Innovation Report

Annett Altvater

Annett Altvater

Project Manager Communications


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report Life Sciences
Giacomo di Nepi

Giacomo di Nepi

04.09.2018

„Unser Business ist das schönste der Welt“

Giacomo di Nepi fungiert nach einer Reihe von Führungspositionen in grossen Konzernen derzeit als CEO von Polyphor, einem Biotech-Unternehmen, das er im Mai 2018 zum Börsengang geführt hat. Wir haben mit Giacomo di Nepi über den Dienst am Patienten, das richtige Timing für einen Börsengang und die in einem Biotech-Unternehmen benötigten Personalressourcen gesprochen.

BaselArea.swiss: Was checken Sie zuerst – Ihre E-Mails oder die Aktienkurse?

Giacomo di Nepi: E-Mails und Meetings nehmen im Alltag noch immer den ersten Platz ein. Natürlich verfolge ich die Entwicklung am Aktienmarkt, aber der ist so volatil, dass ich es aufgegeben habe, den Markt kurzfristig interpretieren zu wollen. Natürlich befasse ich mich aber mit seiner Entwicklung und engagiere mich ganz klar dafür, dass die Aktie Wertzuwächse verzeichnet und sich für die Aktionäre auszahlt, ihr Vertrauen und ihr Geld in unsere Ideen, Technologien und unser Team gesteckt haben.

Sie haben in grossen Konzernen gearbeitet, McKinsey, Novartis ... Wie kamen Sie dazu, zu einem Startup wie Polyphor zu wechseln?

Sicher, ich komme von multinationalen Grosskonzernen, aber ich habe auch anderswo gearbeitet, zuletzt bei InterMune, einer kalifornischen Biotech-Firma. Den Betrieb in Europa habe ich aus dem Nichts aufgebaut und das von zuhause. Bei schönem Wetter verlegten wir die Meetings vom Esszimmer in den Garten. Daraus entwickelte sich ein Betrieb mit 200 Mitarbeitenden, der Patienten, die an idiopathischer pulmonaler Fibrose leiden, mit dem notwendigen Arzneimittel versorgt. Bei einem Startup haben Sie die Möglichkeit, alle Dimensionen eines Unternehmens aus einer viel breiteren Perspektive zu betrachten. Deshalb war Polyphor für mich so interessant, aber es gab noch weitere Gründe.

Zum Beispiel ...?

... die grandiose Forschung, die mit Sicherheit grundlegend ist. Polyphor hat die erste neue Klasse von Antibiotika gegen gram-negative Bakterien seit 50 Jahren entdeckt. Das ist eine bahnbrechende Innovation. Antibiotikaresistenz entwickelt sich zu einem Riesenproblem. Es gibt Patienten, die eine Infektion bekommen, mit 20 unterschiedlichen Präparaten behandelt werden und trotzdem sterben. Das darf einfach nicht sein. Bei Lungenentzündungen durch Pseudomonas aeruginosa liegt die Sterberate heutzutage bei 30 bis 40 Prozent. Oder wenn eine Frau an metastasierendem Brustkrebs leidet und schon ihre dritte Chemotherapie durchläuft, dann hat sie nur sehr wenige Therapieoptionen und eine niederschmetternde Prognose. Wir wollen Leben retten und den Patienten mehr Zeit verschaffen. Das macht unser Geschäft für mich zum schönsten Geschäft der Welt. Diese Patienten zu sehen, ist unglaublich berührend.

Also begegnen Sie den Patienten auch?

Natürlich. Vor kurzem nahm ich eine Patientin mit zu Polyphor: eine tolle Frau mit Pseudomonas-Befall, die an den früheren Studien teilgenommen hatte. Sie ist sehr mutig und bereit, um ihr Leben zu kämpfen. Das bewegt und inspiriert uns alle sehr. Sie hat uns von ihren Erfahrungen berichtet, denn ich finde, dass jeder ein Gefühl dafür bekommen sollte, was wir zu erreichen versuchen. Das schliesst auch Mitarbeitende ein, die nicht direkt an der Entwicklung mitwirken und beispielsweise in Abteilungen wie der Buchhaltung arbeiten, wo sie in der Regel nur die Rechnungen für die Studie zu Gesicht bekommen.

Polyphor hat in den letzten Jahren einen Wandel von einem rein forschungsorientierten zu einem forschungs- und entwicklungsorientierten Biopharmaunternehmen durchgemacht. Wie hat die Organisation den Wandel verdaut?

