pas tellement régionales, mais plutôt nationales ou définies par des barrières linguistiques. Si l’on regarde l’avancée de la réalité augmentée en Suisse et en Allemagne, il y a effectivement davantage de zones de développement ici que partout ailleurs, principalement sous la forme de start-up individuelles et de programmes universitaires.
Toutefois, la réalité augmentée est encore perçue comme une technologie expérimentale, bien qu’il existe des applications qui se sont avérées viables et bénéfiques. Il n’y a pas autant de dynamisme et de compétition qu’aux Etats-Unis ou en Asie de l’Est, ce qui est une chance pour nous, mais également un compte à rebours.

Quels sont les projets de votre entreprise?

Philippe Kapfer: Nous avons actuellement des clients principalement dans le Jura et en Suisse francophone. Outre nos produits, nous proposons également des formations et des audits sur les systèmes de sécurité de l’information. A l’avenir, je veux consacrer encore davantage de capacités au développement. Nous ciblons le marché national ainsi que les marchés internationaux avec notre logiciel de sécurité et notre API. Le marché de la cybersécurité connaît une croissance annuelle de dix pour cent, mais il n’y a pas assez de monde pour répondre à cette évolution.
NextDay.Vision fournit un logiciel qui répond à un besoin et permet aux entreprises de respecter plus facilement des normes de sécurité élevées. Nous voulons faire entrer la cybersécurité dans les mentalités du secteur. Cela inclut la mise en place de connexions entre les clients et les fabricants sans pour autant compromettre la sécurité des données. Nous sommes convaincus que nous allons continuer à nous développer grâce à notre produit et notre vision.

Dominik Trost: A ce stade, tout ou presque est possible. Nous développons activement notre réseau de distributeurs et nous regardons également au-delà des frontières. Nous faisons déjà la promotion de nos solutions en Allemagne et nous étudions nos options dans d’autres pays. La concurrence étrangère va très certainement pénétrer le marché européen, il est donc important pour nous d’agir rapidement et de manière décisive. Nous avons mis sur pied une équipe compétente, et nous sommes extrêmement confiants dans la qualité de nos produits, nous avons donc hâte de voir ce que l’avenir nous réserve.

Roy Chikballapur: MachIQ se positionne comme un acteur neutre et indépendant des marques qui propose des produits logiciels pour la gestion des performances des actifs permettant de connecter les constructeurs de machines à leurs utilisateurs industriels finaux. Le logiciel Machiq crée la dynamique permettant la création d’une «coopérative de données» pour l’industrie 4.0. La mise en commun des données bénéficie à tous les utilisateurs du système, mais elle est gérée de façon sécurisée pour ne pas compromettre les relations que les entreprises ont établies avec leurs fournisseurs et leurs clients, ni la dynamique concurrentielle entre les sociétés du secteur.
Nous avons pour ambition de devenir le «système d’exploitation des entreprises» du monde de l’industrie 4.0. Si de nombreuses entreprises ne pensent pas à cela, dès que nous leur présentons notre vision, elles nous comprennent immédiatement et elles voient ce que nous essayons de faire. Nous constatons une croissance de notre clientèle. Par conséquent, nous nous attachons à embaucher les talents adéquats et à développer rapidement notre équipe.

Texte: Annett Altvater

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SOLO Swiss, à Porrentruy, dans le canton du Jura, construit des fours industriels pour le traitement thermique des métaux depuis 1924. L’entreprise familiale, qui a pignon sur le monde, se développe dans l’industrie 4.0 et se bat pour trouver la main-d’œuvre qualifiée indispensable à ses activités, contre les effets du franc fort et avec des contraintes administratives parfois lourdes. Rencontre avec Anne-Sophie Spérisen, présidente et CEO.

BaselArea.swiss: J’imagine que l’industrie 4.0 est un axe de développement pour vous?

Anne-Sophie Spérisen: Absolument. Par industrie 4.0, on entend la récolte de toutes les données disponibles sur une machine pour les convertir en informations ou «impulses» pour d’autres vecteurs – remontées dans l’ERP (Enterprise Resource Planning), par exemple. Il s’agit aussi de charger et décharger des informations sur la maintenance préventive ou corrective d’une machine. Des alertes se produisent en effet si une turbine arrive progressivement en bout de course. Cela peut être aussi des données de gestion remontées au cockpit de pilotage.

Le potentiel est-il important en termes d’industrie 4.0 dans votre entreprise?  

Oui. Sur nos types de machines, toutes les informations sur chacune d’elles peuvent potentiellement être remontées en amont. L’industrie 4.0 pourrait également être très utile pour la maintenance. Ainsi, on pourrait très bien imaginer fournir des lunettes connectées à notre client pour que nos techniciens, depuis la Suisse, puissent guider celui-ci devant sa machine à Shanghai pour qu’il dépanne lui-même en suivant nos instructions. Notre objectif est vraiment de faire en sorte que l’industrie 4.0 soit un vrai plus pour le client, pour la production, la maintenance, la surveillance, la productivité des machines et le cockpit de gestion.

On a parfois tendance à mettre tout et n’importe quoi dans l’industrie 4.0. Mais de quoi s’agit-il exactement?

C’est l’extraction et le traitement des données d’une manière inédite. Dans l’industrie 4.0, on essaye de relier les nouvelles technologies, les nouveaux processus avec, précisément, cette industrie 4.0. En fin de compte, il s’agit presque de la création de nouveaux produits ou services. C’est la raison pour laquelle nous disposons, depuis deux ans, d’un ingénieur entièrement dédié à ce projet, même s’il n’est pas tout seul à s’en occuper. Il doit maîtriser parfaitement l’informatique, mais aussi le traitement des données et toutes les nouvelles technologies (capteurs, sensors) et possibilités qui y sont liées, car cela évolue en permanence. 

Quid de la maintenance?

Il s’agit pour nous d’un thème primordial. Nous proposons dans ce domaine des portails Internet privés à nos clients. Ils peuvent se connecter sur leurs machines à distance et suivre leur production online. Nous pouvons placer des capteurs partout sur la machine. Ils génèrent des informations pertinentes, qui peuvent ensuite être retransmises sous une forme cohérente, intelligente et intelligible au client, selon ses besoins. Nous devons en fait rendre toutes les informations disponibles pour le client sous la forme qu’il souhaite. Par exemple, l’intégralité de l’historique de la maintenance de son four.

Toujours à propos d’industrie 4.0, trouvez-vous les compétences nécessaires dans le Jura?

Non, ce n’est pas évident. Il y a peu d’écoles formatrices. Et ce sont surtout des spécialistes IT que nous recherchons, spécifiquement pour l’industrie 4.0, mais qui doivent aussi comprendre la technique. Il nous faut à la fois des experts IT et des ingénieurs mécaniques et électriques. Nous sommes ici dans une région de microtechnique, ce qui ne correspond pas à notre domaine d’activité.

L’avenir de SOLO passe par…

…la parfaite maîtrise du process du four, c’est-à-dire tout ce qui se passe à l’intérieur de celui-ci et sur le pilotage de la machine. Le client exige des pièces parfaites après traitement, sans nécessité de reprise, avec la garantie qu’elles respectent les normes qualité de plus en plus exigeantes dans le domaine automobile (CQi9), ou dans l’aéronautique (AMS 2750). La complexité des pièces à traiter, les nouveaux alliages, les nouvelles techniques de production des pièces métalliques (impression 3D), voici notre avenir. Il s’agit là du contrôle parfait du process thermochimique de nos machines. En fait, c’est la métallurgie pilotée et contrôlée par ordinateur.

Pourrez-vous continuer à produire en Suisse?

C’est un défi, car nous vendons seulement 20% de nos machines en Suisse et nous exportons le reste dans le monde entier, car nos machines sont destinées à des industries de niche. A cela s’ajoute le problème du franc fort et les difficultés de trouver des ingénieurs qualifiés dans le Jura, surtout lorsque le marché du travail est en bonne santé. C’est un véritable enjeu pour nous. Une autre difficulté réside dans la complexité des normes et règlements, qui deviennent toujours plus lourds administrativement. En même temps, il s’agit d’une chance pour nous, car cela nous protège de la concurrence des pays low cost, qui ne peuvent pas maîtriser les nouvelles normes de plus en plus exigeantes. Enfin, rester compétitifs, au niveau des prix, est un défi. Avec les nouvelles technologies, nous disposons heureusement de pistes pour améliorer encore notre compétitivité.

Etes-vous optimiste?

Je le suis de nature, même si c’est une lutte au quotidien. Il y a tellement de paramètres qui peuvent bouger à toute vitesse. Par bonheur, les marchés sont stables pour l’instant, nous bénéficions d’une bonne croissance dans la plupart d’entre eux en Europe, en Russie et en Asie et disposons de produits de qualité adaptés à nos marchés de niche. Nous pouvons enfin compter sur une super équipe et avons des développements techniques en vue. 

Que peut-on dire du marché chinois?

Au début, soit dans les années 70 et 80, nous vendions nos fours à des centrales d’achat chinoises. Et nous avons aussi travaillé avec des représentations là-bas. Dans les années 2000, nous nous sommes lancés dans un partenariat avec une entreprise locale. Et, actuellement, nous fonctionnons avec une unité de production à Canton avec une centaine d’employés. Une entreprise gérée par une famille, dont les membres sont devenus des amis. C’était nécessaire et même indispensable de produire sur place pour le marché chinois, en particulier pour pouvoir répondre aux appels d’offres des entreprises gouvernementales.

Comment décririez-vous l’effet femme à la tête d’une entreprise?

Personnellement, ça ne me pose aucun problème. Je suis très à l’aise avec ça. Certains interlocuteurs sont déstabilisés, car une femme est peut-être plus directe qu’un homme. On ose poser des questions, on est plus tenace. J’ai toujours grandi en étant la seule fille ou une des rares femmes: il y en a très peu dans le milieu industriel, ce que je regrette. Il n’y a aucune différence dans la manière de diriger entre un homme et une femme. Ça dépend juste du caractère et de la sensibilité.

www.solo.swiss

Interview: Didier Walzer

report Precision Medicine

Three projects to start in the DayOne Accelerator

03.12.2018

report Innovation

Basler Forscher erhalten europäische Fördermittel

30.11.2018

report Life Sciences

«Notre activité est la plus belle du monde»

04.09.2018

Le parcours de Giacomo di Nepi est impressionnant: ancien cadre supérieur de grandes entreprises, il s’est orienté vers les biotechnologies et assume actuellement la fonction de CEO de Polyphor, dont il a orchestré l’introduction en bourse en mai 2018. Nous nous sommes entretenus avec Giacomo sur le service aux patients, le timing d’une introduction en bourse et le personnel dont les sociétés actives dans les biotechnologies ont besoin.

BaselArea.swiss: Que suivez-vous actuellement – vos e-mails ou l’évolution boursière?

Giacomo di Nepi: Les e-mails et les réunions sont encore ma priorité. Je garde bien entendu un œil sur la Bourse, mais la volatilité est telle que je n’essaie plus d’interpréter le marché à court terme. Je suis néanmoins l’évolution de l’action et m’engage clairement à faire en sorte qu’elle s’apprécie et apporte une plus-value aux actionnaires qui nous ont fait confiance et investi dans nos idées, notre technologie et notre équipe.

Vous avez travaillé dans de grandes entreprises telles que McKinsey et Novartis. Qu’est-ce qui vous a incité à rejoindre une start-up comme Polyphor?

C’est vrai, j’ai travaillé dans des multinationales, mais aussi dans d’autres sociétés. Mon dernier poste était chez InterMune, une société californienne active dans les biotechnologies. J’ai lancé ses activités européennes à partir de rien, depuis mon domicile. Lorsqu’il faisait beau, nous tenions nos réunions dans le jardin plutôt que dans la salle à manger. Cette société est devenue une entreprise de 200 personnes concentrées sur un médicament destiné aux patients atteints de fibrose pulmonaire idiopathique. Dans une start-up, on peut appréhender toutes les dimensions d’une société d’un point de vue beaucoup plus large. C’est ce qui m’a séduit chez Polyphor, mais d’autres raisons m’y ont aussi attiré.

A savoir...?

… la science absolument fantastique qui est sans aucun doute l’un de ses piliers. Polyphor est une entreprise qui a découvert la première nouvelle classe d’antibiotiques contre les bactéries à Gram négatif des 50 dernières années. C’est une innovation fondamentale. La résistance aux antibiotiques devient un problème critique. Certains patients contractent une infection, puis sont traités avec 20 médicaments différents mais meurent quand même. C’est inacceptable. A l’heure actuelle, la pneumonie à Pseudomonas aeruginosa a un taux de mortalité de 30% à 40%. De même, si une femme atteinte d’un cancer du sein métastatique est traitée en chimiothérapie de troisième ligne, elle ne dispose que de rares options thérapeutiques et son pronostic est très sombre. Nous voulons sauver des vies et donner plus de temps aux patients. Pour moi, c’est à cause de cela que notre activité est la plus belle du monde. Cela me brise le cœur de voir ces patients.

Donc vous rencontrez des patients?

Oui, bien sûr. J’ai récemment invité une patiente chez Polyphor: une femme exceptionnelle souffrant d’une colonisation de Pseudomonas qui participé aux essais cliniques précédents. Son formidable courage et sa volonté de se battre pour vivre sont très émouvants et une source d’inspiration pour chacun d’entre nous. Elle nous a parlé de son expérience, car je pense que chacun devrait pouvoir ressentir ce que nous essayons de réaliser, surtout ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le développement, par exemple le personnel comptable qui ne voit normalement que les factures liées aux essais cliniques.

D’une société de recherche, Polyphor s’est transformée en une entreprise biopharmaceutique axée sur l’activité de R&D (recherche et développement) au cours des dernières années. Comment l’organisation a-t-elle digéré cette mutation?

En passant d’une étape à l’autre, on place la barre de plus en plus haut parce que le développement implique des projets pluriannuels complexes qui requièrent d’énormes investissements. Il faut vraiment changer d’état d’esprit. En ce qui me concerne, j’aime le changement. L’administration ne m’intéresse pas vraiment. D’ailleurs, ce changement-là était essentiel. Cela dit, nous avons encore une importante activité de recherche spécialisée dans les antibiotiques et l’immuno-oncologie, dont l’ambition est de trouver et créer d’excellents composés.

Bâle semble être devenue une zone-clé pour les antibiotiques dernièrement.

Les antibiotiques ont été négligés par de nombreuses grandes entreprises. A l’instar du principe de Pascal : tout vide peut être comblé. Aujourd’hui, de petites firmes avec un fort esprit d’entreprise deviennent des leaders mondiaux – et Bâle joue un rôle clé à cet égard. C’est sûr, nous bénéficions d’une très bonne base scientifique à Bâle. A mon avis, Bâle est l’endroit idéal pour faire de la R&D. Et je ne serais pas surpris de voir les grandes entreprises revenir...

Polyphor est cotée à la SIX Swiss Exchange depuis mai 2018, générant un produit brut d’introduction de 165 millions de francs suisses. Est-ce qu’une introduction en bourse était l’option optimale pour Polyphor?

Avec un peu de chance, une société active dans les biotechnologies a un produit qui n’est plus qu’à un pas de la commercialisation. Nous en avons deux: notre antibiotique Murepavadin a commencé la phase III pendant notre négociation d’un programme avec la FDA (Food and Drugs Administration américaine) autorisant le lancement de notre médicament immuno-oncologique Balixafortide sur le marché avec une seule étude pivot. Nous sommes donc dans une situation unique. Mais ces études exigeaient des capitaux importants. Depuis notre introduction en bourse, nous disposons des ressources pour développer nos produits et, s’ils répondent aux attentes, les mettre à disposition des patients qui en ont besoin. L’IPO (initial public offering) était un passage obligé à ce stade de notre évolution.

Quelles conditions ont dû être remplies en vue de l’IPO?

Une introduction en bourse est une opération intéressante. C’est un peu comme si l’on passait une visite médicale complète. Les investisseurs ne connaissent pas la société, mais nous voulons qu’ils soutiennent nos idées, notre vision et notre équipe. Cela signifie qu’ils doivent nous faire confiance. Pour acquérir cette confiance, nous devons être complètement transparents et expliquer en détail l’activité de la société ainsi que les risques et opportunités auxquels elle fait face. Au final, les résultats ont été exceptionnels parce que nous étions la plus grande IPO biotechnologique de Suisse des dix dernières années. De plus, nous étions parmi les trois leaders européens au cours des trois dernières années,

Quel rôle a joué le timing?

Le timing est important, mais pas critique. Le premier trimestre 2018 était excellent pour les IPO mais le deuxième trimestre n’était pas fantastique. Une douzaine de sociétés a été introduite en bourse pendant cette période. Il se peut qu’une IPO valide doive être reportée si le timing n’est pas idéal. Mais on ne procède jamais à une IPO non valide à cause d’un timing parfait.

Quelles ont été les réactions à l’IPO de Polyphor?

A l’interne, nous sommes ravis de pouvoir nous employer à mettre nos médicaments à disposition des patients. Mais nous restons conscients de notre responsabilité et réaffirmons notre engagement. En externe, notre introduction en bourse démontre bien les capacités de la Suisse et surtout de Bâle dans le domaine pharmaceutique. L’IPO était une phase de haute visibilité, de reconnaissance publique. D’une certaine manière, une introduction en bourse révèle l’intensité en investissement de cette activité. J’espère que notre capacité à lancer de nouvelles sociétés, à les faire prospérer et à mettre de nouvelles thérapies à disposition des patients est un bon signe pour l’ensemble du secteur.

Pourquoi avez-vous choisi la bourse suisse?

Comme nous avions déjà une importante base d’actionnaires en Suisse, il nous a semblé tout naturel de demander notre cotation à la bourse suisse. Notre société est connue ici. La Suisse est un marché fantastique, je suis ravi de notre choix. A vrai dire, je me demande pourquoi si peu d’entreprises s’y engagent. Les fonds y abondent et il y a des investisseurs versés dans le secteur pharmaceutique et disposés à y prendre des risques.

Quels sont les projets de Polyphor à moyen terme?

Notre vision est claire: Nous voulons devenir un leader dans le domaine des antibiotiques et contribuer à contrer et réduire la menace que posent les pathogènes multipharmacorésistants. Parallèlement, nous voulons faire progresser une nouvelle classe de médicaments immuno-oncologiques. Nous développons des thérapies de troisième ligne contre le cancer du sein métastatique. Les femmes qui en souffrent disposent de très rares options thérapeutiques. Mais nous estimons que le potentiel de ce médicament peut dépasser le cadre de cette population de patients, par exemple pour les premières lignes du cancer du sein ou d’autres combinaisons et indications. Cela nous ferait entrer sur un marché beaucoup plus concurrentiel.

Comment pourrez-vous franchir le pas?

Nous devons veiller à ce que notre organisation et notre culture soient appropriées pour effectuer nos études de manière efficace. Nous voulons faire en sorte que tous les rouages organisationnels fonctionnent et que nous ayons toutes les compétences requises.

Comment allez-vous y parvenir?

Les talents sont, à mon avis, un élément-clé de la réussite d’une société, voire l’unique facteur de réussite. Je consacre donc beaucoup d’efforts et d’engagement à la recherche de talents. Je conduis deux ou trois entretiens avec certains candidats, cela ne me dérange pas. Ils ont aussi des entretiens avec leurs futurs collègues. Quand je travaillais chez Novartis, j’ai eu d’excellentes expériences avec les jeunes talents. Pourquoi? Parce qu’ils ont à la fois l’intellect et les capacités. Il importe peu qu’ils aient une expérience limitée puisque le reste de l’organisation en abonde. A l’inverse, en biotechnologie, il est impératif de recruter des personnes dotées de l’expérience pertinente car les autres collaborateurs n’en disposent pas encore.

Quel changement culturel intervient quand on passe d’un grand groupe pharmaceutique à une société active dans les biotechnologies?

L’expérience n’est qu’un morceau du puzzle. J’ai rencontré beaucoup de candidats chevronnés – mais incapables de faire une photocopie ou de travailler à moins d’avoir trois subalternes. Il ne conviennent pas non plus.Je recherche donc des personnes ayant un profil quasiment «schizophrénique»: en biotechnologie, on a besoin de collaborateurs qui conjuguent expérience, capacité et vision mais sont aussi disposés à retrousser leurs manches, prennent des décisions pratiques et travaillent indépendamment.

report Precision Medicine

BC Platforms unterstützt britische Biobankplattform

27.11.2018

report Life Sciences

Polyphor gewinnt Swiss Technology Award

26.11.2018

report Invest in Basel region

Basler Pharmafirmen gehen bei Investitionen voran

15.07.2018

Basel - Die 24 Pharmakonzerne, die Mitglieder beim Verband Interpharma sind, haben im vergangenen Jahr 7 Milliarden Franken für Forschung und Entwicklung in der Schweiz ausgegeben. Dabei gehen Roche und Novartis voran.

Die 24 Interpharma-Konzerne haben 2017 weltweit insgesamt 96 Milliarden Franken für Forschung und Entwicklung ausgegeben. In die Schweiz flossen davon 7 Milliarden Franken. Damit übersteigen ihre Schweizer Forschungsinvestition den Umsatz, den sie in der Schweiz erzielen, um mehr als das Doppelte. Dies belegt laut dem Verband die grosse Bedeutung des Forschungsstandorts Schweiz und den Innovationsgedanken innerhalb der Firmen.

Insbesondere Firmen in der Schweiz wie Roche und Novartis haben viel für Forschung und Entwicklung am Standort Schweiz ausgegeben. Aber auch Firmen ohne Schweizer Hauptsitz wie Johnson & Johnson tätigten den Angaben zufolge grosse Investitionen. Zusätzlich zu den Investitionen in die Forschung haben die Unternehmen rund eine halbe Milliarde Franken für Anlagen wie technische Geräte, Maschinen, Gebäude- und Betriebsausstattung ausgegeben.

