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«Wir sind ein kleines Unternehmen mit einem grossen Portfolio»

05.02.2019

Nachdem Martine und Jean-Paul Clozel mit zwei weiteren Personen Actelion gegründet und in Europas grösstes Biotech-Unternehmen verwandelt hatten, wurden die Gesellschaft und ihre Entwicklungsprojekte in der Spätphase im Jahr 2017 von Johnson & Johnson übernommen. Mit der Entdeckungssparte und den in der Frühphase befindlichen Entwicklungsprojekten von Actelion gründete das Ehepaar das Start-up Idorsia mit dem Ziel, eines der führenden Biopharma-Unternehmen in Europa aufzubauen.

Wir sprachen mit Martine Clozel über ihre Leidenschaft für die Forschung, den medizinischen Gesichtspunkt in der Wissenschaft und was aufstrebende Biotech-Unternehmer brauchen.

BaselArea.swiss: Martine, ist Idorsia die neue Actelion?

Martine Clozel: Zum Teil ja, wir machen immer noch schwierige Sachen. Das hat sich gar nicht geändert. Wir haben die gleiche Kultur und die gleichen Ziele wie früher bei Actelion: Wir wollen innovative neue Arzneimittel entdecken, die möglicherweise bedeutende Auswirkungen auf das Leben der Menschen haben. Wir freuen uns, weiterhin Medikamente entdecken zu können. Es ist herrlich, dass wir dazu in der Lage sind. Im Unternehmen herrscht helle Begeisterung. Actelion war beinahe ein grosses Biopharma-Unternehmen geworden und war in vielen Ländern vertreten. Idorsia hat ihren Sitz in Allschwil und konzentriert sich auf effiziente Forschung und Entwicklung. Wir denken schon an die Vermarktungsphase. Kürzlich haben wir einen Vertriebsleiter eingestellt und den ersten ausländischen Standort in Japan eröffnet.

Sind Ihre Portfolioentscheidungen ausschliesslich wissenschaftlich begründet? Oder berücksichtigen sie auch wirtschaftliche Faktoren?

Wir alle wissen, dass die Nachfrage nach Medikamenten für Schlaflosigkeit, Lupus oder Hypertonie sehr hoch ist. Die Wahl einer neuen klinischen Indikation hängt vom neuen Molekül ab, von seinem Wirkmechanismus und auch davon, wo das Molekül die grösste therapeutische Wirkung entfalten kann. Wir versuchen, sehr pragmatisch vorzugehen und der Wissenschaft dorthin zu folgen, wo sie uns hinführt. In der Phase II und darüber hinaus, wenn wir mehr verstehen und sehen, dass unsere Annahme sich bezüglich Sicherheit und Wirksamkeit bestätigt, können wir ein Arzneimittel in Bezug auf Markteintritt und Vertriebspotenzial positionieren.

Wie gehen Sie bezüglich Ein- und Auslizenzierung vor?

Da wir viele faszinierende interne Aussichten haben, übernehmen wir keine Lizenzen. Derzeit befinden sich zehn Präparate in klinischer Entwicklung. Einige Forschungsprojekte nähern sich der Entwicklungsphase. Wir haben Auslizenzierungsabkommen, aber nicht, weil die Projekte nicht mehr prioritär sind, sondern weil unsere Organisation deutlich kleiner ist als früher. Wir besitzen nur mehr ein Drittel der klinischen Entwicklungskapazität und können uns nicht um alles selbst kümmern. Wir sind ein kleines Unternehmen mit einem grossen Portfolio.

Sie konzentrieren sich also vollständig auf Ihre internen Projekte? Order arbeiten Sie auch mit anderen Firmen zusammen?

Wir suchen nach massgeschneiderten Lösungen. Wenn wir etwas finden, das uns helfen kann, arbeiten wir auch gern mit externen Partnern zusammen, etwa Universitäten, Biotech-Firmen oder anderen. Viele unserer Projekte beginnen mit einem Papier, das wir lesen, oder spannenden neuen Daten, die wir zufällig finden und dann weiter untersuchen.

Auf Ihrer Website konzentrieren Sie sich bei der Beschreibung der Krankheiten zuerst auf die Symptome der Patienten. Erst danach gehen sie auf die wissenschaftlichen Aspekte ein. Wie stellen Sie sicher, dass Sie und die Mitarbeitenden von Idorsia immer nahe am Patienten bleiben?

Wir sind den Menschen nahe, die den Patienten nahe sind, also Ärzte, Pflegefachkräfte usw. Wir hören genau zu und versuchen wirklich, die Patienten zu verstehen. Wir laden auch Patienten ein. Ich bin Ärztin, deshalb vertrete ich bei allen unseren Forschungsarbeiten einen medizinischen Gesichtspunkt. Das gehört zu den Merkmalen von Idorsia.