Wenn man von einer Phase in die nächste vorrückt, legt man die Messlatte höher, denn in der Entwicklung dauern Projekte mehrere Jahre, sind sehr komplex und verursachen hohe Kosten. Da gewinnt man eine ganz neue Perspektive. Ich persönlich mag Veränderungen. Für administrative Dinge interessiere ich mich nicht so sehr. Und diese besondere Veränderung war notwendig. Doch noch laufen die Forschungsarbeiten mit dem Schwerpunkt Antibiotika und Immunonkologika auf Hochtouren. Hier wollen wir weiterforschen, um herausragende Verbindungen zu entdecken und aufzubauen.

Basel hat sich in letzter Zeit offenbar zu einem Hotspot für Antibiotika entwickelt.

Viele grosse Unternehmen haben die Antibiotikaforschung vernachlässigt. Doch wie schon das Pascalsche Gesetz sagt: Solche Lücken werden irgendwann geschlossen. Kleinere, unternehmergeführte Unternehmen übernehmen nun weltweit die Führung – und Basel ist hier einer der wichtigsten Standorte. Wir haben ganz eindeutig eine sehr starke Forscherbasis in Basel. Für eine Karriere in der F&E ist Basel meiner Ansicht nach der beste Ort. Und es würde mich nicht überraschen, wenn auch grosse Unternehmen zurückkehren...

Polyphor ist im Mai 2018 an die Börse gegangen, hat 165 Millionen Schweizer Franken eingesammelt und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert. Warum war der Börsengang für Polyphor die richtige Lösung?

Wenn man Glück hat, findet man ein Biotech-Unternehmen mit einem Produkt, das nur einen Schritt von der Markteinführung entfernt ist. Wir haben gleich zwei Produkte, die in der Pipeline so weit vorne stehen: Unser Antibiotikum Murepavadin befindet sich nunmehr in Phase III. Daneben haben wir mit der FDA ein Programm ausgehandelt, das uns erlaubt, unser Immunonkologikum Balixafortide mit nur einer einzigen Zulassungsstudie auf den Markt zu bringen. Das versetzt uns in eine einzigartige Lage. Doch diese Studien erfordern eine Menge Kapital. Dank des Börsengangs verfügen wir über die Ressourcen, unsere Produkte zu entwickeln und im Erfolgsfall den Patienten zur Verfügung zu stellen, die sie brauchen. Der Börsengang war ein notwendiges Mittel, betrachtet man das Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet.

Welche Bedingungen mussten für den Börsengang erfüllt werden?

Ein IPO ist ein interessantes Unterfangen, in etwa wie eine vollständige körperliche Untersuchung. Die Anleger kennen das Unternehmen nicht und doch wünschen wir uns, dass sie unsere Ideen, unsere Vision und unser Team unterstützen. Also müssen sie uns vertrauen. Um dieses Vertrauen zu gewinnen, müssen wir absolut transparent sein und detailliert erläutern, worum es bei dem Unternehmen geht und welche Chancen und Risiken bestehen. Letztlich waren die Resultate grandios, da unser Börsengang der grösste eines Biotech-Unternehmens in der Schweiz in den vergangenen zehn Jahren war. Und wir zählten zu den Top 3 der letzten drei Jahre in Europa.

Wieviel Einfluss hatte das Timing?

Das Timing ist wichtig, aber nicht entscheidend. Das erste Quartal 2018 war ein sehr gutes für Börsengänge, das zweite war dafür weniger brillant. Im zweiten Quartal wurden ein Dutzend Börsengänge vollzogen. Es kann passieren, dass man einen ausgereiften Börsengang in der Tasche hat, ihn aber nicht realisiert, weil das Timing nicht stimmt. Niemals aber liegt ein unausgereifter Börsengang in der Schreibtischschublade, den man nur realisiert, weil das Timing stimmt.

Wie waren die Reaktionen auf den Börsengang von Polyphor?

Intern sind wir total happy, dass wir darauf hin arbeiten können, den Patienten unsere Arzneimittel zur Verfügung zu stellen. Zugleich sind wir uns sehr dessen bewusst, dass wir eine hohe Verantwortung tragen und sind daher sehr engagiert. Nach aussen hin ist unser Börsengang eine Demonstration der Schweizer – und speziell der Baseler – Fertigkeiten im Pharmabereich. Der Börsengang war ein Moment der Sichtbarkeit, in dem wir die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf uns gezogen haben. Insofern zeigt ein Börsengang, wie investitionsträchtig dieses Geschäft ist. Ich hoffe, es ist ein gutes Zeichen für die gesamte Branche, dass wir in der Lage sind, neue Unternehmen zu gründen, sie zum Erfolg zu führen und den Patienten neue Behandlungsansätze zu bieten.