Interpharma betont in einer Medienmitteilung zur Studie auch die wichtige Rolle der Pharmabranche für die Schweizer Exportwirtschaft. Ausserdem hebt der Verband hervor, dass zwischen 2012 und 2016 aus der Schweiz über 86 Patente pro Million Erwerbstätige in der pharmazeutischen Forschung angemeldet wurden. Das sind doppelt so viele wie in Dänemark und fast fünfmal so viele wie in Deutschland.

In der Studie sind auch die Umsätze der untersuchten Firmen aufgeführt worden. Hinter Pfizer (47,4 Milliarden Dollar) folgt bereits Novartis (46,6 Milliarden Dollar). Roche (39,9 Milliarden Dollar) belegt hinter Johnson & Johnson und Sanofi den fünften Rang. ssp

report Life Sciences

Santhera spannt mit Idorsia zusammen

26.11.2018

report Life Sciences

GETEC übernimmt Infrapark Baselland

20.11.2018

report Invest in Basel region

Basel hat das grösste wirtschaftliche Potenzial

13.07.2018

Basel - Die Stadt Basel hat im europäischen Vergleich das grösste wirtschaftliche Potenzial. Das geht aus einer neuen Studie von BAK Economics hervor. Das verdankt sie ihrer ausserordentlichen Wettbewerbsfähigkeit. Auch Genf und Zürich sind unter den ersten fünf.

BAK Economics hat in einer Studie das wirtschaftliche Potenzial der 65 wichtigsten Städte und 181 Regionen Europas untersucht. Ihr Ergebnis: Die Schweizer Städte und Regionen stehen ganz oben im Economic Potential Index. Unter den Städten schwingt Basel mit 116 Punkten ganz oben aus. Dazu hat vor allem die Spitzenstellung bei der Wettbewerbsfähigkeit mit 124 Punkten beigetragen. Bei der Attraktivität nimmt die Stadt am Rheinknie mit 109 Punkten den dritten Platz ein, bei der tatsächlichen wirtschaftlichen Leistung mit 114 Punkten immer noch Platz drei. Auf Platz zwei unter den Städten mit dem höchsten wirtschaftlichen Potenzial folgt Genf mit 115 Punkten, auf Platz drei London mit 113 und auf Platz vier Zürich mit 112 Punkten. Die Stadt an der Limmat ist zugleich auch die attraktivste aller 65 untersuchten Städte.

Im Vergleich der Regionen wird Basel als Teil der Nordwestschweiz gerechnet. Diese schneidet mit 111 Punkten auf Platz vier ab. In der Wettbewerbsfähigkeit kommt sie mit 117 Punkten noch auf Platz zwei, hinter der Hauptstadtregion Stockholm mit 122 Punkten.

Zürich kommt als beste Region mit 112 Punkten auf Platz drei hinter der Region Stockholm auf Platz eins und der Grossregion London auf Platz zwei. Überhaupt haben die Schweizer Regionen im europäischen Vergleich das höchste wirtschaftliche Potenzial: Die Genferseeregion kommt auf Platz sechs, die Zentralschweiz auf Platz sieben und das Tessin auf Platz acht. Damit besetzen die Schweizer Regionen die Hälfte der ersten zehn Plätze. stk

report Innovation

Universitätsspital bekämpft multiresistente Bakterien

16.11.2018

report BaselArea.swiss

Baselland unterstützt verstärkt Start-ups

15.11.2018

report Life Sciences

«Les processus tuent l’innovation»

03.07.2018

Le serial entrepreneur Neil Goldsmith est attiré par de nouveaux projets. Dans un entretien avec lui, nous avons voulu en savoir plus sur le repérage des talents d’entrepreneur et sa participation actuelle à BaseLaunch.

BaselArea.swiss: Vous avez fondé et dirigé plusieurs sociétés au cours des 30 dernières années. Comment avez-vous su que l’entrepreneuriat était votre voie?

Neil Goldsmith: Totalement par hasard. Je visais un PhD, mais un problème politique a soudainement mis un terme à cette ambition et je me suis demandé ce que j’allais faire. Ma première société appliquait la théorie des jeux au secteur de la publicité, mais j’ai vite compris que cela ne répondait pas à mes attentes. C’est alors que je suis tombé sur une offre d’emploi parue dans le Sunday Times: une société de conseil recherchait une personne pour aider et conseiller les nouvelles entreprises qui se lançaient dans le domaine des sciences de la vie. L'une de ces entreprises était située en Suède et m’a recruté plus tard comme médiateur dans le développement des affaires, puis on m’a proposé le poste de PDG dans une société danoise de diagnostic, vendue peu de temps après à Roche. J’avais 31 ans à l’époque. Les investisseurs de cette compagnie m’ont alors demandé de devenir PDG de deux autres start-ups de leur portefeuille et c’est ainsi que, de fil en aiguille, je me suis investi de plus en plus activement dans la création en tant que telle de nouvelles entreprises. Certes, l’initiative venait de moi, mais ensuite mon parcours professionnel est devenu une évidence.

Vous avez souvent fait partie de petites entreprises qui ont ensuite grandi. Comment cette transformation a-t-elle influencé la possibilité d’innover?

Pour moi, l’innovation consiste à voir quelque chose que les autres n’ont pas encore vu. Un phénomène beaucoup plus susceptible de se produire dans les petites entreprises. Les grandes entreprises doivent tôt ou tard mettre en place des processus, et les processus tuent l’innovation. Il y a toujours des exceptions et la possibilité de retarder l’effet des processus. Google, par exemple, a confié de nombreuses décisions aux collaborateurs, en première ligne pour stimuler l’innovation. Mais, pour ma part, je pense que les processus vous ralentissent.

Quelle est la principale différence en termes de gestion entre société privée et société publique et dans quel domaine êtes-vous le plus à l’aise?

Lorsque vous passez du privé au public, vous changez d'investisseurs et de conseil d’administration. Dans le privé, investisseurs et conseil d’administration sont étroitement liés, les membres de votre conseil d’administration ont leurs propres intérêts en jeu. Dans le public, ces rôles sont plutôt éloignés et les membres du conseil d’administration sont davantage des «gardiens». Même s’ils sont très compétents, ils seront inévitablement moins enclins à prendre des risques, ce qui est certainement une bonne chose quand il s’agit d’une banque, mais je ne suis pas sûr que ce soit approprié pour les projets de haute technologie. La nature même de l’entreprise publique altère aussi son mode de communication. Dans une entreprise privée, les débats peuvent être plus ouverts. Vous l’aurez deviné: je suis plus à l’aise dans le privé.

Selon vous, qu’est-ce qui est capital pour le lancement d’une entreprise innovante?

Trouver les bonnes personnes constitue le seul vrai défi. Il ne s'agit pas tant des compétences spécifiques qui sont difficiles à trouver, mais de la capacité à fonctionner dans un environnement très fluide et ambigu. Sans disposer de toutes les ressources ou informations dont vous avez besoin, il faut être capable de prendre les bonnes décisions. Les cadres supérieurs de grandes entreprises peuvent en particulier éprouver des difficultés à s’adapter à une start-up. Tout le monde est capable d’apprendre rapidement, mais si au bout de quelques mois après leur intégration, certains demandent plus de structures et considèrent leur conditions de travail fluides comme chaotiques, il est probable qu’ils ne s’adapteront pas, même si bien sûr, certaines fonctions exigent un cadre structuré. Je dirai que ça fonctionne une fois sur deux.

Vous avez décidé de transférer en Suisse la dernière société que vous avez dirigée, à savoir Evolva. Vous avez quitté Evolva l’année dernière, mais pas la Suisse…

Evolva était à l’origine une société danoise, mais le manque de moyens financiers et de ressources humaines était un frein à nos projets de l’époque. Nous avons envisagé les Etats-Unis, le Royaume-Uni et la Suisse comme sites possibles et finalement, c’est la Suisse qui l’a emporté. Bâle, qui est un pôle des sciences de la vie, était un choix évident. Face à l’impossibilité de trouver des laboratoires, l’organisation précédente de BaselArea.swiss nous a aidés avec BLKB pour l’achat et la transformation d’un vieil entrepôt en laboratoire. Le choix de ce site était une bonne décision et j’apprécie toujours de vivre à Delémont.

Vous n’avez pas une réputation d'oisiveté. Quels sont vos projets actuels?

Je travaille actuellement à la création d'un nouveau groupe d'entreprises, tant dans les secteurs traditionnels de la santé que dans le secteur de la consommation. Ces deux domaines ont un potentiel énorme, mais ont besoin de nouveaux modèles d'affaires. Je suis également membre du conseil d'administration de la société de biotechnologie Unibio, qui a réussi à exploiter économiquement le processus de fermentation du méthane en protéines. Je soutiens également les start-ups par le biais d'organisations à but non lucratif telles que BaselArea.swiss et son programme d’accélération dans la santé BaseLaunch.

Quel potentiel voyez-vous sur la scène des start-ups à Bâle et comment contribuez-vous à sa mise en forme avec BaseLaunch?

Au vu des talents dans le domaine des sciences et de l’expertise sans égal en matière de gestion des grandes entreprises, Bâle devrait jouir d’un réel dynamisme dans le secteur des start-ups. Le potentiel financier de la Suisse est un autre atout. Je pense qu’un peu plus de dynamisme est souhaitable. Traditionnellement, les plus grands talents sont récupérés par les grandes entreprises, sans entraîner pour autant un lien fort entre ressources financières et idées. BaseLaunch s’attache depuis deux ans à réduire cette lacune en exploitant les compétences des grandes entreprises pharmaceutiques au profit de la la formation de projets à leurs prémices. Notre objectif futur est d’aller plus loin avec cette approche.

Où trouvez-vous des projets pertinents qui valent la peine d’être défendus?

Lorsqu’une entreprise grandit, elle s’approche inévitablement de ses objectifs. Je ne crois pas avoir jamais observé le contraire. Cela signifie qu’un grand nombre de points intéressants perdent de leur priorité. J’essaie de comprendre ce que les sociétés ne veulent plus, l’idée étant de pouvoir se lancer avec des ressources un minimum travaillées et fondées commercialement. L'innovation ne provient pas uniquement des universités. Parfois, je pense que le secteur public l'oublie lorsqu'il dresse ses offres de soutien.

Quels sont les objectifs et les valeurs que vos projets ont en commun? Y a-t-il un fil rouge?

J’aime créer des produits qui ont du sens et font une réelle différence pour une partie au moins du monde, qui ne sont pas des «me too». Ainsi, avec la société Personal Chemistry que j’ai co-fondée en 1996, nous avons été les pionniers de l’application des micro-ondes à la synthèse chimique organique, et aujourd'hui, la quasi majorité des laboratoires de découverte utilise un ou plusieurs de ces instruments au quotidien. Je suis vraiment heureux lorsque je vois l’un de ces instruments, même s’ils proviennent de l’un de nos concurrents.

Est-il facile pour vous de trouver des fonds pour vos projets?

Ce n’est jamais facile et l’un des problèmes est que les investisseurs aiment chasser en meutes et ont donc tendance à éviter les idées qui se démarquent trop. Même si elles leur plaisent, ils savent qu'ils ne seront pas les seuls à convaincre. L’Europe est trop conservatrice concernant le financement de nouvelles idées. C’est frustrant car je pense que les idées qui sont au-delà du point de mire général peuvent aussi représenter des opportunités, comme les Américains l’ont prouvé maintes et maintes fois.

Selon vous, à quel moment faut-il quitter une entreprise?

Lorsque l’optimisation est atteinte, je pense qu’il est temps pour moi de passer à autre choses. C’est un processus normal que connaissent de nombreuses entreprises: lorsqu’une entreprise a trouvé son juste équilibre, elle s’approche de plus en plus de son optimisation, mais ce n’est plus pour moi. J’aime créer. Et il est clair que je n’emprunte jamais le même chemin deux fois.

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“Basel has all the ingredients required to host a successful company”

11.06.2018

The physician and pharmacologist Nicole Onetto is a member of the Board of Directors at the Basilea Pharmaceutica AG. In the Interview that was featured in Basilea’s annual report she talks about current challenges in oncology.

Great strides are being made in the long-term treatment of oncology patients. As an oncology expert, what do you find to be the most important advancements in the industry?

Nicole Onetto: We see spectacular results in terms of long-term survival in quite a few diseases where, less than ten years ago, there were no new treatments available. And for many forms of cancer, where previously we had only access to traditional therapies such as surgery, radiation therapy and chemotherapy, we have been able to take advantage of the new molecular understanding of cancer to personalize the treatment for each patient. This has facilitated the development and the utilization of targeted therapies associated with superior efficacy and reduced toxicity compared to traditional treatments. Finally, in the last few years, we have been able to harness the potential of the immune system to develop new therapeutic approaches which stimulate our own immune defenses to control cancer growth.

What do you see as the next major treatment improvements that may be achieved in the short and mid-term?

Definitely the further development of immune therapies for cancer patients seems more and more important. These new modalities will need to find the right place in the management of patients and will have to be used in combination with more traditional therapies. The cost-effectiveness of these innovative technologies will also need to be evaluated. Another very important topic will be minimizing toxicity of treatments and avoiding over-treatment.

How can companies succeed in clinical development?

With a more personalized approach to cancer treatment, new opportunities do exist to develop drugs associated with high efficacy in well-defined patient populations. However, drug development will always require patience, perseverance and scientific rigor. Many challenges still remain in treating cancer patients, despite the important progress that has been made. Among others issues, drug resistance is a significant hurdle and continues to be in the focus of Basilea. For patients with resistant diseases, not so long ago, the only possible approach was to change to a new drug, often a new chemotherapy. Now we have gained more insight into the mechanisms of resistance. In addition, many researchers all over the world are investigating the best ways to circumvent treatment resistance. Other important factors are collaborations between academia and the private sector such as companies like Basilea, to develop new innovative drugs to benefit patients.

How can this be supported?

The use of biomarkers to help choose the most appropriate treatment regimen and to select the patients with the highest probability of response to treatment has and will continue to have a major impact on the development of new cancer agents. Biomarker data are key to the design of development plans of new drugs and to go/no go decisions. These data are now often incorporated in the approval process and subsequent commercialization of new drugs. This approach, based on scientific evidence to select new drugs, is one of the major advances that are currently transforming the research and development process as well as clinical study methodology.

Do you see advantages for Basilea being located in Basel?

Basel has all the ingredients required to host a successful company: a vibrant research community, an international reputation of excellence in the pharma industry, a pool of talented people and a strong and stable economy. Basel is a leading life-science hub with the presence of an excellent university, the headquarters of established large pharmaceutical companies and many start-ups and innovative ventures. There are many similarities between Basel and the few well established biotechnology hubs in Europe and North America. This favorable environment has already helped Basilea build a very strong company and should continue to support its further success. So I am delighted to have been elected by Basilea’s shareholders as a member of the board and look forward to playing an active role in the Basel biotech community.

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La passion, l’ingéniosité et le plaisir d’aller au travail font partie des valeurs d’entre...

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«Nous n’hésiterons pas à prendre des risques»

05.06.2018

Vous avez construit une entreprise à partir de zéro. Quels sont les ingrédients essentiels?

Dans le domaine de la biotechnologie, vous avez besoin de trois ingrédients principaux pour monter une entreprise performante: de bons médicaments, de bonnes personnes et un capital suffisant. Bien sûr, il est difficile de savoir quels médicaments pourront être commercialisés ou pas avant de mener une recherche clinique, alors j’ai lancé Roivant dans l’ambition d’avoir un large portefeuille – une entreprise dont le succès serait mesuré par le nombre et la qualité des médicaments que nous livrons sur le marché, mais en même temps une entreprise qui ne serait pas définie par le succès ou l’échec d’un médicament donné. Je crois que le succès à long terme de l’entreprise dépendra de la qualité de nos collaborateurs et de notre culture d’entreprise qui met l’accent sur la création de valeur et l’innovation dans tous les domaines de nos activités. C’est un secteur coûteux et risqué où vous devez investir des sommes considérables avant de connaître le résultat final et je suis très reconnaissant pour le soutien apporté par nos investisseurs. Mais en fin de compte, l’argent que nous avons recueilli n’est pas une réussite en soi, c’est juste un ingrédient. 

Roivant a grandi rapidement. Comment maintenez-vous l’esprit d’entreprise au sein de la société?

Le maintien d’une culture entrepreneuriale est au cœur de notre modèle. Notre société se base sur le principe que les petites entreprises tendent à être plus efficaces, c’est pourquoi nous n’avons pas organisé Roivant comme un centre de commande et de contrôle unique et centralisé. Nous développons au contraire nos activités en créant des filiales en propriété exclusive ou majoritaire, que nous appelons «Vants». Nous employons actuellement plus de 600 collaborateurs dans notre famille d’entreprises, et on peut dire que la préservation de cet état d’esprit entrepreneurial initial est l’une de mes principales priorités pour l’avenir.

Dans quelle mesure les Vants sont-elles libres de trouver leur propre version de l’esprit d’entreprise?

Pensez à Roivant comme un parent qui contribue à l’ADN de chacune de nos Vants. Nous sélectionnons également avec soin les leaders qui apportent leur propre ADN. Chaque Vant ressemble fortement à Roivant mais possède également son propre génotype unique. Il y a des principes culturels communs, mais il y a aussi des traits distinctifs importants et nous voyons cette hétérogénéité comme un avantage concurrentiel.

Comment gérez-vous l’échec?

Nous avons eu la chance de connaître, relativement tôt dans notre histoire, à la fois le succès et l’échec. Nous ne ferions pas notre travail si nous avions seulement remporté des succès, dans la mesure où cela signifierait que nous ne prenons pas suffisamment de risques pour aider les patients. Nous gérons l’échec de trois façons. Premièrement, nous l’acceptons comme une conséquence nécessaire de notre stratégie globale. Deuxièmement, nous constituons un portefeuille diversifié plutôt que de baser le succès de notre entreprise sur un seul médicament. Enfin, nous nous attribuons ouvertement nos échecs et les utilisons comme une opportunité d’apprendre. Lorsque notre médicament contre la maladie d’Alzheimer, l’intepirdine, a échoué dans la phase III, nous n’avons pas tenté d’occulter ou d’édulcorer l’information. Nous n’avons pas non plus réagi de manière excessive et à l’avenir, nous n’hésiterons pas à prendre des risques dans des domaines similaires qui ont d’importants besoins non satisfaits. Au lieu de cela, nous assumerons le risque d’échec en prenant des décisions calculées dans tous les domaines thérapeutiques.

Vous avez choisi d’installer votre siège mondial à Bâle. Quels sont les aspects qui vous ont le plus convaincu concernant le site?

Tout commence avec le talent. Nous croyons en la diversité des talents et nous recrutons à la fois dans et au-delà du secteur pharmaceutique. Bâle est emblématique en ce sens, car cette ville est un réservoir de talents très divers provenant de multiples pays et cultures, parlant des langues différentes et avec des expériences et des antécédents éducatifs variés. Ce mélange crée un environnement chaleureux, accueillant et innovant qui reflète la culture que nous cherchons à développer chez Roivant. En même temps, Bâle est un endroit où a germé le succès de nombreux produits pharmaceutiques et nous voulions y semer une graine tôt dans la vie de notre entreprise. En plus des grandes entreprises multinationales qui ont fait la renommée de Bâle, il y a aussi une forte présence de jeunes entreprises dynamiques qui s’inspirent de cette tradition et nous espérons en faire partie.

Comment s’est passée l’installation de Roivant à Bâle jusqu’à présent? Vos attentes ont-elles été satisfaites?

Oui, mis à part un détail: Bâle ne semble pas croire en la climatisation! Blague à part, nos attentes ont été dépassées à bien des égards. J’ai trouvé la population très accueillante et nous nous sommes immédiatement sentis chez nous ici. Nous avons été en mesure de recruter des talents de façon très efficace, et nous avons engagé un dialogue positif avec plusieurs entreprises de la région. Nous continuons à rechercher de nouvelles opportunités dans la région, et nous sommes ravis de la façon dont cet écosystème nous a accueillis et nous a permis de prospérer. Les partenariats que nous avons forgés dans la région sont cruciaux pour nous, notamment BaselArea.swiss et son programme d’accélération BaseLaunch.

Nous sommes heureux de pouvoir compter sur votre participation. Comment contribuez-vous à l’accélérateur?

Notre modèle d’affaires est d’accélérer le lancement de nouvelles entreprises dans notre groupe, il est donc logique que nous fassions partie de BaseLaunch. Nous pouvons utiliser notre expertise pour aider d’autres entreprises à accélérer leurs propres lancements et à développer leurs activités. Nous soutenons BaseLaunch dans le processus de sélection de nouveaux projets et nous offrons conseils et mentorat. Pour nous, c’est un excellent moyen d’exprimer notre soutien à la scène locale des startups et de développer nos relations avec d’autres entreprises à Bâle. Nous sommes heureux d’en faire partie.

Quelles sont les perspectives pour le siège à Bâle?

En bref, nous allons continuer de croître. Pour toutes les Vants, Bâle sera un centre d’affaires à partir duquel elles pourront développer et maintenir des partenariats en Europe. Nous avons débuté comme entreprise axée sur les médicaments abandonnés. Mais nous sommes également désireux d’accélérer le développement de médicaments dans les filières d’autres sociétés. Bâle est un endroit idéal pour le faire avec des entreprises en Europe et dans les pays avoisinants.

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«La protection de la propriété intellectuelle est essentielle pour les affaires et la rech...

08.05.2018

Le cabinet d’avocats Vossius & Partner spécialisé dans le droit des brevets est un important partenaire de BaseLaunch depuis le lancement en 2016 de l’accélérateur de l’industrie des soins de santé. La firme conseille aussi bien des start-ups que des grandes entreprises pour la mise en place d’une stratégie de propriété intellectuelle. Philipp Marchand, avocat en brevets au bureau de Bâle, milite pour que la protection de la propriété intellectuelle soit prise au sérieux.

BaselArea.swiss: Vossius & Partner possède des bureaux à Munich, Düsseldorf, Berlin et Bâle. Comment vous intégrez-vous dans l’écosystème suisse et bâlois?

Philipp Marchand: Notre entreprise a été fondée dans les années 1960 et s’est implantée à Bâle voilà onze ans. Nous avons développé à l’interne des connaissances approfondies de toutes les questions en lien avec la propriété intellectuelle et représentons actuellement des clients de toutes tailles, des start-ups aux grands groupes pharmaceutiques, en Suisse et à travers le monde. Bâle, l’une des régions les plus dynamiques au monde dans le domaine des sciences de la vie, présente un intérêt particulier pour notre entreprise, qui dispose en Europe de l’un des plus importants groupes consacré aux sciences de la vie.

Cela paraît quelque peu sophistiqué pour de jeunes entreprises.

Pas du tout. L’expertise acquise en représentant nos clients de toutes les tailles constitue un avantage considérable pour le secteur des start-ups. En outre, au lieu de considérer les questions en lien avec la propriété intellectuelle de manière isolée, nous nous efforçons de prendre en compte tous les développements futurs possibles de nos cas. Cela signifie que nous tenons compte d’aspects relevant d’autres juridictions étant donné qu’il est indispensable, même pour une start-up, d’être conscient dès le départ des implications potentielles au plan mondial. En outre, nous travaillons avec nos avocats non seulement pour protéger une invention, mais également pour conseiller sur des aspects connexes tels que la liberté d’agir.

Vous êtes également impliqué dans BaseLaunch. Pourquoi?

Nous avons conclu un partenariat avec BaseLaunch afin de nous rapprocher de la communauté des start-ups de Bâle et de toute la Suisse. Nous rencontrons chacune des entreprises sélectionnées et passons gratuitement en revue leur situation en matière de propriété intellectuelle afin d’identifier les possibilités d’optimiser la protection de ces droits. Nous sommes impatients d’offrir plus souvent notre expertise à des start-ups, car nous sommes convaincus qu’elle profitent véritablement de notre approche de service complète. Si elles le souhaitent, elles peuvent aussi s’engager ultérieurement dans une relation client et profiter de notre expertise dès le départ. Il est clair que nous sommes alors obligés de facturer nos prestations. Nous offrons toutefois un système à prix raisonnable aux start-ups et aux universités.

Pourquoi une telle dépense en vaut-elle la peine?

La protection de la propriété intellectuelle est essentielle dans tous les domaines technologiques, et cela à plusieurs égards: c’est un moyen fiable de garantir qu’une entreprise puisse dégager des bénéfices sur le long terme sur les divers marchés mondiaux. Pour une start-up active dans le secteur des sciences de la vie ou tout autre domaine technologique, le droit de brevet est sans doute le type de propriété intellectuelle le plus important. Spécifiquement, seul un brevet vous assure le monopole et permet d’éviter que des tiers ne fassent usage de votre invention. Cependant, d’autres aspects de la propriété intellectuelle sont également pertinents à un stade précoce. Par exemple, une marque déposée protégeant la raison sociale d’une entreprise ou les produits qu’elle met sur le marché peut s’avérer très précieuse. En l’absence de la protection d’une marque déposée, une start-up peut se voir contrainte de modifier sa raison sociale ou le nom de ses produits, ce qui peut engendrer des coûts considérables.

Que se passe-t-il lorsqu’un chercheur n’a pas l’intention de commercialiser son invention immédiatement?

On pourrait penser que c’est une bonne idée de garder une invention secrète. Mais dans l’intervalle, un autre grand esprit pourrait avoir la même idée et présenter une demande de protection par brevet. Aujourd’hui, toutes les juridictions, y compris les Etats-Unis appliquent le principe du «premier dépôt de demande». Cela signifie que vous pourriez manquer votre chance, voire être poursuivi pour atteinte à la propriété intellectuelle par un tiers pour avoir utilisé ce que vous pensiez être votre propre invention. Par conséquent, nous encourageons vivement les investisseurs et leurs collaborateurs à présenter le plus tôt possible une demande de protection de la propriété intellectuelle.

De quoi ai-je besoin pour protéger une invention?

Nous aimons discuter de tous les aspects avec nos clients en personne pour comprendre pleinement le produit potentiel, ainsi que ses débouchés et les clients visés. Ensuite, nous élaborons un projet de demande de brevet, en ce sens que nous définissons l’invention et le problème technique qu’elle résout. Nous déposons la demande auprès d’un bureau des brevets, habituellement l’Office européen des brevets (EPO), qui fait partie de l’Organisation européenne des brevets, dont la Suisse est également membre. Une année après le dépôt de la première demande, nous pouvons préparer une demande ultérieure englobant plus de 150 pays dans le monde. L’entier de la procédure jusqu’à l’acceptation de la demande peut durer plus de cinq ans.

La protection de la propriété intellectuelle dans le domaine des sciences de la vie est-elle plus importante que dans d’autres branches?

La principale différence se situe au niveau du cycle de vie plus long des produits pharmaceutiques et de la réglementation plus stricte que, par exemple, dans le domaine du matériel informatique qui évolue plus rapidement. En raison des cycles de produits longs et des coûts élevés du développement dans ce secteur, un brevet constitue le seul moyen de garantir que le titulaire des droits du brevet soit le premier à profiter de l’invention. En particulier en ce qui concerne le secteur pharmaceutique, il faut aussi mentionner la nécessité de constituer un portefeuille de brevets protégeant non seulement un médicament, par exemple, mais aussi le processus de fabrication de ce dernier, les différents dosages, formulations, schémas thérapeutiques, etc. En même temps, vous devriez envisager d’utiliser d’autres droits de la propriété intellectuelle tels que les marques déposées. Prenez par exemple Bayer qui a inventé l’aspirine. Le brevet de la substance active acide acétylsalicylique a expiré depuis longtemps, si bien que ce médicament peut être produit et vendu à grande échelle. La marque déposée garantit cependant que les gens continuent de demander spécifiquement de l’aspirine.

Y a-t-il des raisons économiques de déconseiller le dépôt d’une demande de brevet?

Oui, bien sûr. Dans certaines situations, il peut être judicieux d’attendre jusqu’à ce qu’un volume suffisant de données et de statistiques ait été collecté avant de présenter une demande de dépôt de brevet. Par exemple, il n’est pas toujours recommandé de déposer un brevet pour une plateforme de recherche dans le but de protéger une méthode de filtrage de substances actives. Cela parce que les demandes de brevet sont publiées 18 mois après leur dépôt, ce qui signifie que tout un chacun a accès à la méthode. Avec un tel scénario, il est judicieux d’attendre qu’une première molécule soit issue de votre plateforme avant de demander le dépôt d’un brevet. Ces aspects stratégiques devraient cependant toujours être discutés au cas par cas.

A quelles idées fausses concernant la protection intellectuelle êtes-vous parfois confrontés?

La plupart des chercheurs sont conscients de l’importance du dépôt d’un brevet, mais l’exécution pourrait être plus rigoureuse. Une autre idée fausse est la période dite de grâce. Le droit européen des brevets ne connaît pas de période de grâce, à l’instar de la plupart des autres juridictions à l’exception des Etats-unis, du Japon et du Canada. Si vous avez publiquement divulgué votre invention en publiant un article à son sujet ou en parlant, il se peut que les droits de brevet ne vous soient pas accordés.

Qu’est-ce que les chercheurs peuvent révéler à leurs pairs?

Une invention est nouvelle aussi longtemps qu’elle n’est pas connue du public. Aussi, toute discussion avec un collègue ou exposé dans le cadre d’une conférence avant le dépôt d’une demande de brevet peut potentiellement détruire la nouveauté. Vous imaginez peut-être que nul ne le saura. Mais lorsqu’il est question d’argent, les parties tierces ne laisseront rien au hasard. Nous sommes bien sûr conscients du conflit entre une demande de brevet et la nécessité de publier des articles académiques ou d’organiser des présentations. Si vous n’êtes pas sûr de l’attitude à adopter, il est toujours préférable de nous consulter avant une publication, un exposé ou toute autre divulgation publique, même à brève échéance.

Pour terminer, souhaitez-vous ajouter un mot au sujet des start-ups actuellement ou potentiellement soutenues par BaseLaunch?

Nous sommes des scientifiques de cœur et adorons discuter de thèmes scientifiques. Nos discussions avec des jeunes pousses ont contribué à mettre en évidence l’énorme potentiel du secteur suisse des start-ups et la motivation exceptionnelle de leurs fondateurs. Nous espérons à nouveau faire partie de BaseLaunch en 2018.


A propos de
Philipp Marchand dirige le bureau bâlois de Vossius & Partner. Après avoir obtenur son diplôme de biochimie à l’Université de Francfort et ses études de doctorat au CNRS de Paris, il a commencé sa carrière par un stage en qualité d’avocat en brevets chez Vossius & Partner à Munich. Après son admission au barreau, il a été transféré à Bâle au début de 2017. Il s’est récemment lancé dans un doctorat en droit à l’Université de Bâle. Vossius & Partner est un cabinet de conseil en brevets de premier plan offrant un concept de service complet basé sur les compétences juridiques d’avocats en brevets couvrant tous les secteurs technologiques, ainsi que de juristes qualifiés pour pratiquer non seulement en Europe et en Suisse, mais également aux Etats-Unis, au Japon, à Taïwan et en Corée. L’entreprise emploie 55 avocats en brevets et 20 juristes dans ses bureaux de Munich, Düsseldorf, Berlin et Bâle.

report Micro, Nano & Materials

CSEM will Quantensensoren entwickeln

30.10.2018

report Invest in Basel region

Basler Wirtschaft bleibt im Hoch

29.10.2018

report BaselArea.swiss

Lancement de l’appli Connecting Innovators

11.04.2018

L’appli BaselArea.swiss met en relation les innovateurs, tout en soutenant une idée novatrice.

L’un des principaux atouts de BaselArea.swiss réside dans son large réseau, ce que confirme régulièrement le public de nos séminaires, ateliers et conférences. Pour simplifier le réseautage pendant et après les événements, BaselArea.swiss lance maintenant l’appli «Connecting Innovators», en collaboration avec SAS Papott.

Son utilisation est simple: après avoir téléchargé l’appli sur Google Play ou dans l’App Store, il suffit de se connecter avec son compte LinkedIn et de compléter son profil. Une liste des participants à l’événement s’affichera, avec noms et photos, filtrés en fonction de leur proximité, ce qui facilitera les rapprochements. Chacun pourra voir quels utilisateurs assistent aux mêmes événements; de plus, il sera plus aisé pour les spécialistes d’entrer en contact avec des personnes ayant des intérêts similaires ou pour les entrepreneurs de se mettre en rapport avec des investisseurs potentiels.

Le réseautage simplifié

A l’origine, le développeur et fondateur de SAS Papott, Maxime Vitrey, avait l’ambition d’améliorer notre capacité à communiquer les uns les autres de manière générale. Il a alors conçu une application ouverte qui permet à tous les utilisateurs ayant créé un profil de voir qui se trouve à proximité. «Je voulais faire en sorte qu’il soit facile pour tout le monde d’entrer en contact avec d’autres personnes.» Il s’est ensuite rendu compte du potentiel que recèle sa technologie pour le réseautage lors de conférences. «Je sais par expérience qu’il est difficile d’entrer en contact avec d’autres participants que l’on ne connaît pas encore», déclare Maxime Vitrey. Les défis sont multiples: les groupes de personnes qui restent ensemble parce qu’ils se connaissent déjà; les étiquettes nominatives qui sont difficiles à lire; l’acte un peu impoli d’interrompre des gens qui sont en pleine conversation. Et, last but not least, trouver les personnes à qui il serait judicieux de parler parce que l’on partage le même centre d’intérêt.

Le monde de l’entrepreneuriat

Après avoir participé à un séminaire pour startups organisé par BaselArea.swiss, Maxime Vitrey a contacté Sébastien Meunier, Head of Innovation & Entrepreneurship, afin de lui suggérer la création d’une application conforme aux besoins de l’organisation. «Nous avons rapidement décidé de tenter le coup», déclare Maxime Vitrey. Chef de projet chevronné, il a acquis de nouvelles techniques et une expérience supplémentaire lors de la mise en œuvre du projet en assumant la responsabilité de toute la chaîne de création de valeur. Actuellement, il contacte de nouveaux clients pour réaliser des clones de l’application. Il estime qu’il y a un potentiel pour faciliter l’interaction au sein des grandes entreprises, pendant des réunions ou parmi les collaborateurs. La technologie pourrait en outre être utilisée dans les hôpitaux pour permettre aux patients d’avoir des contacts avec d’autres patients. Bien que Maxime Vitrey travaille toujours pour son employeur de longue date, Jet Aviation, il est également ravi d’avoir réussi son entrée dans le monde de l’entrepreneuriat. «Il est extrêmement motivant d’être enfin l’entrepreneur que j’ai toujours voulu être.»

Pour BaselArea.swiss, l’appli permet d’offrir un service encore plus efficace aux participants aux quelque 70 événements qu’il propose chaque année: «L’appli contribue à renforcer l’une de nos disciplines clés en créant une culture ouverte et favorable aux entreprises - un réseau solide avec des membres qu’il est facile de contacter, déclare Sébastien Meunier. Nous sommes impatients de voir un grand nombre de participants l’utiliser.»

Rejoignez-nous pour faire en sorte que le réseautage reste simple, efficace et utile. Téléchargez l’application «Connecting Innovators» sur Google Play ou dans l’App Store et faites-nous connaître votre point de vue.

 

 

report Invest in Basel region

Baselland kriegt ein neues Gesicht

25.10.2018

report Innovation

Basler Insurtech gewinnt Auszeichnung

24.10.2018

report ICT

«Avoir un bon réseau, c’est pouvoir»

03.04.2018

Les cours d’informatique laissaient Melanie Kovacs sur sa faim – elle a donc développé, avec Master21, son offre à elle. Le succès est au rendez-vous, notamment grâce au réseau qu’elle entretient de façon intensive, et qui a continué à grandir à Bâle: avec le réseau «We Shape Tech», qui englobe le domaine de la technologie et de l’innovation, Melanie Kovacs et ses consœurs ont pour objectif de rendre plus visibles les femmes qui travaillent dans les entreprises du secteur de la technologie et de l’innovation et de promouvoir ainsi la diversité.

Madame Kovacs, vous avez fondé Master 21 à l’âge de 28 ans. Quels ont été les ingrédients de cette réussite?

En tant que co-initiatrice du réseau de créatrices d’entreprises Aspire, j’avais rencontré de nombreuses femmes passionnantes. L’une d’entre elles était Valérie Vuillerat, directrice générale de Ginetta. Elle m’a offert un emploi que j’ai accepté. Dans l’agence, je faisais le lien entre les clients et les développeurs. Je travaillais en étroite collaboration avec les techniciens, mais je ne parlais pas leur langue. J’ai ensuite repris des études à l’université. Mais c’était un enseignement frontal terriblement théorique et ennuyeux qui ne me plaisait pas. J’étais sûre que tout le monde peut apprendre à programmer, mais je pensais qu’on pouvait faire autrement.

Qu’est-ce que votre entreprise sait mieux faire?

Nous faisons exactement ce qui me faisait défaut à l’époque: nous donnons à des personnes sans formation technique, dans une atmosphère agréable et à l’aide de nombreux exercices pratiques, suffisamment de compétence et de confiance en soi pour la programmation. La plupart des gens ont le même ressenti que moi – ils ne veulent pas nécessairement se lancer dans une nouvelle carrière, mais travailler sur une base solide avec des développeuses et développeurs. Chez Master21, ils apprennent les termes et concepts de base et comprennent les interactions entre le design, le frontend, le backend et les bases de données. Les participantes et participants découvrent  HTML, CSS, Javascript, Ruby et s’essaient par eux-mêmes au fonctionnement de la programmation orientée objet.

Comment s’est déroulé le processus de fondation?

En parallèle à mon travail chez Ginetta, j’ai démarré un projet pilote pour Master21. Pour moi, cette transition en douceur a été idéale. Mon co-fondateur est responsable des aspects techniques et du contenu, je suis responsable du commercial. Je suis vraiment heureuse qu’il m’ait donné un coup de pouce à l’époque pour que je me lance enfin. Je ne suis pas certaine que j’aurais pu créer une entreprise toute seule. Il y a quelques mois, nous avons pu embaucher une nouvelle collaboratrice. Pour moi, il est très motivant que toutes les initiatives ne tiennent pas seulement à ma personne, mais que je puisse échanger des idées avec une équipe.

Qu’est-ce que vous appréciez le plus dans le fait d’être entrepreneuse?

Je peux donner de la flexibilité à ma routine quotidienne, j’apprends beaucoup et je travaille tous les jours avec des gens intelligents et passionnants. De plus, je remarque que mon offre a une influence directe sur les participants au cours: il y a même deux cas où des personnes se sont rencontrées pendant le cours et ont ensuite démarré leur propre projet ensemble. Il est assez difficile de trouver des développeuses et développeurs qui aiment enseigner et qui le font bien.

Que va-t-il advenir de Master21?

Je participe actuellement à l’Accelerator Program de l’Entrepreneurs’ Organization. En plus, je travaille avec un coach. A l’heure actuelle, une levée de fonds n’est pas à l’ordre du jour étant donné que j’aimerais continuer à grandir indépendamment des investisseurs. Je veux que l’entreprise se développe, mais à mon rythme et dans une perspective à long terme.

La société est basée à Zurich et vous vivez à Bâle. Où est-que vous déployez vos activités?

Je suis à Zurich quand je veux travailler au sein de l’Impact Hub et rencontrer des gens. C’est également là qu’ont lieu les cours, jusqu’à présent. A Bâle, je travaille à domicile, où j’élabore la stratégie d’entreprise et rédige des textes. Si ça devient trop calme pour moi, je vais à l’Unternehmen Mitte et j’y travaille, ou je retrouve quelqu’un pour le déjeuner dans la halle du marché. Je pense qu’il y a une grande ouverture d’esprit perceptible à Bâle, grâce aux nombreux expatriés.

Quelle est l’importance de votre réseau personnel pour le succès de Master21?

Mon réseau est absolument central. Au début, j’ai écrit à chacun de mes contacts par e-mail, je leur ai rendu compte de mon nouveau projet et je les ai invités à me faire part de leurs commentaires. J’entretiens mon réseau via LinkedIn et par e-mail, je vais régulièrement prendre un café avec les gens. Je me rends également à des événements comme TEDxZurich – et je suis active au sein de We Shape Tech.

Vous adorez le réseautage.

Oui, c’est quelque chose que fais avec aisance. Le réseautage a une connotation négative pour de nombreuses personnes. Je ne cherche pas à collectionner les cartes de visite. Je veux faire la connaissance de personnes. Et je préfère avoir une conversation avec un seul individu plutôt que de distribuer ma carte de visite à la va-vite. J’aime beaucoup le réseautage parce que je peux apprendre quelque chose de tout le monde. Il y a quelques années, j’étais présente partout, également pour promouvoir mon entreprise. Maintenant, je trouve ennuyeux que tout le monde se contente de faire sa petite présentation et je choisis mieux les événements auxquels je participe. Je trouve le réseautage particulièrement enrichissant si l’on peut échanger avec d’autres en petits groupes sur un sujet commun.

Vous avez amené à Bâle l’initiative pour la diversité, le réseau We Shape Tech, qui était déjà actif à Zurich et à Berne. Pourquoi ce réseau faisait-il défaut à Bâle?

Bâle continue d’avoir un grand potentiel dans le domaine de la technologie et de l’innovation. Nous l’avons notamment remarqué au fait que nous avons été accueillis à bras ouverts. Elaine Skapetis, membre de notre conseil d’administration, est développeuse chez Adobe. L’entreprise nous a fourni un soutien généreux, sans hésitation, lors de nos deux premiers événements à Bâle. Lors de l’événement de lancement, la salle était plein à craquer, nous avons reçu une quantité incroyable d’encouragements. Nous donnons aux personnes qui travaillent dans le domaine de la technologie et de l’innovation ou qui s’y intéressent la possibilité d’échanger des idées et d’apprendre les unes des autres. Pour ce faire, nous nous servons d’un format spécial dans lequel une personne raconte son histoire personnelle, amorce une discussion et où il reste du temps pour le réseautage. Notre objectif est de connecter les gens, de transmettre des savoir-faire et d’assurer l’accès à d’autres organisations et partenaires. Savoir et disposer d’un bon réseau, c’est pouvoir.

Quelles sont les avantages qu’apportent les réseaux qui s’adressent principalement aux femmes?

A Bâle, les hommes sont également les bienvenus au sein de «We Shape Tech». Pour promouvoir la diversité, il faut des hommes et des femmes. Malheureusement, seuls quelques hommes ont saisi cette opportunité jusqu’à présent. Les quelques hommes qui assistent aux réunions vivent l’événement comme le font souvent les femmes, à savoir en tant que membres d’une minorité. Lorsque les femmes sont entre elles, il en émerge une atmosphère plus détendue. J’en fais aussi l’expérience lors des cours réservés aux femmes de Master21: lorsque les femmes sont entre elles, elles osent davantage. En plus, elles posent des questions qu’elles garderaient pour elles s’il y avait des hommes dans la salle et s’expriment avec plus d’assurance et de confiance que lorsque des hommes sont présents.

A propos de Melanie Kovacs
Melanie Kovacs a fondé Master21, où les personnes intéressées sont initiées aux bases de la programmation dans le cadre de cours pratiques. Auparavant, elle avait créé le réseau de femmes Aspire et organisé des week-ends pour startups. Entrepreneuse, elle a fait des études en gestion d’entreprises à la Haute école de gestion de Zurich et à l’Université de Madrid et a obtenu un CAS en Requirements Engineering à la Haute école technique de Rapperswil.  Avec Aileen Zumstein et Elaine Skapetis, Melanie Kovacs a amené le réseau «We Shape Tech» à Bâle. L’initiative «Movement in Diversity» offre une plate-forme et une communauté aux personnes qui veulent faire une différence dans le domaine de la technologie et de l’innovation. En parallèle, l’organisation se concentre sur la transmission de savoir-faire et la promotion des échanges.