Warum haben Sie sich für die Schweizer Börse entschieden?

Wir verfügten bereits über einen grossen Stamm an Anteilseignern in der Schweiz, sodass die Entscheidung für den Schweizer Aktienmarkt naheliegend war. Wir waren bekannt. Die Schweiz ist ein grossartiger Markt, ich bin mit der Wahl sehr zufrieden. Ehrlich gesagt frage ich mich sogar, warum die Wahl nicht häufiger darauf fällt. Das Geld ist da, es gibt Investoren, die sich mit Pharmazeutika auskennen und bereit sind, das Risiko auf sich zu nehmen.

Welche Pläne haben Sie für Polyphor in den nächsten paar Jahren?

Unsere Vision ist klar: Wir möchten führend auf dem Gebiet der Antibiotika werden und dazu beitragen, die von multiresistenten Keimen ausgehenden Risiken zu bekämpfen und zu reduzieren. Zugleich möchten wir eine neue Klasse von Immunonkologika voranbringen. Wir entwickeln Third-Line-Therapien für metastasierenden Brustkrebs. Die davon betroffenen Frauen haben nur sehr wenige Behandlungsoptionen. Wir glauben jedoch, dass dieses Arzneimittel das Potenzial hat, noch über diese Patientenpopulation hinaus zu greifen, beispielsweise in früheren Phasen der Brustkrebstherapie und für andere Kombinationen und Indikationen. Damit wären wir sehr viel wettbewerbsfähiger.

Wie gelangen Sie dorthin?

Wir müssen sicherstellen, dass wir über die Organisation und Unternehmenskultur verfügen, die uns ermöglichen, unsere Studien effektiv durchzuführen. Wir möchten sicherstellen, dass die Räder der Unternehmensmaschinerie richtig ineinander greifen und wir über alle benötigten Kompetenzen verfügen.

Was tun Sie, um das zu erreichen?

Die Personalpolitik ist für mich einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen – wenn nicht der wichtigste. Daher stecke ich auch einiges an Mühe und Engagement in diese Aufgabe. Ich führe mit Bewerbern durchaus auch zwei oder drei Gespräche. Ich lasse sie auch von ihren zukünftigen Kollegen interviewen. In meiner Zeit bei Novartis habe ich hervorragende Erfahrungen mit jungen Nachwuchstalenten gemacht. Warum? Weil sie über die nötige Veranlagung und Kompetenzen verfügen. Wenig Erfahrung ist vernachlässigbar, denn innerhalb der Organisation gibt es davon genug. In der Biotech-Branche ist das ganz anders. Hier ist es absolut notwendig, Mitarbeitende mit entsprechender Erfahrung einzustellen, da innerhalb des Unternehmens kein anderer darüber verfügt.

Und wie sieht es erst mit dem Kulturwandel aus, wenn man von einem Pharmariesen zu einem kleinen Biotech-Unternehmen wechselt?

Erfahrung allein ist nicht die ganze Wahrheit. Ich habe viele Menschen getroffen, die Erfahrung haben, aber nicht in der Lage sind, eine Fotokopie zu machen, und drei Leute benötigen, die ihnen zuarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Diese Art von Mitarbeitenden sind auch nicht gut. Ich suche also eher eine Art „schizophrenes Profil“: In der Biotech-Branche brauchen wir Menschen, die über Erfahrung, Kompetenzen und Visionen verfügen, aber zugleich in der Lage sind, die Ärmel hochzukrempeln, praktische Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu arbeiten.

Über Giacomo di Nepi

Giacomo di Nepi begann seine Karriere in seiner Heimat Italien bei FIAT und McKinsey und wechselte dann zu Novartis, wo er Führungspositionen auf verschiedenen Kontinenten innehatte. Nach seinem Weggang von Novartis übernahm er die Rolle des CEO bei Takeda Europe. Es folgten Posten als EVP und Managing Director Europe bei InterMune, bevor er schliesslich 2016 zu Polyphor kam.  Er ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat von Geneuro und Kuros sowie Aktionärsberater für NTC.

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