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report BaselArea.swiss

La région économique Bâle-Jura connaît une évolution stable

28.03.2018

La région économique Bâle-Jura offre aux entreprises un environnement de haute qualité. C’est ce qui ressort du rapport annuel 2017 de BaselArea.swiss, qui paraît aujourd’hui.

Dans son rapport annuel 2017 qui paraît aujourd’hui, BaselArea.swiss exprime sa satisfaction par rapport au développement de la région Bâle-Jura. En effet, le nombre d’implantations réalisées avec le soutien des services de promotion de l’innovation et de promotion économique des cantons de Bâle-Campagne, Bâle-Ville et du Jura s’est hissé, après le record de 2016, au niveau de l’année précédente. Si l’on tient compte du nombre d’emplois prévus dans les trois à cinq années à venir, le résultat renoue avec 2016. «C’est un résultat satisfaisant au vu des conditions cadre difficiles», se félicite le CEO Christof Klöpper. Le rejet du projet de réforme de l’imposition des entreprises III a en effet suscité une certaine inquiétude du côté des clients.

Concernant l’origine géographique et la sphère d’activités des entreprises nouvellement implantées, on constate la prédominance des Etats-Unis et des sciences de la vie (y compris la chimie). Parmi les implantations les plus importantes : Bio-Rad (Etats-Unis), qui a choisi Bâle pour son siège européen; Idemitsu (Japon) qui a créé à Bâle un centre de recherche pour les diodes électroluminescentes organiques; SpiroChem, qui a opéré le transfert de son siège de Zurich à Bâle. Par ailleurs, ce vivier a attiré de nouveaux projets d’implantation: ainsi, 90 entreprises ont visité la région en 2017 afin de procéder à une évaluation du site.

Davantage d’entreprises

Les créations d’entreprises ont connu une évolution positive dans la région Bâle-Jura. Ainsi, BaselArea.swiss a prodigué davantage de prestations de soutien aux entrepreneurs et apporté sa contribution à plus de 60 créations et projets de startups. Les événements, séminaires et ateliers organisés par BaselArea.swiss ont attiré plus de 5500 participants sur des thèmes liés à l’innovation, ce qui représente une avancée notable par rapport à l’année précédente.

BaselArea.swiss a lancé en 2017 toute une série d’activités sur des thèmes liés à l’innovation revêtant une importance pour la région. Des activités ont ainsi été développées dans le secteur de l’industrie 4.0. Celles-ci doivent être encore renforcées en 2018 par des partenariats avec les pays voisins dans le cadre d’un projet Interreg. Les innovations dans le secteur de l’industrie chimique constituent une autre priorité. Une initiative très remarquée baptisée DayOne a vu le jour en 2017 sur les thèmes de la médecine de précision et de la santé numérique (Digital Health).

BaseLaunch, le programme d’accélération dédié au secteur de la santé, lancé en 2017, s’est révélé particulièrement fécond. Il s’est attiré le soutien de cinq leaders de l’industrie, soit Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer, Roche et Roivant Sciences, et a également suscité des réactions positives sur le marché: plus de 100 candidatures de projets de startups provenant de plus de 30 pays ont été reçues par BaselArea.swiss. Six startups ont été fondées dans la région Bâle-Jura; elles seront soutenues en phase de développement pendant un an par une enveloppe de 250 000 CHF maximum, ainsi que par un appui logistique en Suisse grâce au laboratoire Switzerland Innovation Park Basel Area.

report BaselArea.swiss

Baselbieter Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsforum 2018 Technologie@BL

22.10.2018

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Zoetis installe son siège suisse à Delémont

22.10.2018

report Life Sciences

«J’aime réfléchir à des problèmes apparemment insolubles»

13.03.2018

Andreas Plückthun continue de chercher là où d’autres ont laissé tomber: 40 collaborateurs travaillent au sein de son laboratoire dans le domaine de l’ingénierie des protéines. Les résultats constituent la base de trois entreprises de biotechnologie: Morphosys à Munich ainsi que Molecular Partners et G7 Therapeutics (désormais Heptares Zürich) à Schlieren. En marge du congrès Antibody à Bâle, Andreas Plückthun nous a expliqué pourquoi il est resté fidèle à la recherche.

Monsieur Plückthun, en trois décennies, vous avez co-fondé trois sociétés de biotechnologie. Quels ont été les ingrédients de cette réussite?

Au début, il y avait toujours la curiosité de découvrir quelque chose de nouveau, jamais la volonté de créer une entreprise. Après que nous ayons fabriqué des anticorps artificiels et appris comment imiter le système immunitaire, nous avons fondé la société Morphosys. C’est alors que la question suivante s’est posée: est-ce que nous pouvons utiliser d’autres molécules de protéines et résoudre ainsi de nouveaux problèmes? C’est comme cela qu'ont été conçues les Designed Ankyrin Repeat Proteins (DARPins) et une deuxième entreprise, Molecular Partners à Schlieren. Le défi suivant consistait à stabiliser les récepteurs grâce à l’ingénierie des protéines afin de pouvoir développer plus efficacement des médicaments pour ces points sensibles. En raison de ces recherches, nous avons créé une troisième société, G7 Therapeutics.

Qui a respectivement motivé ces créations d’entreprises?

Pour la première entreprise, ce sont mes collègues chercheurs. J’étais alors le plus sceptique des trois. Les deux autres sociétés sont des spin-offs classiques de mes doctorants et post-doctorants.

Aujourd’hui, quelle est la situation de ces entreprises?

Morphosys compte actuellement 430 collaborateurs. L’entreprise a récemment fêté son 25ème anniversaire. De plus, nous avons reçu la première autorisation de la FDA pour un anticorps qui est donc désormais disponible sur le marché. Cette société est l’une des rares qui fait encore exactement ce que nous avions écrit à l’époque dans notre business plan et qui connaît toujours le succès. Molecular Partners emploie 130 collaborateurs, avec plusieurs études en phase deux et trois. Tout comme Morphosys, l’entreprise est cotée en bourse. G7 Therapeutics a été rachetée par l’entreprise anglaise Heptares appartenant elle-même à la société japonaise Sosei. En bref, toutes les entreprises vont bien. Pour moi, la fondation en soi ne représente pas une réussite particulière. Ce qui m’intéresse, c’est plutôt que l’entreprise se porte bien et commercialise des médicaments.

Quels sont les changements auxquels vous avez fait face pour les créations d’entreprise au cours des décennies?

L’environnement a totalement changé. En Europe, il y a 25 ans, créer une entreprise de biotechnologie n’allait pas de soi. Pour cela, les gens partaient en Californie. Aux Etats-Unis, lors d’un symposium, j’ai été accueilli en tant que chercheur et fondateur d’entreprise par la phrase: «He is like us». Là-bas, il était normal depuis bien plus longtemps d’être à la fois chercheur et entrepreneur. Chez nous, le scepticisme a désormais disparu et de telles créations d’entreprises sont perçues de manière positive. De plus, il existe désormais une scène «venture capital». Pour être honnête, je dois dire que par rapport aux bailleurs de fonds, il est utile d’avoir déjà fondé une entreprise prospère. Le premier accord est le plus compliqué.

Vous semblez avoir bien réussi en tant que créateur d’entreprise. Est-ce que vous n’avez jamais eu envie d’intégrer l’une de vos sociétés?

Pour moi, il n’a jamais été question de quitter la haute école. C’est un privilège incroyable d’être payé par l’Etat afin de faire des choses un peu folles. J’ai toujours voulu réfléchir au prochain défi au sein de la haute école. Dans ce cadre, ne pas être obligé de justifier des bénéfices trimestriels constitue la seule possibilité d’assurer le progrès. Dans une entreprise qui utilise l’argent des investisseurs pour la recherche, il n’est pas possible de réaliser des projets risqués et longs comme ceux qui m’intéressent. Mais je peux affirmer que grâce aux entreprises qui se basent sur mes recherches, j’ai remboursé mon dividende et créé de nombreux emplois.

Vous continuez donc à vous consacrer à la recherche fondamentale. Est-ce qu’il est possible de pousser celle-ci vers une commercialisation accrue?

Nous avons toujours voulu résoudre des problèmes qui nous semblaient suffisamment importants. A moment donné, dans la recherche, la question qui se pose est de savoir comment l’on utilise les résultats, ce qui en découle. Si nous n’avions pas commercialisé les résultats, les projets se seraient simplement arrêtés alors qu’ils devenaient intéressants. Nous serions restés bloqués à mi-parcours. C’est comparable avec un plan de construction pour un ordinateur que l’on ne construirait pas. En fondant des entreprises, nous voulions nous assurer que les projets continuent.

Dans le cadre de vos recherches, est-ce que vous avez collaboré avec l’industrie?

La collaboration directe entre l’industrie pharmaceutique et notre laboratoire n’a jamais vraiment bien fonctionnée. Les attentes et les horizons temporels sont très différents. Nous développons de nouveaux concepts et de nouvelles idées. Souvent, cela n’est pas compatible avec la recherche pharmaceutique de la grande industrie. Je pense que je ne froisserai personne en affirmant que l’industrie pharmaceutique est très conservatrice. Nous avons certes de nombreux contacts, mais très peu de collaborations. Cependant, les entreprises que nous avons créées travaillent très bien avec l’industrie pharmaceutique.

Quels sont les prochains thèmes auxquels vous allez vous consacrer?

Nous effectuons des recherches sur les virus artificiels qui ne peuvent pas se multiplier. Il faudrait que les virus produisent dans le corps les protéines nécessaires en tant que produits thérapeutiques. Il s’agit d’un sujet tellement éloigné de la mise en œuvre pratique qu’il est uniquement possible dans une haute école. Mais je suis convaincu que cela aurait des conséquences énormes si cela fonctionne. Je ne serais pas tranquille si nous ne tentions pas au moins le coup. Dans mon laboratoire, nous essayons donc une fois de plus de résoudre un problème que la plupart des spécialistes jugent impossible. C’est ce qui nous motive à nous lever le matin. Je veux démontrer que cela est possible malgré tout.

Inscription à l'événement: Andreas Plückthun between basic research and biotech entrepreneurship on 24 April 2018.


A propos d’Andreas Plückthun
Andreas Plückthun est biochimiste et chercheur dans le domaine de l’ingénierie des protéines et de l’évolution dirigée de protéines, en particulier d’anticorps, de molécules synthétiques de liaison et de protéines membranaires. Il est professeur à l’Institut de Biochimie de l’université de Zurich depuis 1993. Il a étudié la chimie à l’université d’Heidelberg et a passé sa thèse à l’université de San Diego en Californie. Il a réalisé son post-doctorat à l’Institut de chimie et de biologique chimique de l’université Harvard. Après son séjour de sept ans aux Etats-Unis, Andreas Plückthun est revenu en Allemagne pour devenir chef de groupe au centre génétique de l’université de Munich et à l’Institut Max-Planck de biochimie à Martinsried. Il est membre de la European Molecular Biology Organization (EMBO) et fait partie de Leopoldina, l’Académie nationale des sciences. Il a reçu de nombreux prix internationaux et a été récompensé en tant que pionnier de l’ingénierie des protéines. Andreas Plückthun est co-fondateur des deux sociétés spin-off Morphosys (actuellement: 400 collaborateurs) et Molecular Partners (actuellement 40 collaborateurs) cotées en bourse.

Interview: Annett Altvater et Stephan Emmerth, BaselArea.swiss

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Meet the BaseLaunch Startups

11.03.2018

Six of the BaseLaunch startups recently started Phase II. They received either grants up to 250,000 Swiss francs or gained free of charge access to BaseLaunch laboratory and office space at the Switzerland Innovation Park Basel Area. Hear what the startups, the BaseLaunch team and selection committee members experienced in the first year. Find out more about what makes BaseLaunch unique.

The BaseLaunch accelerator is now open for applications for the second cycle. Entrepreneurs with a healthcare based project or a game-changing innovation in diagnostics, medtech or related field at the pre-seed or seed funding stage are invited to submit their applications to the program.

Following the application deadline on 14 May, promising projects will be admitted to the accelerator program for a period of 15 months. In phase I, the startups will benefit from the support of industry experts, office- and laboratory space free of charge and access to healthcare partners. After three months, they will be invited to present their idea to the selection committee. They will determine which promising startups will proceed to Phase II that runs for one year.

BaseLaunch is backed by five industry leaders — Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer, Roche and Roivant Sciences. Other public and private partners such as KPMG and Vossius & Partner also support the initiative.

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At Stücki Park, the future is around the corner

15.10.2018

report BaselArea.swiss

Den Digitaltag in der Region Basel erleben

15.10.2018

report Supporting Entrepreneurs

«En tant qu’entrepreneur, on doit assumer soi-même les décisions que l’on prend»

06.02.2018

Il y a cinq ans, Alisée de Tonnac a quitté son emploi chez L’Oréal pour parcourir le monde afin de mettre sur pied la première édition du concours de start-ups Seedstars World. Cinq ans plus tard, Seedstars est présent dans plus de 85 villes à travers le monde, dirige ses propres centres de collaboration et de formation et prévoit l’ouverture de 15 Seedspaces destinés à la collaboration et la cohabitation d’entreprises d’ici la fin 2018. BaselArea.swiss s’est entretenu avec Alisée de Tonnac à l’issue de sa présentation au Swiss Innovation Forum qui s’est tenu à Bâle en novembre dernier.

Quelle est la principale raison qui vous a poussé à quitter votre poste prestigieux au sein d’un groupe international pour vous lancer dans une carrière d’entrepreneur?

Je me souviens être tombée sur cette phrase d’Eleanor Roosevelt: «Faites chaque jour une chose qui vous fait peur.» Et je me suis dit alors: pfff, je fais exactement le contraire. Je me satisfaisais de ma propre situation (je me demande d’ailleurs si ce n’est pas justement la définition même de «malheureux»), ma vie professionnelle et ma vie privée à l’époque ne suscitaient pas en moi de grande motivation, ou du moins je ne savais de quelle manière réellement me motiver. Je ne pressentais pas encore que l’entrepreneuriat et la construction de quelque chose par moi-même allaient être déterminants pour moi. Et pourtant c’est bien ce que je suis devenue désormais aujourd’hui.

Qu’est-ce que l’entrepreneuriat signifie pour vous?

Tout d’abord, il y a, selon moi, différents types d’entrepreneurs. Certains construisent tout d’eux-mêmes à partir de rien et ne se reposent pas tant que leur idée n’est pas devenue réalité. D’autres, comme moi, suivent, soutiennent et développent l’idée. Donc, potentiellement, l’entrepreneuriat peut convenir à chacun, en fonction de ses traits de personnalité et, bien entendu, sous réserve que l’on ne craigne pas l’incertitude, le fait de prendre des risques et de se gérer vous-même. L’une des choses que j’aime le plus dans ce mode de vie, c’est que c’est moi qui décide de la façon dont la journée va se dérouler. C’est spectaculaire. Pour être honnête, l’une des clés de ma réussite personnelle et professionnelle est le fait que je travaille avec une équipe formidable. Mes cofondateurs font toute la différence. Je ne sais pas si vous avez déjà eu l’occasion de créer de vous-même une entreprise. Le choix de l’équipe avec laquelle on travaille est crucial – ne pas oublier que l’on va passer toutes ses journées avec eux.

Qu’est-ce qui selon vous compte le plus avec une équipe de cofondateurs?

Mes cofondateurs et moi-même sommes très complémentaires. Je suis axée sur l’opérationnel, la stratégie, ce n’est pas mon truc. Un stratégiste doit envisager les choses cinq ans à l’avance, visualiser les obstacles tout en gardant le cap. Mais surtout, nous nous sommes assurés d’être tous au diapason en ce qui concerne nos valeurs. Nous nous sommes demandés par exemple si nous serions capables de maintenir la cohésion de l’équipe durant les bons moments comme les mauvais. Ce partage de valeurs communes s’est révélé être l’une de nos plus grandes forces et l’une des raisons pour lesquelles nous en sommes encore là cinq ans plus tard. Nous voulons construire de belles choses avec de bonnes personnes. Nous sommes convaincus de pouvoir faire tourner une entreprise rentable tout en faisant le bien, mais surtout notre socle de valeurs communes nous unit, et ce, quelles que soient les circonstances – en tous cas jusqu’à présent cela a été le cas.

Avant de participer à la création de Seedstars, vous travailliez pour L’Oréal. Comment mettez-vous à profit votre expérience au sein de ce grand groupe?

J’y ai tellement appris de choses sur le plan des affaires, de la culture, du travail en équipe et de la pression sociale. Je sais également ce que je ne souhaite pas faire, ce qui est tout aussi important. Cela m’a aussi appris énormément sur la façon dont je souhaite construire la culture au sein de notre nouvelle structure. La culture est tellement importante pour gérer et développer l’entreprise. Je pense qu’au sein des grandes entreprises, on apprend à savoir ce qui les différencie et l’on comprend de quelle manière une culture soigneusement définie et communiquée peut contribuer au succès de l’entreprise.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris le jour où vous êtes devenue entrepreneur?

La maîtrise de mes journées et de mes actions. En effet, on doit réellement assumer soi-même les décisions que l’on prend. On ne peut pas prendre les choses à la légère et se réfugier derrière la marque ou des e-mails en copie, en cas de problème. Je dois avouer que j’étais un peu terrifiée au départ d’être la seule personne capable de faire démarrer la machine – tout en trouvant néanmoins que cela était très gratifiant.

Vous collaborez avec des entrepreneurs provenant de plus de 60 pays. Dans quels domaines sont-ils actifs?

Dans le secteur de la santé, on compte beaucoup de plateformes numériques, comme par exemple une qui permet de savoir si un médicament est contrefait ou non – ce qui est un problème notamment au Nigeria et dans d’autres pays émergents. Il y a des plateformes de télémédecine qui relient des zones rurales à des spécialistes et des applications éducatives destinées aux femmes enceintes, la mortalité infantile demeurant très importante dans ces régions.

Seedstars a lancé ses propres programmes de formation. Qu’est-ce qui vous a poussé à le faire?

Le talent est présent partout. Cependant, les personnes talentueuses n’ont pas toutes accès aux mêmes opportunités et infrastructures de formation et de création de réseaux. Nos formations s’adressent aux talents qui n’ont pas encore émergé.

Qu’avez-vous appris de votre expérience à Lagos?

Nous sommes présents sur des marchés qui représentent une grande partie du monde. Le fait d’avoir affaire à des habitudes de consommation différentes, à des transformations radicales et des centres urbains à croissance rapide aide à comprendre ce que sera le monde de demain. Nous vivons désormais au sein d’une économie mondialisée; le monde ne s’arrête plus aux frontières des nations. Ceux qui nient cette réalité se mettent d’eux-mêmes des œillères, tant au niveau professionnel que personnel. Prenez Lagos, par exemple: la ville compte 20 millions de personnes, les rues grouillent de monde, tout le monde est jeune et l’on perçoit automatiquement cette sensation du «tout est possible», à des antipodes de Genève où nous avons des mètres d’espace entre les personnes. Au bout de deux semaines, je commence à me plaindre quand le bus est cinq minutes en retard. Certes, nous avons une situation très confortable et nous avons beaucoup de chance – mais cela peut également être considéré comme un problème pour l’innovation. Bénéficier d’une situation confortable peut constituer un but, mais à de nombreux égards, un tel but est en contradiction avec les démarches novatrices.

Votre société est inscrite à Genève. En quoi est-il important d’avoir son siège en Suisse?

Tout d’abord, nous sommes très fiers de la marque «Swiss made» qui a fortement contribué au succès de notre développement à travers le monde. Les valeurs portées par ce drapeau – telles que la qualité, le professionnalisme et la neutralité –, nous souhaitons les incarner sur le terrain. Tous les partenaires ayant grandi en Suisse, nous y maintenons également des liens étroits avec nos réseaux privés et publics. La Suisse est un carrefour extraordinaire, comportant des organismes publics de premier ordre tels que les Nations Unies à Genève ou le Forum économique mondiale à Davos, qui jouent un rôle clé sur les marchés sur lesquels Seedstars est présente. De nombreuses multinationales qui y ont leur siège sont également très portées sur ces pays émergents, notamment en ce qui concerne l’acquisition de talents. De plus, elles offrent des solutions potentielles. Il est essentiel d’être présent à la fois en Suisse et dans les pays où nous organisons nos compétitions. Il est intéressant de noter que nous assistons petit à petit à un renversement du parcours de l’innovation: Safaricom, le premier fournisseur de services mobiles au Kenya, a lancé une solution de paiement appelée M-Pesa. Ils testent désormais leur solution en Roumanie et en Albanie. Je suis certaine que la façon habituelle de faire affaires consistant à lancer un nouveau produit dans le nord avant de l’étendre au sud va bientôt devenir obsolète.

 

A propos d’Alisée de Tonnac
Alisée de Tonnac est diplômée d’HEC Lausanne et a obtenu son Master en management international auprès de l’Université Bocconi. De nationalité française, elle a vécu à Singapour, dans la Silicon Valley, en Suisse, en Italie et à Lagos au Nigeria. Elle a été chef de produit pour des marques de luxe au sein du Groupe L’Oréal et a travaillé pour Voyage Privé, une start-up européenne de premier plan. Après avoir parcouru le monde pendant un an pour la mise en place de la première édition du concours de start-ups Seedstars World en 2013, Alisée en dirige désormais la société. Elle s’est constitué de solides connaissances dans le domaine des technologies, des réseaux sociaux et des comportements de consommation dans les marchés émergents. Alisée de Tonnac est membre du Conseil d’administration de la Haute école de gestion de Fribourg et du Conseil de l’innovation suisse. Elle a été désignée Social Entrepreneur Forbes 30 under 30 en 2017 et Innovation Fellow de Wired UK en 2015.
 

A propos de Seedstars
Seedstars est un groupe basé en Suisse qui s’est donné pour mission d’influencer la vie des populations dans les marchés émergents, grâce à la technologie et à l’entrepreneuriat. Seedstars relie les parties prenantes, construit des entreprises à partir de zéro avec des partenaires publics et privés et investit dans des start-ups à forte croissance au sein de ces écosystèmes. Par le biais d’un large éventail d’activités allant de la découverte de start-ups jusqu’à la création de sociétés et des programmes d’accélération, l’équipe s’est constitué un réseau extrêmement puissant d’entrepreneurs, d’investisseurs, d‘incubateurs, de sociétés et de représentants publics provenant de plus de 65 pays à croissance rapide à travers le monde. Seedstars a débuté ses opérations en 2013, en lançant son modèle de concours de start-ups dans plus de 20 pays émergents. Aujourd’hui, en 2018, le concours est présent dans plus de 85 villes, et Seedstars Group s’apprête à lancer 15 hubs stratégiques (Seedspaces, des activités de co-working, des programmes d’accélération et des centres académiques) à travers le monde. Le modèle commercial repose sur la mise en place d’accords de partenariat renouvelables avec des acteurs tant locaux que mondiaux qui cherchent à prendre part à des investissements à impact dans les domaines des technologies et de l’innovation. Une partie des revenus générés provient également d’un modèle hybride de construction de sociétés au moyen duquel Seedstars crée de nouvelles entreprises sur de nouveaux marchés, en s’appuyant sur des modèles d’affaires testés et adaptés aux circonstances locales. Jusqu’à présent, Seedstars a investi dans 15 start-ups. 10 à 15 autres investissements sont prévus au cours du troisième trimestre de 2018.

report BaselArea.swiss

Global Coating Supplier - Axalta Receives Tell Award 2018

12.10.2018

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Straumann stellt neue Produkte vor

11.10.2018

report Supporting Entrepreneurs

«Nous transmettons la fièvre Impact Hub à la ville de Bâle»

09.01.2018

Les Impact Hubs sont l’histoire d’une réussite: créés en 2005 à Londres, il existe désormais plus de 100 Impact Hubs comptant plus de 15 000 membres dans le monde entier. Après Berne, Zurich, Genève et Lausanne, Bâle doit bientôt également disposer de son Impact Hub. C’est l’objectif de l’association Hubbasel, fondée par l’entrepreneur André Moeri, l’experte en durabilité Connie Low et l’avocate Hanna Byland. Dans son interview, Hannah Byland explique pourquoi un Impact Hub est plus qu’un simple espace de coworking et pourquoi, en plus des entrepreneurs, les investisseurs et les entreprises en profitent aussi.

Madame Byland, vous œuvrez depuis début 2017 bénévolement pour l’association Hubbasel. Comment a-t-elle été créée?

Hanna Byland: J’ai été invitée à l’inauguration de l’Impact Hub de Berne et ce concept m’a enthousiasmé. Je me suis donc renseignée pour savoir s’il y avait également un projet d’Impact Hub à Bâle et c’est ainsi que j’ai rencontré Connie Low et André Moeri. Nous partageons les mêmes valeurs, de la collaboration respectueuse à une vision positive du futur en passant par l’envie de nous engager activement pour cela. Qui plus est, chacun d’entre nous possède différentes compétences. Connie est bien ancrée dans le secteur de la durabilité et se distingue par son énergie positive constante. André s’occupe des composantes entrepreneuriales et identifie le potentiel des idées et des personnes. Je suis proche de la pratique et je garde un œil sur la composante juridique et la faisabilité. Au final, nous formons une combinaison idéale. Nous avons créé l’association Hubbasel début 2017, à trois. Désormais, nous sommes déjà huit. Tous ont travaillé d’arrache-pied à la réalisation de ce projet et ont contribué à ce que nous soyons déjà nominés pour le statut «Impact Hub Candidate» au sein du réseau mondial.

Quand l’Impact Hub de Bâle sera-t-il inauguré?

Nous souhaiterions l’inaugurer durant la deuxième partie de 2018. Nous sommes actuellement les hôtes d’Andreas Erbe qui nous accueille dans ses launchlabs. Ce lieu est parfait, très inspirant. Mais nous sommes à la recherche de nos propres locaux, avec une surface comprise entre 1000 et 2000 mètres carrés. Les lieux doivent être aménagés de façon à ce que l’entreprise puisse croître et rétrécir de façon flexible.

Dans quelle mesure l’Impact Hub se différencie-t-il d’un espace de coworking?

Un Impact Hub est toujours constitué de trois composantes: Inspire - Connect - Enable. Chez nous, l’objectif est de permettre à des entrepreneurs, des investisseurs et des personnes créatives de se rencontrer, de trouver de l’inspiration et de bénéficier d’une assistance pour leurs projets. Nous souhaitons créer non seulement un lieu de travail, mais également un lieu de mise en réseau. Chaque Impact Hub est associé à son site, mais offre également la possibilité de rencontrer des personnes partageant les mêmes idées dans d’autres Impact Hubs partout dans le monde et de générer ainsi une idée locale avec un impact mondial. Chez nous, tous ceux qui souhaitent améliorer un peu le monde grâce à leur travail, leur entreprise ou leur innovation peuvent se réunir. Il s’agit d’un objectif ambitieux, mais il faut bien un début à tout.

Des Impact Hubs existent déjà à Zurich, Berne, Genève et Lausanne. Pourquoi en faut-il également un à Bâle?

Genève assure les échanges avec les organisations internationales, Berne plutôt avec le gouvernement. Zurich est plus proche du secteur économique. Je pense que Bâle constitue un terreau idéal pour un Impact Hub. Il y a ici des entreprises opérant au niveau international. Dans le même temps, le sens des responsabilités de la population est très fort. Cette combinaison unique n’existe qu’à Bâle.

Comment ce sens des responsabilités s’exprime-t-il à Bâle?

Dans le cadre de différentes petites initiatives, dans le domaine d’activité des fondations, mais également au sein de lieux comme la Markthalle ou le Gundeldingerfeld. A Bâle, le développement durable de la ville et de l’espace occupe une place très importante. La production alimentaire, l’alimentation et le gaspillage alimentaire, mais également la justice sociale au sens de l’égalité des chances en matière d’éducation et de l’égalité des genres constituent des thèmes importants pour la communauté bâloise. Il existe de nombreux acteurs et projets qui suivent une direction similaire. Toutefois, pour l’instant, de nombreuses initiatives sont des projets individuels. Nous pensons que nous pouvons contribuer à mieux unir ces forces à l’échelle locale et même internationale, grâce au réseau Impact Hub.

A qui s’adresse l’Impact Hub de Bâle?

Nous souhaitons intégrer des entreprises intéressées par la durabilité, leur offrir un toit et leur montrer qu’elles ne sont pas seules. Pour les entreprises, l’Impact Hub constitue également une source de nouveaux talents. Il n’existe pas encore de plateforme comparable pour les investisseurs. Il ne faut pas oublier que pour les investisseurs, trouver des entreprises adaptées à leurs investissements constitue un travail. Nous souhaitons les aider. Les universités et les hautes écoles sont également intéressées par un lieu de collaboration. Elles disposent du savoir et des personnes formées. Grâce à nous, elles peuvent bénéficier d’un accès à la pratique.

Quels ont été les retours jusqu’à présent?

Les retours ont été très positifs. Nos canaux de communication comme la newsletter, Meetup ou Facebook sont très utilisés. Une fois par mois, nous organisons des évènements pour savoir à quoi ressemble notre communauté. Entre 40 et 60 personnes participent à chacune de nos manifestations. Les échanges sont vivants et les retours sont très motivants. A l’avenir, nous souhaitons proposer encore plus de manifestations, telles que des ateliers et des séries d’événements, mais aussi des hackathons, des accelerators, des incubators et des fellowships. C’est dans ces derniers domaines en particulier que la collaboration avec les acteurs locaux nous semble primordiale. De plus, nous avons réussi à convaincre la fondation Christoph Merian, la fondation Gebert Rüf et la fondation Botnar de nous apporter leur soutien pour le lancement. Cela nous a naturellement fait très plaisir.

En quoi consiste les manifestations?

Nous accueillons régulièrement des entrepreneurs que nous mettons en contact avec des investisseurs et des coachs. Généralement, la manifestation est centrée sur un thème ou une problématique. Nous constatons que beaucoup de personnes proposent volontiers leurs compétences et leur aide. Jusqu’à présent, il manque un lieu pour accueillir ces échanges et transformer ces idées en projets et en concepts commerciaux. La prochaine manifestation publique, lors de laquelle nous collaborerons avec les étudiants de la Haute École spécialisée de la Suisse du Nord-Ouest (FHNW), aura lieu le 13 février 2017.

A propos d’Hanna Byland
Hanna Byland est collaboratrice juridique au sein du cabinet d’avocats et de notaires Neidhardt/Vollenweider/Jost/Stoll/Gysin/Tschopp à Bâle. Elle a étudié le droit aux universités de Lucerne et de Neuchâtel. Hanna Byland a été membre des Jeunes Libéraux dans le canton d’Argovie et elle s’engage bénévolement dans l’association Hubbasel depuis début 2017.

report BaselArea.swiss

Therachon vollzieht transformierende Übernahme

09.10.2018

report BaselArea.swiss

«Medtech & Pharma Platform» 5th anniversary conference again in Basel

05.10.2018

report Precision Medicine

“Precision medicine is the best opportunity to reconfigure healthcare”

04.12.2017

After 20 years with the pharmaceutical company Eli Lilly, Bernard Munos set out to better understand pharmaceutical innovation – specifically what makes it possible and how to get more of it. Munos is now a Senior Fellow at Faster Cures, a Center of the Milken Institute, and the founder of the consultancy InnoThink, which advises biomedical research organizations on how to become better innovators. He also contributes to Forbes magazine, an American business publication. Munos travelled to Basel in October, on behalf of HKBB and DayOne to participate in the “Powertalk”.

Mr. Munos, precision medicine has been around for a couple of years. These days everybody seems to talk about it. Why is that?

Bernard Munos: The healthcare system is increasingly torn apart by powerful forces. On one hand, science is delivering amazing things such as protein therapeutics (peptides, monoclonal antibodies); cellular therapies (CAR-T); gene editing (CRISPR); and a growing array of technologies based on a molecular understanding of diseases. The only problem is that this is very expensive. In addition, the population is aging, and older people tend to get diseases that are costlier to treat. The result is nearly infinite demand for costly care, which is clashing with the limited resources available to fund it. But, as it turns out, precision medicine is the most promising opportunity to change the economics of pharmaceutical R&D, reconfigure healthcare, and deliver affordable care to all.

In other words: the current system is not built to distribute the benefits of the new technologies?

For decades, R&D was much simpler: We took a disease that we typically did not fully understand, threw a bunch of compounds at it and saw if something would work. If it did, you had a drug. This was crude, but not a bad strategy since it gave us drugs long before we understood the diseases they treated. Sometimes, however, it does not work. For example, we have thrown over 350 compounds at Alzheimer’s, but none has worked, and we still do not know what causes the disease. There’s got to be a better way, and that is precision medicine.

What will change with precision medicine?

Once we understand how diseases work, our capabilities are so powerful that we can often design a disease modifying molecule literally within months. Precision medicine, along with the technologies that enable it, will give us the insights we need to develop those drugs. But it translates into a smarter – and ultimately cheaper –  way to do science and develop drugs –which is why it will prevail.

What do we need to establish to get precision medicine taking up more speed?

According to the Food and Drug Administration, the number one impediment to innovation is the lack of natural histories for most diseases. This means that we do not have baseline data that describes the course of the disease, and therefore we cannot measure the improvement that a therapy would bring. It really limits our ability to innovate. Many diseases progress quietly for many years before they are diagnosed. Take Alzheimer’s or pancreatic cancer: by the time they show symptoms, it is too late for an intervention. Precision medicine will change that by collecting data while the diseases progress but the patients are asymptomatic. This will advance disease discovery and give us the knowledge we need to develop better therapies. Much of this will be enabled by new and inexpensive data-capture technologies such as biosensors, apps and other plug-in devices that are advancing very rapidly.

But first of all this means new investments – who is going to pay for all this?

At the moment, public companies spend US$110 billion per year on clinical research, much of which goes to collect data. This is an enormous amount of money, and companies gather indeed vast quantities of data, but they are limited in scope and often of mediocre quality. In 2014, the company Medidata Solutions ran an experiment to test the capabilities of biosensors. They assembled a couple hundred patients and equipped them with a few low-cost biosensors such as activity trackers and heart monitors. Over a couple of months, they collected up to 18 million data points per patient and per day. That data was later reviewed by regulators and declared to be “FDA-compliant”. One key point, however, is that its collection cost was trivial. Other evidence suggests that, by redesigning trials to leverage digital technologies, we can cut down the cost of data collection by as much as 80 percent. This is big enough to change the economics of clinical research, but it does more. It also enables better research. Today, drug trials focus on homogenous patient populations, because one needs to minimize the sources of variance. But the result is trials that do not represent very well the populations that we want to treat. Biosensors, on the other hand, can collect lots of data on larger populations, and statistical significance is usually not an issue. It is also high-frequency longitudinal data which gives us a much better picture of what happens to patients.

How will this change medicine?

Today, when someone comes down with Alzheimer’s, we don’t know when it started, or why, and therefore have no way to intervene on the course of the disease before it is too late. If we had data on pre-symptomatic patients, scientists could look back and pinpoint when the disease might have started and how it progressed. With such information, we could design better drugs and intervene earlier when the prognosis is better and treatment costs cheaper. It could potentially move medicine from treatment to prevention, but implementing it won’t be easy. Our whole healthcare system is designed to treat not prevent. Changing it will require a lot of retraining, but it’s the way to go.

Crucial will be the question who owns the data and who will have access to the data?

A key requirement of precision medicine is that data needs to be connected. It will be scattered over hundreds of databases, but they need to be interfaced so that they can easily be searched. Some of the data will be public, but much of them will be collected and controlled by the patients themselves. A majority of patients has signaled a willingness to share their data for legitimate research purposes, but whoever controls data will also control innovation. Patients hold values that are dear to them – such as transparency, openness, and affordability – and they will likely expect the recipients of their data to comply with these values. This will be a big change for the culture of R&D and will have significant consequences for the design of clinical research.

This will change the Value Chain – who will win, who will loose?

Precision medicine will bring some desirable changes: Historically pharmaceutical companies have generated their own data and competed on the basis on such proprietary data. Increasingly, however, data will become a commodity. For instance, the data from the “All-of-Us” million patient cohort that the U.S. National Institutes of Health is assembling will be in public access. There are numerous other large patient cohorts around the world that are being created and whose data will also be public. This will change the basis of competition. Scientists will increasingly work from shared, public data, and their performance will depend upon their ability to extract superior knowledge from the same data used by their peers

What does this mean for the Basel Life Science Cluster?

Big corporations struggle to generate enough internal innovation. The bigger they get, the greater the bureaucracy and the more regimented they become. This creates a climate that is less hospitable to innovation precisely at a time when large companies need more of it. To sustain revenue, they must access a source of external innovation that can supplement their own.  Relying on licensing, mergers or acquisitions does not work well, as companies seldom find what they want to buy at a price they are willing to pay. Innovation hubs such as BaselLaunch or DayOne are a better solution. They allow the local community to create shared infrastructure – such as incubators and support services – that can become a global magnet for entrepreneurs. They also give the local large companies an opportunity to mentor the startups and offer scientific support. For them, it is a way to seed the local ecosystem with innovation that they can harvest later on.  Basel is especially suited for this because innovation tends to blossom where cultures overlap. This has been a factor in the city’s past success, and it is an asset that can be leveraged again.

Do we have enough data scientists?

You certainly have them in Switzerland. Data sciences have long been a strength of Swiss education. It goes hand-in-hand with engineering, physics and other sciences in which Switzerland excels. It is also an important advantage since there is an acute shortage of data scientists around the world. Processing the big data flows discussed earlier requires much larger numbers of data scientists that we are currently training. In America, this has been identified as a critical workforce issue. Switzerland is in a stronger position.

Would an open data platform work like a catalyst?

Scientists flock to data. In all scientific projects, a huge amount of resources – as much as 80% – is spent on data collection and cleanup, which are seldom the most interesting parts. If Basel can offer rich data that is already curated, scientists will be able to accomplish much more while focusing on the part of their work where they really add value. Having data in open free access will also help attract researchers from other disciplines who currently do not engage in biomedical research – such as mathematicians and artificial intelligence experts. Such cross-pollination is a powerful catalyst of innovation.

About Bernard Munos
Munos is a Senior Fellow at FasterCures, a center of the Milken Institute, and the founder of InnoThink, a consultancy for biomedical research organizations. He regularly contributes to Forbes and is a board member and independent non-executive director of innovative healthcare companies.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

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05.10.2018

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04.10.2018

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«Nous voulons augmenter la visibilité des startups de de l’Université de Bâle»

06.11.2017

Voilà huit mois que Christian Schneider est en charge de l’initiative Innovation lancée par l’Université de Bâle. Sa mission est de promouvoir l’entrepreneuriat et les projets avec l’industrie.

Monsieur Schneider, vous occupez un nouveau poste à l’Université de Bâle. Désormais, l’innovation à l'université a un visage, quelle est votre mission?

Nous avons établi deux priorités: la première est de rendre visible le thème «Entrepreneuriat» au sein de l’université. Il faut encourager les chercheurs aux idées prometteuses et les motiver en vue d’une exploitation commerciale. Et mieux soutenir ceux qui sont déjà engagés dans cette voie. La seconde priorité concerne la collaboration avec le monde économique. L’objectif est de concrétiser plus de projets avec les entreprises industrielles.

Vous comptez vous y prendre comment?

Au cours des nombreuses discussions que j’ai pu avoir ces derniers mois avec les start-up de l’université, j’ai découvert par exemple que la notion de réseau était quasi inexistante et que de nombreux créateurs ne se connaissaient même pas. Or, la plupart des jeunes entreprises sont confrontées aux mêmes problèmes. Nous les avons donc réunies au sein du Club des Entrepreneurs, leur permettant ainsi d’échanger. Nous souhaitons que ces créateurs et créatrices se considèrent comme une équipe, un groupe à part entière, reconnu et valorisé par l’université et la société. Par notre intermédiaire, ils peuvent rencontrer certains acteurs auxquels ils n’auraient pas accès à titre individuel.

Que proposez-vous aux jeunes créateurs et créatrices? Qu’attendaient-ils? Que leur manquaient-ils?

Il manquait aux start-up de l’université clairement de la visibilité: on ne les connaissait pas, et elles étaient souvent livrées à elles-mêmes. Nous considérons donc qu’il est de notre ressort de leur donner cette visibilité, tant au sein de l’université qu’à l’extérieur. Nous les aidons également à développer leur réseau vers les partenaires industriels, financiers ou autres prestataires de services. Il est aussi prévu de soutenir les start-up dès le début avec du coaching et du mentoring avec des experts.

Vous proposez des cours depuis quelques mois grâce auxquels les étudiants et les collaborateurs de l’Université de Bâle ont accès à des compétences essentielles comme établir un business plan, les droits de propriété intellectuelle et bien d’autres. Comment cette nouvelle offre est-elle accueillie?

La demande est gigantesque, nous avons été totalement submergés et le succès est impressionnant. Nous envisageons d’ailleurs d’étendre cette offre afin que les étudiants puissent aborder bien plus en amont ces thèmes importants. Plus tôt les jeunes entrepreneurs seront familiarisés avec toutes ces questions, moins ils commettront d’erreurs plus tard. Par exemple, il est important de sensibiliser dès le début les chercheurs sur la question de la propriété intellectuelle, les droits PI donc, sinon, on court le risque de transmettre prématurément des connaissances et qu’il ne soit plus possible ensuite de les protéger. Ces cours fournissent un premier appui à un stade précoce. Cet accompagnement se poursuit ensuite pendant le coaching.

Vous avez pris vos fonctions depuis huit mois maintenant à la tête de l’Innovation à l’université de Bâle. Quelles sont les réactions?

Partout où j’ai pu me rendre ces derniers mois, j’ai constaté que notre initiative Innovation et les offres proposées depuis ont toujours suscité des échos très positifs, voire enthousiastes. Il était visiblement temps que l’université s’engage activement dans cette voie et comble ainsi l’écart.

Le 10 novembre prochain se tiendra le premier Innovation Day de l’université de Bâle à Allschwil. Que s’y passera-t-il?

Nous montrerons à l’occasion de l'Innovation Day, ce qui est important à nos yeux: faire se rencontrer les gens, débattre autour de l’innovation, développer de nouvelles idées, le tout dans un environnement stimulant et convivial. Nous avons plus de 200 inscriptions, une longue liste d’attente et nous nous réjouissons que ce nouvel événement rencontre un tel succès.

Quels sont vos objectifs pour ces deux prochaines années ?

Les start-up doivent se sentir à l’université de Bâle comme chez elles. Les nombreux combattants solitaires doivent se mettre en réseau. Il faut qu’un espace actif, dynamique naisse et qu’il soit également attractif pour les start-up de toute la région. A plus long terme, nous pourrions tout à fait devenir un hub qui attire les créateurs et jeunes entrepreneurs avec un rayonnement international. Nous voulons faire en sorte que Bâle devienne la ville où le plus de start-up possible aient envie de mettre leurs idées visionnaires en oeuvre. Cela ne sera possible que si nous collaborons étroitement avec nos partenaires. Qu’il s’agisse des hautes écoles, d’institutions comme BaselArea.swiss et surtout les industriels. Les discussions avec le monde économique nous montrent que les portes nous sont grandes ouvertes.

Interview: Matthias Geering, Head of Communications & Marketing de l'Université de Bâle

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"You should always have something crazy cooking on the back burner"

03.10.2017

When Jennifer Doudna gave her keynote at Basel Life in September, the auditorium in the Congress Center was packed. Susan Gasser, Professor of Molecular Biology at the University of Basel introduced Doudna as groundbreaking and extremely innovative. The Professor of Chemistry and of Molecular and Cell Biology at the University of California, Berkeley was on top of Gassers wish list for the Basel Life. The leading figure of what is known as the CRISPR revolution among scientists sat down with BaselArea.swiss during her stay in Basel to talk about her lab, flexible career paths and what makes a great researcher.

In your keynote you stated that you always did a lot of basic research. What changed for you and your lab after you published the CRISPR findings?

We are still doing deep dives into CRISPR technology. A lot of our work is about discovering new systems and looking at RNA targeting and integration. These things do not necessarily have to do with gene editing, but are our primal motivation. But there were quite a few changes. We started doing a lot more applied work. That led to all sorts of interesting collaborations with people that I would probably never had the chance to interact with in the past. It has been a great opportunity to expand both deeper and broader.

How do you manage to direct your students and postdocs in your growing lab?

I hire really good people that can focus on both innovative initiatives mixed with projects where a clearer outcome can be forecasted. I give them some guidance and then I cut them loose. We also build teams in the lab which works really effectively. I do not always get it right, but when I do, amazing science happens.

You live in an area where entrepreneurship seems to be some kind of lifestyle. What is your view on the environment in Europe for both doing research and creating companies compared to the benchmark California?

There are some interesting – probably cultural – differences in the way people approach science. At Berkeley, a lot of our students are planning to go into academia. And a lot of students in California not only want to go into industry, but want to start their own company or join a startup. From talking to my Swiss colleagues, it sounds like many students in Switzerland are uncomfortable with that. They want to go to a large company and get a nice salary. Nothing wrong with that. Still, I think that it is good to encourage students to take a risk and to try something that is outside of their comfort zone.

How does that work out in Berkeley?

Two of my students started companies with me directly based on their work in the lab. One company creates new technologies that will be useful therapeutically or in agriculture. In the other case, we are figuring out how to deliver gene editing to the brain. Both students became CEOs and were able to do all the steps it takes to build their company, deal with the legal stuff and funding, conceptualize the business plan and the science. They had to hire people, build a team, and make deals. I always tell those students, I could never do their job.

How do you motivate students to take that step anyway?

I think one of the reasons that we have a lot of entrepreneurship in the bay area is because Silicon Valley is around the corner. That kind of mindset permeates everything. My kid sees young entrepreneurs who are not that much older than a teenager building the next robotics and AI companies. Granted, there is lots of failure for every single success. But teenagers see a successful person and feel motivated to give it a shot.

How can a culture like that be created?

You cannot replicate Silicon Valley culture. But I think you can create a culture that values risk taking and that validates people who do things that are not traditional. If you try something and it does not work out you should not be penalized. Instead, you should be able to go back and get the job at the big corporation. If we encourage our students to see all those options from academia to corporation and startup, they realize that they do not necessarily have to commit themselves to one path for their entire career.

Were you ever tempted to switch sides?

I toyed with it. Back in 2009, I left my job at Berkeley and joined Genentech as a Vice President of basic research. I only lasted a couple of months.

Why was that?

From the outside, it seemed like an exciting way to take my research in a much more applied direction. When I was inside I realized I was not playing to my own strengths. Instead, I realized what I am good at doing and what I really like. It all boiled down to creative, untethered science. I love working with young people and I like creating an environment where they can do interesting work. Not that I could not have done that with Genentech, but it was very different. The process was super painful, but also valuable. I returned to Berkeley and decided to go with the reason why I am in academia: crazy, creative projects that might not be clinically relevant but are interesting science. That was when I decided to expand the work on CRISPR. Had I not made the foray to Genentech and then back to Berkeley, I might not have done any of the CRISPR work.

One topic you are dealing with is the unsolved patent struggle about CRISPR Cas9. Does this effect your work?

I try to look at it very pragmatically. Because ultimately I am an educator. You could say this is my own education. I have learned a huge amount about the patent and legal process, some of it unpleasant. Someday I will write a book about that.

Another jury might be more distinctive on your achievements: You are a hot candidate for the Nobel Prize. How does that make you feel?

I try not to think about it too much. Yet, I feel very humbled. It makes me take a step back and ask myself: What is the purpose of prizes like that? I think they highlight science, the advances that are made and how these might influence people’s lives positively. I did not chose this job to win prizes, but because I really love science.

Is that enthusiasm for science what makes a great researcher – or is there a magic formula?

I think it is a combination of willingness to try new things coupled with a willingness to listen to people. I have seen these extremes both in myself and in my lab. I have real maverick students with creative ideas. But they can never follow a protocol because they are sure they will do better. This often does not lead to good science. The flip is true as well: If you always just follow protocols and never take a step out of the procedures you also do not create the most interesting science. We usually set up one line of experiments that are following a path and where we will surely get some data that are of interest for us. The second project is something that is of interest to the student. This mixture often leads to the best science.Let’s face it: You do not get rich in academic science. The joy in science is the freedom of making discoveries, of finding things out. I tell students: ‘If you stay in academic science, play with that.’ You should always have something a bit crazy cooking on the back burner. That is what makes it fun.

Interview: Alethia de León and Annett Altvater, BaselArea.swiss

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Campus Muttenz gut ins erste Semester gestartet

20.09.2018

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See you @ Blockchain Leadership Summit in Basel

20.09.2018

report BaselArea.swiss

Treize projets de start-up ont été retenus pour la première phase de BaseLaunch

18.09.2017

BaseLaunch, le programme d’accélération dédié au secteur de la santé de BaselArea.swiss, a été lancé le 14 septembre. Le comité de sélection a choisi 13 projets pour la phase I parmi plus de 100 candidatures provenant de plus de 30 pays. Pendant trois mois, les élus pourront affûter leur Business Case avec des experts du secteur.

Plus de 100 projets provenant de plus de 30 pays ont été déposés pour le programme d’accélération BaseLaunch de BaselArea.swiss. Ils portaient sur des thèmes variés allant des produits thérapeutiques au diagnostic en passant par la santé numérique et la technologie médicale. Le comité de sélection a nommé treize projets prometteurs pour la première phase, contre les 10 prévus initialement. «Nous avons été impressionnés par la capacité d’innovation des candidatures», déclare Trudi Haemmerli, présidente du comité ainsi que CEO de PerioC Ltd et Managing Director de TruStep Consulting GmbH. «Nous sommes impatients de voir comment les projets sélectionnés vont tirer parti de la phase I pour affûter leur Business Case.»

Stephan Emmerth, Business Developement Manager pour BaseLaunch chez BaselArea.swiss, souligne que les projets sélectionnés ont des objectifs très variés: développer de nouvelles approches de traitement de maladies comme Alzheimer, des immunothérapies d’un nouveau genre, des méthodes d’administration des médicaments innovantes ou la nouvelle génération de thérapies géniques dans le traitement du cancer. D’autres projets ont pour but de développer de nouveaux procédés de diagnostic pour trouver des biomarqueurs des cancers ou révolutionner l’identification de maladies neurologiques à l’aide de méthodes de mesure numériques.

Le stade de développement des projets était lui aussi très vaste. On comptait aussi bien des projets visant la création d’une entreprise dans le cadre de BaseLaunch que des start-up qui avaient déjà franchi les premières étapes du financement et souhaitaient poursuivre leur développement avec BaseLaunch. Le parcours professionnel des créateurs d’entreprise était lui aussi très varié. Certains des candidats sélectionnés pour la phase I ont une longue expérience en recherche et développement dans leur secteur, d’autres sont des créateurs d’entreprise diplômés de l’université.

«Nous avons sélectionné les projets les plus prometteurs. Les projets doivent en outre profiter au maximum de BaseLaunch et de l’écosystème régional dans les sciences de la vie», souligne Alethia de León, Managing Director chez BaseLaunch. Une attention particulière a par ailleurs été accordée à une base scientifique et technique solide, à un haut degré d’innovation et au potentiel entrepreneurial de l’équipe de fondateurs. Mme De León a également souligné que le processus de sélection a été productif. Le comité de sélection se compose notamment de représentants de partenaires du secteur de la santé: Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer et Roche: «Les discussions pendant le processus de sélection ont été très constructives.»

A compter du 14 septembre, les treize start-up sélectionnées auront trois mois pour développer leur idée commerciale. Elles pourront compter sur le soutien de l’équipe de BaseLaunch ainsi que d’entrepreneurs et de conseillers expérimentés. Pour cette première phase, les projets sont dotés chacun jusqu’à 10’000 francs. Ensuite, le comité de sélection sélectionne parmi les projets de la phase I trois projets pour la phase II, qui dure douze mois. Les projets sont soutenus jusqu’à 250 000 francs. Les start-up ont en outre accès au laboratoire BaseLaunch du Switzerland Innovation Park Basel Area, les aidant à franchir des étapes importantes dans la recherche et à développer leur Business Case.

Aperçu des projets sélectionnés:

ABBA Therapeutics développe de nouveaux anticorps thérapeutiques pour l’immunothérapie anti-cancer.

Le projet β-catenin vise à développer de nouvelles approches thérapeutiques dans le traitement du cancer du côlon, du poumon, du foie, du sein, du cerveau et de l’ovaire permettant au corps de se libérer des protéines pathologiques.

CellSpring analyse les cellules humaines qui se sont développées dans un milieu tridimensionnel spécifique pour concevoir de nouveaux outils de diagnostic des cancers à un stade précoce.

Eyemove s’efforce de détecter des maladies neurologiques à un stade précoce grâce au suivi des mouvements oculaires.

Polyneuron Pharmaceuticals s’efforce de développer une nouvelle classe de médicaments prometteurs pour traiter les maladies auto-immunes.

Le projet SERI développe de nouveaux médicaments pour le traitement des troubles anxieux et du stress. Ils modulent l’activité du cannabinoïde dans le corps humain.

SunRegen développe de nouveaux médicaments contre les maladies neurodégénératives.

T3 Pharma développe la nouvelle génération de traitements du cancer à l’aide de bactéries.

T-CURX s’est fixé pour mission de développer la future génération d’immunothérapies à base de cellules CAR-T grâce à la plateforme «UltraModularCAR».

TEPTHERA s’est fixé comme objectif de proposer de nouveaux vaccins thérapeutiques contre le cancer.

TheraNASH développe des médicaments personnalisés pour le traitement de la stéatose hépatique non alcoolique (NASH), une maladie à l’origine du cancer du foie qui progresse dans le monde.

VERSAMEB développe de nouvelles approches dans le domaine de la médecine régénérative.

Une société biotechnologique, qui souhaite rester anonyme, développe des médicaments immuno-oncologiques novateurs.

report

BaseLaunch’s second round – 10 projects enter Phase I

18.09.2018

report Life Sciences

Clariant drängt in höherwertige Spezialchemie

18.09.2018

report Precision Medicine

"In Switzerland, we often sell promising technologies too early"

05.09.2017

Ulf Claesson is a "serial entrepreneur". During the past 25 years, he has set up companies that have gone on to become firmly established in the market. In 2012, he joined Clinerion as CEO and shareholder. Since then, the company has positioned itself in the medical data field and recently entered into a partnership with British company Cisiv. Clinerion's software helps recruit patients for clinical trials run by major pharmaceutical companies – in real time. But the competition never sleeps. A growing number of competitors is now appearing, especially in the USA where there is no shortage of risk capital. In this interview for the Innovation Report, Claesson explains how the Basel-based healthtech company plans to maintain its leadership position.

Interview: Thomas Brenzikofer

Mr Claesson, what was behind your decision to get on board with Clinerion?

Ulf Claesson: Clinerion was originally an IT platform with a complicated name. Its founders hit upon the idea of building a large data hub for the pharmaceutical and healthcare industries. That was quite an ambitious idea. I reckon that the WHO or the Bill and Melinda Gates Foundation could possibly manage it. But a small company in Basel? As an IT person, I quickly saw how good the core technology was.  What wasn't clear, however, was the problem that the technology was going to solve. So we started working on that and felt our way slowly but surely towards the patient recruitment use case. Today, we are the only company in the world able to identify in real time from millions of patient data records those patients who are suitable for a specific clinical trial.

So you have aligned the company with a particular niche?

Yes, absolutely. When you are building a company, you must concentrate on solving a genuine problem. Our technology gives the customer clear benefits. Finding patients usually takes months, sometimes years. We cut this to weeks, or less. We ensure that a pharma company, hospital or contract research organisation already before the start of a clinical trial knows exactly where candidate patients are located and exactly how many there are. Depending on the goal, the study protocol can then be optimised as required. Because we avoid guesswork and identify genuine patients who meet the study criteria in this very moment, the study design is robust and risk is minimised. Not only that, but a study sponsor knows exactly where and how many of his "sites" he must place. Real-time information is particularly valuable for this. As soon as I activate a study protocol, the doctors involved are notified and can call their patients in.

Is it easy to convince hospitals to collaborate with Clinerion?

We were rather naive about this at first. From an IT perspective, it makes sense to do everything in the cloud. That is exactly what we tried to do, but most people were negative about it. We also found that attitudes to data protection, as well as the regulations themselves, vary considerably from one country to the next. These factors make a cloud solution virtually impossible to implement. Today, we are installing a hardware appliance within a hospital's IT infrastructure. The data therefore remains exactly where it is collected and it is as secure as all other patient data. We can also only access consolidated and aggregated meta information, which earns us the trust of decision-makers and the people using the system.

What exactly motivates hospitals to disclose their data?

We all basically share the same objective of providing relevant patients with drugs as soon as possible. We play a role in achieving this. The university hospitals are carrying out research to some extent for their own interests. We help them to carry out their internal studies more quickly. The pharmaceutical companies remunerate the hospitals for each patient who participates in a study. The doctors feel that participating in interesting studies is important. In our experience, the number of studies that hospitals are offered increases significantly as soon as they start working with us.

How many patients do you currently have access to?

We have access to 35 million patients via the hospitals. And we certainly need that many. The numbers can start dwindling rapidly depending on the symptoms you are searching for.

You operate mainly in emerging markets such as Brazil and Turkey.  Why is that?

With the exception of the UK, Europe is more cautious about taking part in clinical trials. By 2020, Turkey expects to have increased the EUR 50 million turn-over in clinical trials in 2014 to EUR 1.5 billion. In Brazil, they are even changing the law to make it easier for pharmaceutical companies to carry out more studies in the future. In clinical trials, it is important for all participating patients to receive the same standard of care. Participants in trials might therefore receive better care than usual. This applies to some countries in Eastern Europe, for example. For some patients, this can be an incentive.

Does your data acquisition prioritise emerging markets?

No, not exclusively. We are also well positioned in a number of European countries. But we can certainly do better. We would also like to expand our presence in India and Taiwan, for example. Great Britain is a key focus for us and our partnership with Cisiv will help here. We recently entered into a partnership with this UK company. Cisiv’s platform complements our screening programme perfectly.

It sounds like a data contest. How close is your main competition?

There are three competitors. But we are the only ones able to provide real-time results. Our competition in the USA, however, has access to much more capital. At the last investment round, one of our competitors raised 32 million dollars.

Do you find it difficult to compete with that?

It is certainly difficult for an ICT start-up in Switzerland to obtain those kinds of amounts. We are not completely dependent on external investment, however. We have a very loyal shareholder base and have sufficient funding, even though we are still a long way from being profitable.

Could a sale be on the cards?

Our vision is to provide patients with medicines. If we see that we can achieve this goal more quickly, we would be willing to consider it. But selling is not currently under consideration. I have already founded a number of companies. Some were sold too early, even though we could still have helped them progress through one or more growth phases. I am convinced that Clinerion will succeed in that regard.

Do you consider the lack of growth financing to be a problem for the Swiss start-up scene?

Most certainly. Good technologies tend to be sold off too early because their owners cannot find the money they need for the next major milestone, typically for the global expansion phase.  

What do you suggest?

Imitating Silicon Valley will get us nowhere. Also because costs there are unacceptably high at the moment. We really need to focus on our strengths. Just to give you one example: twice as many startups are established at ETH Zurich each year than at UC Berkeley. When universities foster a supportive environment, a start-up community develops all on its own. The students I meet at ETH are ambitious and full of energy. I also note, however, that many Swiss students prefer the security of working in a large corporation. We need a greater willingness to accept risk. We need to work on it.

How do you see innovation hub Basel?

We have good access to the sector here, and we can also recruit staff from neighbouring Germany. The labour market is therefore less competitive than in Zurich for example. We feel right at home here in Basel.

Interview: Thomas Brenzikofer and Annett Altvater

About Ulf Claesson
Ulf Claesson studied production technology at Chalmers University in Gothenburg and also gained a management degree at the University of St. Gallen. He worked for IBM and Hewlett-Packard, established spin-offs for various companies, and founded his own start-ups. In his lecture on "Technology Entrepreneurship" he passes on his experience as a "serial entrepreneur" to students at ETH. He is a member of the board of directors of various companies, the Foundation Board Director of the AO Foundation, and has been the CEO of Clinerion since 2012.

report BaselArea.swiss

500 words on the DayOne Conference 2018

18.09.2018

report Invest in Basel region

Basel erhöht Sichtbarkeit von Life-Sciences-Firmen

17.09.2018

report BaselArea.swiss

"I want to turn innovative research into new drugs"

04.07.2017

Each year some 250,000 patients develop a type of cancer because of faulty communication between cells. This malfunction occurs in what is known as the NOTCH signal path. There are currently no effective treatments – but this is set to change. Cellestia Biotech AG is developing an innovative drug against this type of cancer by using a novel active ingredient that selectively attacks the malfunctioning cell communication. The drug could be used to treat leukaemia, lymphomas and solid tumours such as breast cancer.

In 2014 Professor Freddy Radtke and Dr Rajwinder Lehal, who had dealt with this subject in his dissertation, founded the company Cellestia Biotech AG. In 2015, an experienced team of pharmacology and oncology development specialists led by Michael Bauer came on board, investing in Cellestia as co-founders. Bauer and his team had previously spent several years examining various projects in an effort to help shape the development of such a start-up company. We spoke with him about the risks and implications of founding a company.

Interview: Stephan Emmerth

Mr Bauer, how long did you have to look before you found a project you wanted to invest?

Michael Bauer: Over the course of many years and alongside my regular jobs, I and my colleagues examined, evaluated and rejected a number of projects – sometimes more intensively, sometimes less. Some of the projects were great, some being unbelievably innovative. However, something always led us not to pursue a project in the end.

The search did not just cost you a lot of time, but also a lot of money as you have to conduct due diligence every time.

We of course had to put effort into the search. You could say that we identified, examined and evaluated projects acting similar to a small venture fund. Thanks to the make-up of our team, we were able to undertake many of the tasks ourselves, at times bringing in experts. There were many instances when specialists from our network assisted us. There was a considerable amount of good will. To some extent we footed the bill ourselves.

Why did this not work out before Cellestia?

A number of conditions have to be met. The basis is of course excellent, innovative research results protected by patents. Also important are ownership rights to the inventions and reasonable licencing terms. Finally, there has to be agreement on the expectations of the people involved in the project. We have experienced pretty much everything. Many times it emerged over the course of the investigation that, for example, the research data was not quite so convincing as had initially been presented. Or the expectations with respect to the licencing conditions were too far apart. In one project, they wanted to sell us patents that had expired. It often happens that the scientists have unrealistic ideas about the value of their project. One retired professor who had tried in vain for many years to finance his company expected us to try for five per cent of the shares. This is of course not the basis for a partnership.

Juggling research and entrepreneurship is a big challenge, isn’t it?

It is necessary to develop an understanding of the relations and contributions of the various partners involved in such a project, each of who have very different personal risks. On the one hand, there is some 20 years of basic research behind Cellestia, 11 of which were at the EPFL. Rajwinder Lehal has been working concretely on this project for the past nine years, initially as part of his dissertation, then as a post-doc and since 2014 as Chief Scientific Officer. We respect this history from the management team and are happy to have access to the resulting knowledge. At the same time, the inventor’s side has to have regard for the entire expenditure: some five million of public funds were invested over the years at the EPFL. However, it could take hundreds of millions until a product comes onto the market. Moreover, the path from the first successful experiment in lab animals until a drug is approved for human use is long. Altogether, the cost of research could be marginal in comparison to the development and marketing, amounting to only a few per cent. And the development costs are paid for by the investors, who need the investment to pay off. All of these factors have to be considered and respected in a partnership. This worked with our team.

You have many years of industrial experience. What attracted you to the entrepreneurship?

The challenge of turning ground breaking inventions into products attracted me. I consider myself a product developer and had wanted to start a company even as a student. Looking back, I have to say that I am lucky to have gained nearly 20 years of professional experience in product development as it is important to be able to understand and appreciate just how complex the challenges are in product development in life sciences and pharma. This wealth of experience also helps you understand where your own knowledge ends and when experts have to be brought on board to be able to successfully advance a project or a company.

What was the incubation from first contact until you joined as co-founder at Cellestia like?

The current Chief Scientific Officer, Rajwinder Lehal, and I had been in regular contact with each other for a number of years. At that time, however, the project was not advanced enough to establish a company. Initially, Professor Radtke, Rajwinder Lehal and Maximilien Murone founded Cellestia in 2014. We met a few times in summer 2015 with the Lausanne research and founder team at i-net, the predecessor of BaselArea.swiss. Things moved quickly from there. In just a few meetings, we were able to evaluate the project and develop a good personal understanding, which for me and my partners was very important if we were to invest in Cellestia. We could agree on matters quickly, more or less by handshake. Then came the necessary contracts and in November we were already listed in the commercial register. Our lawyer and co-founder Ralf Rosenow saw to the formalities. We decided to move the headquarters from Lausanne to Basel but to leave the research activities in Lausanne, resulting in a sort of transcantonal partnership.

Why move the headquarters to Basel?

For us, the most important argument in favour of Basel was access to talent and resources for product development, resulting from the proximity to leading pharmaceutical companies such as Novartis, Roche, Actelion and many others. Such access to experienced development specialists is more difficult in Lausanne. In addition, our co-founder Roger Meier and other colleagues already have an active investor network in Basel with an affinity to the sector and Basel itself. We did not have such access in Zurich or Geneva at the beginning. I personally also like the quality of work and life in Basel. The city is of a manageable size yet international, with diverse cultural offerings. Furthermore, the Basel airport has excellent connections – you are in the middle of Europe and in just one to two hours you’re practically anywhere Europe, be it London, Berlin or Barcelona. Lausanne, on the other hand, has in its favour the outstanding academic environment with the EPFL and the Swiss Institute for Experimental Cancer Research. Here, too, there is an excellent environment for start-ups, but in our opinion more toward engineering and technical disciplines or medicine technology. Many companies are founded each year at the EPFL and the innovation potential is enormous, but Cellestia is the first company founded at the EPFL that seeks to bring a drug to clinical development. We are happy to be able to combine the positive elements of both regions via what is now an established approach with two locations.

Which pre-conditions were decisive enough that you ended up collaborating and founding the company?

Actually, everything was right from the very beginning. First of all, the personal atmosphere between the people involved has to be right. This was also the basis in coming to a fair agreement for all co-founders with respect to understanding the evaluation and allocating the respective shares in the company at the time it was founded. On the other hand, it was of course crucial that the substantive examination of the project – as concerns both the scientific basis and the quality of the data – and the examination of the patent as well as license conditions of the EPFL were positive. Also important to us was that the risk profile is manageable, i.e. there is a good balance between innovation and reference to the research already carried out.

How will Cellestia develop further operationally?

Cellestia already has a long history, starting with the research activities at the EPFL. When the management team was expanded in 2015, other co-founders joined at the same time that I did: Dirk Weber as Chief Medical Officer, as well as the already mentioned co-founders Ralf Rosenow and Roger Meier. Cellestia now has six employees. Then there are the numerous service and consulting mandates, which complement our internal resources as needed. If you take into consideration external services, I reckon there are now well over 100 people involved in Cellestia. We expect that we will continue to grow in the direction of clinical development as our first project progresses and further expand the team. Moreover, we would like to develop additional products in our pipeline as soon as possible. This will definitely require additional financial resources. The Board of Directors will also develop further, expanding and adapting with each financing round in order to properly represent new investors. Research work is increasingly being carried out by external services providers, and at the same time continuing in the laboratory of Professor Freddy Radtke at the EPFL. We are currently setting up new framework agreements with the EPFL concerning the further use of their infrastructure. The flexibility there is very helpful for us.

What are the next milestones?

A key milestone is the treatment of the first cancer patients. We hope to be able to treat the first patients in October.

How are the clinical studies organised?

The course of a clinical trial for new drugs is strictly regulated. In the Phase I study, the compatibility of the active ingredient is first examined. This is when we treat patients who are suffering from a form of cancer in which NOTCH most likely plays a role. In the following Phase II study, the efficacy of our drug is researched in different types of cancer. This is when we select patients in whom activation of the NOTCH signal path is detected with a Cellestia diagnostic method. The therapeutic benefit for these patients is therefore very likely.

Have there been any surprises so far?

No, not really, because we have considered everything. Or yes, but pleasant surprises: due to the considerable amount of preparatory work, we were already quite certain with respect to the effect mechanism. It has now finally been possible to detect the precise binding mechanism of the drug, which confirmed all former studies. This is also the basis for significantly expanding the programme. We can now build a new platform on whose basis we can generate new drugs for new indications. In addition, it was not that easy to manufacture the drug in large quantities and in a high quality. Innovative steps were needed, which ultimately leads to a patent.

What do you have in mind for the next five years?

We are very optimistic about Cellestia’s prospects for success and are planning the next couple of years in detail. We of course also have a plan for the overall development over the next five years, but as experience shows, such plans always change with the results obtained. This is also the fascination and challenge in medication development – it does not allow you to plan everything in detail, and you have to respond flexibly to new results. This also applies to possible setbacks, of course. It is important to have sufficient reserves to deal with these and resolve them. Thanks to the successful financing rounds that we could close in January 2017, we are in a position to begin with Phase I while at the same time pursue further financing.

Who has invested in Cellestia so far?

The first investors after the deposit of the initial capital were predominantly many of our advisors, i.e. experts who are familiar with the sector as well as private people involved in life sciences and the pharma sector as investors. Around one-third of the shareholders are experts from the pharma and life sciences setting. Over the course of the Series A, B and C financing rounds, larger investments from family offices also came. The first institutional investor, the PPF Group, invested after its own, extensive due diligence that was conducted by experts from Sotio. So far, we’ve been able to mobilise a total of CHF 8 million to drive product development at Cellestia. In preparation of the next financing round, we are in talks with private investors, venture funds and pharmaceutical companies. We are confident that we will be able to win good partners for Cellestia’s next phase. The right combination of partnerships and financing is important. We need strong partners on board to give patients access to our medications quickly.


About
Michael Bauer (born 1966) has been CEO at Cellestia since November 2015. He studied chemistry at the University of Hamburg and completed his doctoral in biotechology from 1994 to 1997 at the Hamburg-Harburg University of Technology. After working in metabolic research at Zeneca in England, he moved to Syngenta in Basel in 2001 where he worked as Global Regulatory Affairs Manager in project and portfolio management. From 2007 to 2009 he was a project leader at Arpida, a biotech firm in the field of antibiotics development. From 2009 to 2012 he was a Global Program Manager at Novartis where he led global development projects in the field of oncology and brought a range of products to clinical development. From 2012 to 2015 he was the Head of Clinical Development at Polyphor.

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J. Safra Sarasin sieht Wirtschaft auf dem Höhepunkt

13.09.2018

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ETH investiert 200 Millionen in Basler Standort

07.09.2018

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Roivant is creating a buzz in Basel

13.06.2017

Roivant Sciences, a fast-growing life sciences company from the US, recently opened its global headquarters in Basel. In celebration of their newly established location, Roivant, together with BaselArea.swiss, invited stakeholders from the life sciences sector to “Halle 7, Gundeldingerfeld” in Basel on June 8th 2017 for a panel discussion on the future of healthcare.

More than 150 guests were interested in hearing this success story first-hand from Roivant Sciences’ founder and CEO, Vivek Ramaswamy. Ramaswamy, a member of the renowned “Forbes 30 Under 30” list and also named a “prodigy” by Forbes magazine for the biggest biotech IPO in US history, gave a trenchant keynote speech before being joined by a panel of experts from Basel’s pharma and biotech industry.

Ramaswamy explained his mission: “We concentrate on promising science and passionate people to systematically reduce the time, cost and risk of bringing new medicines to market”, he said. Roivant Sciences buys and develops drugs that are shelved by other large pharmaceutical companies, and that are stuck in the middle of the drug development traffic within the organization. Ramaswamy’s mission is to create an “alternative highway” by bringing together top talent in drug development and other industries and focus on those assets within lean and dynamic structures. Ramaswamy is certain that data will make the difference in bringing drugs speedily to market.

Roivant Sciences is the umbrella company of five (and the number growing!) late-stage biopharma companies in different therapeutic areas: Axovant tackles dementia, Dermavant deals with dermatology, Myovant focuses on women’s health, Urovant concentrates on urology and Enzyvant develops therapies for patients with rare diseases. All Roivant-family companies can tap into standard capabilities built at Roivant, while each company can develop capabilities of their own to address their specific market requirements.

Settling in Basel without red tape

In his speech, Ramaswamy also made a case for Basel as a headquarters location: “Different nationalities are coming together in this place, three different languages are spoken on the street.” Although relatively small, Basel-Stadt and Basel-Landschaft would be “punching way above their weight”. He also mentioned the thriving biotech scene and the deep humanistic tradition in Basel. In addition, Ramaswamy thanked the Basel authorities for lowering barriers in setting up a business: “There was no red tape. They made setting up here a pleasure.”

During the subsequent panel discussion, Vas Narashimhan, Global Head of Drug Development and Chief Medical Officer at Novartis, Jonathan Knowles, Chairman of the board of directors at Immunocore Limited, David Hung, CEO of Axovant and Vivek Ramaswamy discussed the future of healthcare. Moderated by Alethia de Léon from BaseLaunch, the conversation included topics such as data collection, and critical questions about the current challenges and opportunities of the pharma industry were raised. Big data and biomarkers were some of the highlighted topics as potentially helping to address some of the R&D productivity issues the industry is currently facing. 

report Life Sciences

Novo Holdings investiert in Polyphor

06.09.2018

report Production Technologies

Swiss Industry 4.0 Conference

04.09.2018

report BaselArea.swiss

BaselArea.swiss démarre en grande pompe

08.06.2017

En 2016, pour son premier rapport annuel, la jeune BaselArea.swiss peut s’enorgueillir d’un bilan très positif. L’organisation commune de promotion de l’innovation et du pôle économique des cantons de Bâle-Ville, de Bâle-Campagne et du Jura, dans le nord-ouest de la Suisse, a fait un travail remarquable dans tous les domaines. Elle a par exemple accompagné 36 implantations d’entreprises, un nombre en augmentation de 50% par rapport à 2015. S’agissant de la promotion de l’innovation, plus de 4000 personnes sont venues assister aux 80 manifestations et étendre le réseau régional d’experts et d’innovateurs, qui passe ainsi de 8000 à 13 000 acteurs. Les prestations proposées par BaselArea.swiss pour soutenir les projets de startups ont également été vivement sollicitées, 43 d’entre eux ayant donné lieu à des créations.

Avec une progression de 50% par rapport à l’exercice précédent, la région bâloise a enregistré la plus forte croissance des implantations d’entreprises en Suisse. L’équipe de BaselArea.swiss chargée de la promotion du pôle économique a conseillé et assisté 31 entreprises étrangères et cinq entreprises nationales pour leur implantation dans la région bâloise. Parmi ces entreprises, 14 sont originaires des États-Unis, autant sont issues d’Europe et trois d’Asie. Les activités de 19 d’entre elles concernent les sciences de la vie.

«Réunir la promotion économique de la place bâloise, de l’innovation et des startups sous un même toit a manifestement été une bonne décision. En concentrant notre action sur les atouts de la région économique, nous avons su profiler la place bâloise comme un centre d’innovation de premier plan dans les domaines des sciences de la vie et des technologies appliquées», se félicite Christof Klöpper, CEO de BaselArea.swiss. 

Un réseau d’innovateurs et d’experts en extension

En 2016, BaselArea.swiss a considérablement élargi son réseau d’experts et d’innovateurs, puisque ceux-ci étaient plus de 13 000 fin 2016 contre 8500 fin 2015. Forte de ses connaissances et des partenariats qu’elle a noués, BaselArea.swiss est ainsi en mesure d’apporter son soutien aux implantations d’entreprises comme aux projets d’innovation et d’expansion. Les quelque 80 événements organisés par BaselArea.swiss ont joué un grand rôle dans l’extension de son réseau. Leur fréquentation totale a en effet dépassé les 4000 personnes. BaselArea.swiss a également réalisé plus de 180 consultations individuelles destinées à des startups et entreprises afin d’initier des coopérations dans le domaine de la recherche et du développement et de mettre les créateurs en relation avec des clients et investisseurs potentiels. BaselArea.swiss a contribué à la mise sur pied de 43 entreprises.

Née de la fusion d’i-net innovation networks, de l’organisation de promotion du site économique BaselArea et de China Business Platform, BaselArea.swiss a lancé ses activités sous sa nouvelle marque début 2016 avec un portefeuille de prestations harmonisé et un nouveau site Internet. Nous avons également consolidé le profil entrepreneurial de l’organisation: les représentants de l’économie privée constituent désormais la majorité du comité de l’association BaselArea.swiss; présidé par Domenico Scala, celui-ci définit l’orientation stratégique.

report BaselArea.swiss

Connecting Innovators App – check out our latest updates

04.09.2018

report Invest in Basel region

Basel ist eine der dynamischsten Städte Europas

04.09.2018

report BaselArea.swiss

A molecular assembly line to cure the body

08.06.2017

Imagine that certain forms of blindness could be cured. Or imagine that the body itself could produce a cure for some of its own diseases. These may be just some of the results of the National Centre of Competence in Research Molecular Systems Engineering (NCCR MSE). Its long-term goals are to create molecular systems and factories for the production of high added-value chemicals and develop cellular systems for new applications in medical diagnostics, therapy and treatment. Director Thomas Ward is aiming high: He wants to make Basel the leading hub for the next European flagship project. At stake: one billion euro.

Interview: Ralf Dümpelmann

Thomas Ward, you are the director of the NCCR MSE. How did you end up in this position?

Thomas Ward: During my work at the University of Neuchâtel we became curious about artificial metalloenzymes. For instance, we could take ruthenium ion that nature does not have much of at its disposal, and incorporate it in a protein to yield an artificial metalloenzyme. Pursuing this curiosity driven pathway, my group became more and more interested in biological questions. Ultimately I wanted to collaborate with molecular biologists – and this is one of the main reasons why I moved to Basel. When I arrived here nine years ago, the ETH Department of Biosystems Science and Engineering (D-BSSE) had just moved to Basel. That led professor Wolfgang Meier, then head of the Department of Chemistry at our university, to initiate talks with the D-BSSE which were very productive. In the end, he and co-director professor Daniel Müller set out for a National Centre of Competence and Research that ultimately got funded by the Swiss National Science Foundation (SNSF).

What was the goal when starting the NCCR?

Wolfgang Meier and Daniel Müller saw the opportunity to start a collaboration between biologists who relied quite heavily on chemistry and chemists who can provide the required chemical building blocks to address challenging biological questions. This is scientifically a very unique match. In my view this is also reflected in the most important aspect in the title of our NCCR – molecular systems engineering – namely the systems aspect.

Do you build artificial biological systems with the help of chemistry?

At the end of the road, we want to reproduce the properties and the complexity of a living system. There are two ways to get there. The chemical way is to take a compartment, put objects inside one by one and see what evolves. That is the bottom-up approach. On the other hand, a biologist takes a complex system and knocks out components, one at a time. In doing so, biologists focus on computing a system. And they are doing this very well. They can control things, even without fully understanding the molecular details of such systems. These two approaches meet at some point, and that is where our NCCR comes into play.

What could a potential end result look like? A small golem?

If you take the definition of what is life, there are a few features that we are definitely not trying to mimic. We are rather focusing on an artificial organelle, something that you could introduce into a living system and which would work in a living system, but which does not have all the features of a living system itself. I like to call such components molecular prostheses. It is like an artificial Lego block that fits into living systems. There we are already quite advanced.

Can you explain how the work of the NCCR is structured?

The network is planned to work over twelve years, split in three phases. There are roughly 30 groups associated with this NRCC, with some 20 in Basel. When there is somebody outside of Basel who has a competence that we need, they can be integrated to the network. That might be people in the Paul Scherrer Institute or at the University of Bern, for instance.
We are now approaching the end of the first phase of four years. The first step for us as chemists is to synthesise and assemble molecules into modules, an assembly of several molecules. For example, Sven Panke at the D-BSSE and myself synthesise artificial enzymes. Daniel Müller of the D-BSSE on the other hand manipulates pore proteins which allow to control the trafficking of substrates and products in and out of a cell. The goal is assemble an artificial organelle containing two or three enzymes and to introduce this prosthesis inside a cell. With that we can complement the natural metabolism of a cell with an artificial metabolism to produce new chemicals. At the end of the first phase, we ideally want to have solved the module’s problem. In the second and third phase, we can then focus on creating molecular factories and cellular systems.
Ultimately, a chemical factory could produce something that could be useful and a cellular system could be used to cure a disease. For both of these goals, you need a molecular assembly line, much in the spirit of what Henry Ford developed in the early twentieth Century, but at a molecular scale.

Do you already get a stable system out of these assembly lines?

Yes. The question is, however, how stable and for how long. We have systems that function in a cell for two weeks. Whether this is enough to cure a disease remains to be demonstrated.

What benefits may come out of it?

Our aim is to change the way biology and chemistry work in the long term. It is a risky strategy, but with a potentially high payoff.

What would be the high payoff?

You put a molecular or cellular system in the body and it treats or cures a disease.

When will that be feasible?

There are two systems, which are already very well advanced. Both were initiated and funded by the NCCR. Botond Roska of the Friedrich Miescher Institute for Biomedical Research has developed a system that can be injected into the eye to regain vision. This system will enter clinical trials in Winter 2017. It is based on genetic engineering, where you have to inject DNA so that your eye starts to produce pigments again. The other one is aimed at curing diabetes. Your fat cells are re-programmed into cells that are capable of producing insulin. They are then injected into your body and allow you to autonomously produce insulin when the body needs it.

Will these ideas be used in start-ups?

Yes. There are already two start-ups that were created in the past three years. The diabetes treatment is also seriously being looked at for a start-up. The SNSF wants to see things like that. It wants us to bring our research to an advanced stage.

You are organising the International Conference on Molecular Systems Engineering in Basel at the end of August. What is its main goal?

It is a challenge to organise such a conference because people who attend conferences like to talk to specialists in their fields. In our case, we want to apply our approach to a number of different fields. There will be outstanding speakers, but we have to convince people that it is worth looking at the subject from a broader perspective. The good news is that there are similar projects in Europe, in the Netherlands and in Germany. We will have a pre-conference, where graduate students from these other projects can exchange experience and ideas with students from the NCCR.

Is the conference a step to the European level?

Four years ago, the EU funded so called flagship projects. One of them was the Graphene project in Manchester, the other one the Human Brain project at the EPFL in Lausanne. These flagships have a budget of a billion euro. It seems that Europe will have a second round of such flagship projects in a few years. Our aim is to apply for the funding together with our partners in Germany and the Netherlands which would ensure the development of molecular systems engineering at a European level in the future.

In unique events the conference combines art and research. What is the idea behind this special mix?

It is about communication and ethics. We asked ourselves how we can talk about our research as it is quite complex for lay people to understand. One answer is to interact closely with artists and see if they can show their interpretation of what we do, and hopefully this would speak more to the public. We worked with artists hoping that they might rise interest in our research. Furthermore we can engage the public in a dialogue about ethical questions.

When will this dialogue start?

At our conference the argovia philharmonic will present a composition based on illustrations and videos we have provided them with. On the same day, we will also have a public ethics debate. We have brought in an editor of “Science” who will animate the debate and there will be three people debating. We hope one of them will be a bioethics officer of the Pontifical Academy for Life, the two others will be scientists.

What was for you the scientifically most exciting aspect of this NCCR?

When we started, we had a very broad approach and we had quite a number of curiosity-driven research projects. Without it, we would not have come as far as we did in these three years. For the second phase – we have just submitted the pre-proposal – we are much more focused.

What do you hope to achieve at the end of the NCCR?

If we only get one product in use this would already be a very nice achievement. Imagine, for example, that we could say: This NCCR has cured some forms of blindness.

About:
Professor Thomas Ward, born in 1964 in Fribourg, is the director of the NCCR Molecular Systems Engineering. He heads the Ward Group at the Department of Chemistry of the University of Basel. The group’s research focuses on the exploitation of proteins as a host for organometallic moieties with applications in catalysis as well as in nano-biotechnology.
Ward studied organic chemistry at the University of Fribourg. He wrote his PhD thesis at ETH Zurich. He did a first postdoc with Roald Hoffmann at Cornell University in theory and then a second postdoc in Lausanne. He was then awarded an A. Werner Fellowship and moved to Bern where he obtained his habilitation. He moved to Neuchâtel in 2000 and to Basel in 2008. He was awarded a prestigious ERC advanced grant in 2016 and the 2017 Royal Society of Chemistry award in Bioinorganic chemistry.

report Invest in Basel region

Welcome to Basel: MachIQ

04.09.2018

report Invest in Basel region

Inauguration du nouveau site de production Cartier à Glovelier

03.09.2018

report BaselArea.swiss

«Biotech et Digitization Day» avec le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann

15.05.2017

Comment la Suisse et la région de Bâle, peuvent-elles assumer son rôle de leadership dans les Life Sciences? Dans le cadre du ‚Biotech et Digitization Day’, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann a visité la région de Bâle afin de discuter avec des représentants importants de la politique, de l’économie et de la recherche ainsi qu’avec des start-ups des tendances et défis actuels de la digitalisation.

L’importance des Life Sciences pour l’économie suisse est énorme. L’année passée, la part de cette industrie aux exportations suisses s’élevait à 45%. En plus, la plupart des nouvelles entreprises s’engagent dans le secteur de la santé. C’est pourquoi la Suisse est considérée comme pays leader pour les Life Sciences dont la région de Bâle est le moteur.

Dans ce contexte et dans le cadre du ‚Biotech et Digitization Day’, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann, chef du Département fédéral de l’économie, de la formation et de la recherche, a visité aujourd’hui la région de Bâle sur invitation de BaselArea.swiss et digitalswitzerland. Il discutait, avec une délégation de haut rang de la politique, de l’économie et de la recherche ainsi qu’avec des start-ups des tendances et des défis actuels dans l’industrie Life Sciences. L’événement s’est déroulé chez Actelion Pharmaceuticals et dans le Switzerland Innovation Park Basel Area à Allschwil près de Bâle.

Le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann a souligné la grande importance de la région et du secteur des Life Sciences : «Les deux cantons de Bâle bénéficient d’une densité élevée d’entreprises innovantes et florissantes. Cela me remplit de fierté et d’optimisme. Les industries pharmaceutique et chimique sont considérées, à juste titre, comme promoteurs d’innovations.» Afin de continuer à réussir, la Suisse ne devrait cependant pas se reposer ; selon lui, l’économie et la politique, les sciences et la société devraient profiter du passage au digital.

L’événement a été organisé par BaselArea.swiss - l’organisation d’encouragement de l’innovation et de promotion économique commune aux trois cantons du Nord-Ouest de la Suisse: Bâle-Ville, Bâle-Campagne et le Jura – et digitalswitzerland qui est une initiative commune de l’économie, du secteur public et des sciences. Elle veut faire de la Suisse, au niveau international, un site leader dans l’innovation digitale.

Actuellement, le conseiller fédéral Schneider-Ammann rend visite à des régions leader de la Suisse afin de se familiariser avec les effets de la digitalisation sur les différents secteurs économiques et de parler de recettes prometteuses d’avenir.

Promotion de start-ups dans le domaine des biotechnologies

Les Life Sciences sont considérées comme industrie émergente qui présente un fort potentiel de croissance. Néanmoins, la compétition devient de plus en plus agressive: D’autres régions dans le monde investissent énormément dans la promotion des sites et attirent de grandes entreprises. Une des questions principales lors de l’événement d’aujourd’hui était donc : Comment la Suisse et la région de Bâle, peuvent-elles assumer son rôle de leadership dans la compétition internationale?

La Suisse possède, en relation avec la grande importance économique des Life Sciences et en comparaison avec d’autres sites leaders dans le monde, relativement peu d’entreprises start-up dans le ce domaine. BaseLaunch, le nouvel accélérateur pour des start-ups dans le secteur de la santé, lancée par BaselArea.swiss en collaboration avec l’accélérateur Kickstart de digitalswitzerland, représente un premier pas an avant. Toutefois, il manque du capital de démarrage pour la phase initiale du développement d’une entreprise et notamment un accès à du capital important dont une start-up bien établie aurait besoin pour son expansion.

Domenico Scala, président de BaselArea.swiss et membre du Steering Committee de digitalswitzerland dit: «Nous devons investir dans notre force. C’est pourquoi nous avons besoin d’initiatives comme du Zukunftsfonds Schweiz qui devra faciliter aux investisseurs institutionnels de soutenir de jeunes entreprises innovantes.»

L’importance d’un paysage novateur de start-ups pour les Life Sciences en Suisse était ensuite également au centre de la discussion de la table ronde, présidée par le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann ensemble avec Severin Schwan, CEO du Groupe Roche, Jean-Paul Clozel, CEO d’Actelion Pharmaceuticals et Andrea Schenker-Wicki, recteur de l’Université de Bâle.

Digitalisation comme moteur de l’innovation

Le deuxième sujet du ‘Biotech et Digitization Day’ était la digitalisation dans les Life Sciences. Celle-ci est – selon Thomas Weber, conseiller d’état du canton de Bâle-Campagne – un moteur important pour l’innovation dans tout le secteur, voire déterminante pour le renforcement du site suisse de la recherche.

Dans son discours, le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann s’est concentré sur trois aspects: Premièrement, sur la création d’une nouvelle et courageuse culture de pionnier qui encourage l’esprit d’entreprise et qui récompense ceux qui osent essayer quelque chose. Deuxièmement, sur le fait qu’un fonds pour start-ups, initié et financé par le secteur privé, leur donnerait plus d’élan. Et troisièmement, sur le rôle de l’état qui rend possible cette activité tout en créant des espaces de liberté au lieu de dresser des interdictions et des obstacles.

La discussion ouverte entre les représentants de la recherche, de l’économie et les entrepreneurs a démontré clairement l’avis commun que la digitalisation changera les Life Sciences. Tous étaient d’accords sur le fait que la Suisse possède les meilleures conditions pour assumer un rôle de moteur dans ce processus de changement: des entreprises pharmaceutiques puissantes et globales, des universités, reconnues dans tout le monde, ainsi qu’un système écologique innovant avec des start-ups dans les domaines de la santé et des Life Sciences qui s’orientent vers la digitalisation.

C’est tout cela que digitalswitzerland veut également promouvoir. Selon Nicolas Bürer, CEO de digitalswitzerland, le secteur de la santé et les Life Sciences sont les industries clés pour faire de la Suisse un pays leader dans la digitalisation innovante. DayOne, la plateforme innovante pour la médecine de précision apporte une autre contribution importante à ce but. Lancée par BaselArea.swiss en étroite collaboration avec le canton de Bâle-Ville, elle réunit régulièrement une communauté croissante de plus de 500 experts et innovateurs pour échanger des idées et promouvoir des projets.

report Micro, Nano & Materials

L'impression 3D en précision

03.09.2018

report Invest in Basel region

Basel-Stadt gehört zu den wettbewerbsfähigsten Kantonen

03.09.2018

report BaselArea.swiss

Le système de santé doit assumer sa responsabilité

09.05.2017

Kristian Schneider veut améliorer la qualité des services de soins et faire face à la hausse des coûts de la santé en créant un réseau qui regroupera les médecins, les hôpitaux, les mutuelles et les pouvoirs publics. L’objectif est de fournir les services dont les patients ont besoin précisément pour leur santé. Pour le canton du Jura, qui, tout comme les autres cantons, souffre d’un marché des prestations de soins atomisé, c’est l’occasion unique de devenir le fer de lance d’un système de santé intégré, souligne le Directeur de l’Hôpital du Jura.

Interview: Fabian Käser, Steffen Klatt

Comment êtes-vous arrivé dans le canton du Jura ?

Kristian Schneider : J’ai été approché et n’ai eu que 16 heures pour me décider et envoyer ma candidature en français. L’opportunité d’accéder à un poste de direction générale est plutôt rare pour un soignant. Il existe en Suisse seulement trois hôpitaux dirigés par des personnes issues d’une formation initiale en soins.

Comment vos futurs collègues ont-ils réagi en apprenant qu’un soignant allait diriger l’hôpital ?

Les réactions ont été quasiment toutes positives. Les soignants ont une autre compréhension du système et s’adressent différemment aux personnes qui sont sur le terrain, car eux-mêmes l’ont été.

En tant qu’allemand, comment le vivez-vous ?

J’ai vécu une grande partie de mon existence dans la grande région de Bâle, non loin du Jura. Quand j’ai été contacté par le canton du Jura en 2012, je me suis installé du côté de Belfort, à 20 minutes de la frontière jurassienne. Cela créé des affinités. Mais je connaissais peu le canton et j’ai pu rapidement constater que les gens ici sont très accueillants et ouverts. Il est facile de s’y intégrer.

De quelle façon avez-vous abordé votre mission ?

A mon arrivée au 1er janvier 2013, le budget était déjà bouclé avec une perte prévisionnelle de 4,5 millions de francs. Nous avons donc établi un plan d’action visant à apurer cette perte. Et, avons lancé 40 projets pour améliorer l’efficacité des ressources et des flux. A la fin, nous avons quasiment atteint le but.

Comment les personnes ont-elles réagi ?

Certes, le plan d’action a été fixé par la direction mais nous avons eu à cœur que sa mise en œuvre se fasse conjointement avec nos collaborateurs. Par exemple, nous avions trop de blocs opératoires. Nos spécialistes ont proposés de concentrer tous les blocs à Delémont. Les personnes sur le terrain savent où nous ne sommes pas efficaces. Il suffit juste de leur donner la possibilité de changer les choses. Mais, cela implique aussi un changement des mentalités.

Où en êtes-vous aujourd’hui ?

En 2013, nous sommes sortis du rouge. Depuis, nous maintenons l’équilibre budgétaire, alors que le canton peut s’engager de moins en moins dans l’hôpital. Nous nous sommes beaucoup réorganisés et sur certains aspects sommes plus avancés que d’autres hôpitaux de la Suisse romande. Sur la question du codage des cas, nous sommes à présent suffisamment à la pointe pour proposer nos services aux autres hôpitaux, comme celui de Neuchâtel. Quant à la comptabilité, contrôlée par nos réviseurs, elle est au meilleur niveau de la Suisse romande. Nous avons été le premier hôpital à obtenir le label de qualité REKOLE (système de révision de la comptabilité analytique et de la saisie des prestations conformément aux prescriptions légales de la loi sur l’assurance-maladie).

Nous avons également amélioré notre position au niveau du canton. Notre situation en Suisse est tout à fait exceptionnelle : en tant qu’hôpital nous sommes en « quasi monopole » pour les soins intensifs, le traitement ambulatoire, tout comme la réadaptation neurologique et la gériatrie.

Qu’en est-il de la suite ?

A horizon 2030, Credit Suisse a pronostiqué un doublement des primes d’assurance-maladie. Dans le canton du Jura, cela plongerait 60% de la population en-dessous du seuil de pauvreté. On peut s’interroger alors sur la façon d’organiser le système de santé de manière à pouvoir encore le financer.

Où se situent les coûts les plus élevés ?

Il s’agit tout d’abord des soins ambulatoires et du vieillissement de la population.

Bien évidemment, les coûts sont les plus élevés concernent la dernière ou l’avant-dernière année de vie. Mais, ils augmentent déjà les années ayant précédé. Pour éviter cela, il faut une santé préventive plus efficace car bon nombre des coûts actuels ne contribuent pas à améliorer la santé.

Comment envisagez-vous de pouvoir maîtriser les coûts ?

Si je considère que mon rôle est d’améliorer l’état de santé des personnes alors cela implique également qu’elles ne consomment que les services de santé dont elles ont besoin. Je dois donc empêcher les médecins de prescrire des soins qui ne sont pas réellement utiles aux personnes.

Le seul moyen d’y parvenir est que tous les acteurs soient responsables de la qualité et des coûts. Le médecin doit être payé pour que ses patients recouvrent la santé.

Comment cela peut-il s’articuler ?

Nous devons mettre en place un réseau en étroite collaboration avec les médecins et changer le système de financement. Admettons que chaque personne dispose par exemple d’un budget annuel de santé de 5000 francs. Nous aurions alors pour tout le canton du Jura et ses 72000 habitants 360 millions de francs disponibles. Pas plus. Si tout l’argent n’est pas dépensé, alors il reste dans le réseau et chacun a intérêt à ne prescrire que ce qui revêt une réelle valeur ajoutée. Il y aurait également de ce fait intérêt à investir dans la prévention.

Comment voulez-vous organiser cela?

Il faut, tout d’abord, créer un réseau et le réglementer par un contrat-cadre. La règle essentielle étant : chacun ne fait que ce qui est strictement nécessaire. Puis, on crée dans ce réseau un cercle de qualité qui s’assure en s’appuyant sur des cas concrets que la coopération fonctionne. Ensuite, les différents acteurs doivent travailler géographiquement de façon aussi proche que possible. Si je construis un hôpital, il faudrait alors qu’un centre médical se trouve juste à côté. Et enfin, le réseau doit investir dans la prévention. Ce qui est possible puisqu’il reste de l’argent.

Comment financez-vous le réseau ?

Ce sont les assurances car elles n’ont aucun intérêt à ce que nous utilisions au maximum le budget. Les assurances vendent alors ce modèle à leurs assurés. Et, les assurés qui optent pour notre réseau bénéficient de meilleurs tarifs que s’ils choisissaient librement leur hôpital et médecin.

N’est-ce pas déjà le cas de Swica avec ses centres médicaux ?

Swica applique ce système seulement aux soins de base, sans hôpital. Le canton du Jura a une chance unique : il est facilement gérable et n’a qu’un seul hôpital.

De quoi avez-vous besoin pour créer un tel réseau ?

J’ai besoin d’un partenaire qui a déjà une certaine expérience en la matière. Ce dernier existe déjà, c’est le Réseau DELTA qui est un réseau de la région de Genève, spécialisé dans les soins de base. Il se montre très intéressé à étendre le partenariat avec un hôpital. Nous allons aussi discuter avec d’autres partenaires possibles comme Medbase et l’hôpital universitaire de Bâle. Et, il faudra également intégrer le canton puisque le mode de financement changera. Mais, je ne vois aucun frein à cela.

Pour le canton, ce n’est qu’un changement de nom et non de montant ?

Exactement. Les 55% qu’il prend en charge pour les soins d’hospitalisation ne deviendraient qu’une partie du budget total. Il pourrait ainsi montrer aux citoyens que les frais de santé ne sont pas condamnés à augmenter sans cesse. Du moins aux citoyens qui auront fait le choix de notre modèle de réseau.

Quand commencez-vous ?

Les discussions sont déjà en cours. Pour la première fois depuis qu’il existe, le canton rédige une stratégie de propriétaire. Il doit définir s’il a des attentes vis-à-vis de nous en tant qu’hôpital pour les dépenses globales de santé. Et si oui, si nous nous libres de changer les structures. La Confédération qui est finalement responsable du financement est ouverte à de tels modèles. Le canton du Jura pourrait ouvrir la voie vers un système complètement différent. Il pourrait même devenir la région où des personnes âgées aisées viennent passer la dernière partie de leur vie. Et le secteur de la santé constituerait un facteur économique pour le Jura.

Comptez-vous rester dans le Jura jusqu’à votre retraite ?

Il est important pour moi de prendre plaisir à mon travail, et tel est le cas. Mais, je ne suis pas certain que cela soit une bonne chose pour l’hôpital. On verra avec le temps. A une époque où tout va si vite, le changement s’impose à ce type de fonction. Il faut apporter un nouveau souffle.

Plus sur la personne :

Kristian Schneider (45 ans) est né à Francfort-sur-le-Main. Il a suivi une formation d’infirmier à Bâle puis y a exercé près de 20 ans à l’Hôpital universitaire. Il a, ensuite, dirigé le Service des Urgences pendant cinq ans. De 2007 à 2009, il a suivi une formation à l’Université de Berne en Management de la santé. Il est depuis 2013, Directeur général de l’hôpital du Jura. L’hôpital cantonal du Jura, qui regroupe depuis la fusion en 2002 les hôpitaux de Delémont, Porrentruy et Saignelégier, emploie 1655 personnes.

report Precision Medicine

Intelligent Health in Basel

28.08.2018

report Life Sciences

Basel und Toyama kooperieren bei Biotech

27.08.2018

report Invest in Basel region

Basel-Landschaft welcomes new companies

21.04.2017

The canton of Basel-Landschaft welcomed a host of new companies over the past few weeks. BaselArea.swiss played in a big role in attracting the companies to establish themselves in Basel.

The companies now represented in Basel-Landschaft are from a variety of different sectors – some work in the sales of medical technology products, others in the manufacture of diagnostic tests. Also newly established in the canton are a music company, a creative agency and a provider of presentation items. BaselArea.swiss consulted these companies and supported them with their establishment.

Medi-CENT Innovation AG, which has offices in Liestal, distributes medical technology products. The company focuses on repairing probes and provides its customers with rental probes in the meantime. Other key areas for Medi-Cent Innovation AG include pain therapy and bone density measurement. Another company now represented in the canton is Predemtec AG. From its location in Binningen, it develops diagnostic tests that can determine the risk factors for dementia.

Musik Hug has opened a new musical world in Allschwil, where it offers a wide range of musical instruments. Its new location also comprises a piano and wind instrument workshop. Newly established in the Dreispitz area is the creative agency MJM.CC AG, which specialises in the production of awards ceremonies, such as the Swiss Film Award and Best of Swiss Web.

Meanwhile, Achilles Präsentationsobjekte GmbH is heading the business of KMC Karl Meyer AG. Thanks to this transition, existing customers can continue to access the consultancy and service portfolio they were accustomed to from KMC Karl Meyer AG. However, they can also access one of the biggest selections of folder and presentation systems in Europe.

report Invest in Basel region

Novartis investiert in Stein

27.08.2018

report Innovation

Forscher entdecken neues Zielmolekül für Krebstherapie

23.08.2018

report BaselArea.swiss

“I see a very innovation-friendly climate in Basel”

12.04.2017

It all began with research resources that were a quarter of a century old. Simon Ittig and his colleagues at the Biozentrum of the University of Basel turned these into a research project – and eventually a start-up. T3 Pharmaceuticals develops new therapies to treat solid tumours.

How did T3 Pharma come about?

Simon Ittig: I completed my doctorate at the Biozentum in Professor Guy Cornelis’ group, which dealt primarily with a secretion system of bacteria. Bacteria require these needles to inject proteins into cells and establish their pathogenesis. My doctoral supervisor discovered this mechanism 25 years ago and had researched it ever since. When I completed my doctorate in 2012 and Professor Cornelis retired, I was able to take over many resources such as bacterial strains and study protocols. As a postdoc in another group at the Biozentrum, I dealt with the question of how proteins can be transported rapidly into cells. This brought me back to my collection of bacterial strains, as they are by nature exactly the same. In a short time, I succeeded in showing that such a protein transport does in fact work – and rapidly, efficiently and synchronously. This potential enthralled my research colleagues and me.

What precisely can this technology be used for?

If you have bacteria that transport specific, for example human, proteins into cells, then you can stimulate these cells as you like. It has long been known that bacteria migrate to solid tumours. Accordingly, we focused on the field of solid tumour oncology and could achieve impressive results in a surprisingly short amount of time. We now have bacteria that grow specifically in a tumour over an extended period of time. We can also now program these in such a way that they produce certain active ingredients and pass them into the cells – precisely to where these substances can take effect. Our technology is very stable.

Was it obvious to you that you could go ahead and start a company with this idea?

Yes, this idea came relatively early. We received the first financial support from CTI, the Cancer League and smaller foundations when we were still just academic researchers. It was already clear then that we wanted to become self-employed with our protein transport technology. Founding our own company was even one of the conditions for further research funding from CTI. The Biozentrum supported us in many ways when we were spinning off. As before, the patents belong to the university, but we have an exclusive global license.

How did you finance T3 Pharma?

In the beginning and also subsequently we received substantial amounts of research funding. However, the funds are generally restricted to salaries and materials. Foundations mainly want to finance the actual research work. At some point you reach a limit, which is why we began to actively look for investors for our company.

With great success. What played a decisive role?

First of all, you have to have the right business idea. Second, you need a good amount of mutual trust. The whole set up should be able to accompany the company for several years. If every couple of years you need a few months to secure the next financing round, then this ties up too many resources, creates a lot of uncertainty and distracts from your research activities. For this reason, we looked – and found – investors who had the financial opportunities and necessary understanding, who believe in us and are ready to go the distance with us.

So were you in a privileged position where you could also turn investments down?

Maybe. I’m convinced that you shouldn’t accept every offer if you don’t have to. We carefully examine the conditions connected to the financing and also want to get a sense of the investors’ intentions. It’s also recommended that you keep your options open. If you become content with something too early, it can become very expensive later on.

You have received over 2 million francs from foundations. Is this unusually large for a start-up?

The effort for such financing is of course also very high, especially at the beginning when you can’t yet show proof of your achievements or have yet to receive any research grants. It’s crucial to bring experienced people on board at an early stage. This gives the foundations the necessary certainty when it comes to the project’s feasibility. It’s also important to appreciate smaller amounts. I’m also very grateful that I could learn a lot about the art of writing applications from an experienced and successful scientist, Professor Nigg. With Prof Nigg from the Biozentrum and Prof Christofori from the Department of Biomedicine, we had formed a professional and interdisciplinary consortium from early on. Without these two experienced professors our company wouldn’t exist in its current form.

How high then was the success rate?

I would estimate that half of our requests have been met with a positive result until now.

You’ve come far with this foundation funding, but you’re taking the next steps with the support of private investors. Is this better than turning to venture capital companies?

We of course looked at both alternatives. Private and institutional investors are not mutually exclusive. But we prefer private people because they are generally alone or in small committees and can decide quickly if they want to invest or not. A second point: it’s also important to me personally that we develop an idea together of the next few years and work towards these goals. The interactions, the shared vision and the sense of similar values bring a great amount of pleasure and confidence. It just has to be ‘right’, professional and personal.

How do you go about finding private investors?

Actually, this only goes via a good network and our experienced consultants. In contrast to venture capital firms, private investors tend to remain discretely in the background. It’s therefore important to think early on about the positioning of your own company, the team and its technology. A well-planned communication also helps. Once the ideas are known, it’s easier to get in touch with the right people. If you win someone over in a discussion, there’s a good chance that a private investor will get involved.

What are your next steps?

The financing of T3 Pharm is secured for the time being. We can therefore concentrate on our research and then validate our technology and prepare for preclinical development. As CEO, I’m working outside of the laboratory for the time being while my four colleagues are focussing fully on the research.

What is your long-term vision?

We want to bring our technology for use in patients. This is the major driver in our day-to-day work. How and when we will achieve this goal, I still can’t say today. And also whether or not T3 Pharma will still be an independent company. Who knows what the future holds. We’re therefore open and focused first and foremost on our research.

How do you see the local ecosystem for young entrepreneurs?

We have a good connection to the university and appreciate the open doors. If you trust people and approach them, you receive a lot of support. I see a very innovation-friendly climate in Basel. Of course the large life science cluster creates an incredibly positive environment for start-ups like us. And how BaselArea.swiss promotes innovation also helps in an uncomplicated way when it comes to meeting the right people.

And yet when it comes to start-ups, Basel lags behind other places. What needs to be done?

Nothing works without self-initiative and perseverance. If you have both, you’ll find the best conditions here in Basel and Switzerland. If I had one wish, it would be to more strongly institutionalise the informal exchange at the university. Earlier input from experienced professionals on a start-up idea could help young researchers gather the self-confidence for the next steps and be more successful in presenting their own ideas to a committee. Rejections can be quite discouraging sometimes.

Are there so many ideas that get buried before they’re even given a chance?

Yes, there are, and I find it a real pity. It’s not a matter of course for many people to stand up in front of others and say “I want this, I can do this, and I’ll do it”. Only a few young researchers trust themselves to overcome such a big hurdle and also pursue a project in the face of obstacles. Many talented young scientists remain on the academic track and continue to publish up until the train leaves for a start-up. It would help if they could discuss their ideas informally, without having to shout it from the rooftops. I’m convinced that there would be even more innovative start-ups. Once this hurdle is overcome, you get an unbelievable amount of support even from professors in other fields encouraging you to continue. This is what happened to me.

And was does your doctoral supervisor say about T3?

He’s extremely happy for us. Guy Cornelis also provides us with scientific advice and helps us where he can. The relationship has also since changed and has become very friendly.

About:

Dr Simon Ittig studied biochemistry and biotechnology at the universities of Bern, Vienna and Strasbourg and graduated from the Biozentrum of the University of Basel in microbiology. The start-up T3 Pharmaceuticals grew out of the research project Type 3 Technologies – Bacteria as a versatile tool for protein delivery.

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