Wenn wir schon von Personal sprechen: Wie leicht ist es, hier die richtigen Mitarbeitenden zu finden?

Es ist nicht einfach, aber wo ist es schon einfach? Ich bin von der Pharma-Branche begeistert. Es ist fantastisch, Patienten zu helfen, Tausende Menschen behandeln zu können. Pharmazie ist grossartig und doch wissen das nicht alle. Es mangelt an Berichten, was die Pharmabranche macht, sei es nun die Verlängerung der Lebenserwartung, die Revolutionen in der Onkologie, die Verbesserung der Lebensqualität, alle diese Fortschritte! Wir müssen mehr über die Bedeutung der Pharmazie sprechen, um Nachwuchstalente anzuziehen.

Amerikanischen Biotech-Unternehmen scheint es eher zu gelingen, unabhängig zu bleiben. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Ich weiss nicht, ob das stimmt. Sehen Sie sich doch die jüngsten Übernahmen an: Celgene, Tesaro, Kite und Loxo durch BMS, GSK, Gilead bzw. Eli Lilly. Um nur ein paar Beispiele zu nennen. Heute bleiben Biotech-Unternehmen selten unabhängig, auch in den USA, weil die grossen Konzerne von ihren Entdeckungen abhängen. Bei Actelion hatten wir eine ehrgeizige, langfristige Vision. Es war nie unser Ziel, übernommen zu werden. Wir wollten stattdessen eine Struktur aufbauen, nicht nur ein Molekül oder eine Technik, sondern eine Organisation, die in der Lage ist, viele Arzneimittel zu entdecken. Wir waren ehrgeizig und gingen Risiken ein, das kommt ziemlich selten vor. Vielleicht haben amerikanische Biotech-Unternehmen etwas mehr Ambition, aber Europa besitzt einige Besonderheiten, auf denen die Branche aufbauen sollte. Beispielsweise ist die Chemie in der Schweiz und Deutschland aussergewöhnlich. Aber auch generell ist Europa voller spannender Forschungsprojekte und grossartiger Menschen.

Warum arbeiten Sie lieber in einem Start-up als in einem Grossunternehmen?

Ein kleines Unternehmen sorgt für grössere Freiheit und, was noch wichtiger ist, Nähe zwischen den Fakten und den Risiken. Unser Portfolio ist so klein, dass die Geschäftsleitung alle Projekte kennt. Wir können sehr effizient Entscheide treffen, das wäre in einem Grossunternehmen viel schwieriger.

Was raten Sie Unternehmern, die eine Biotech-Firma gründen wollen?

Sie sollten gleichzeitig an das Überleben und die Rentabilität denken. Sowohl langfristig als auch kurzfristig planen, sich nicht nur auf den nächsten Meilenstein konzentrieren, sondern von Anfang an etwas Großes anstreben. Und Entscheide pragmatisch treffen. Vor allem nicht allein, sondern in einem Team.

In Bezug auf Geschäftspartner: Sie gründeten Actelion und Idorsia mit Ihrem Mann. Wie navigieren Sie zwischen dem Labor und Ihrem Zuhause?

Ich kenne meinen Mann seit langer Zeit. Wir teilen die Leidenschaft für die Forschung und die Behandlung der Patienten. Ich habe es immer geschätzt, dass ich Schwierigkeiten mit Jean-Paul besprechen und auch angenehme Augenblicke mit ihm teilen kann. Natürlich arbeiten wir viel und setzen uns voll ein, so wie alle anderen auch bei Idorsia. Wir versuchen, zwischen Büro und Zuhause eine Grenze zu ziehen, besonders, wenn unsere Kinder und Enkel da sind. Wir wollen für sie da sein. Es ist anstrengend, aber wir denken und sprechen nicht rund um die Uhr über die Arbeit.

Werden Sie in zehn Jahren immer noch auf der Jagd nach neuen Medikamenten sein?

Nein, wohl eher nicht. Ich möchte nicht bis in alle Ewigkeit arbeiten. Irgendwann möchte ich mehr Zeit für die Familie und meinen Freundeskreis habe.

Actelion ist nicht nur für ihre Medikamente, sondern auch für ihr Gebäude bekannt. Idorsia hat ihren Sitz in einem Bauwerk von Herzog & de Meuron. Wie wichtig ist Ihnen Architektur?

Sehr wichtig. Diese Bauten werden noch lange Zeit stehen und gehören zur Kultur und zum Stil von Basel. Die Schweiz und Basel im Besonderen zeichnen sich durch avantgardistische Architektur aus. Wir freuen uns, dass wir daran teilnehmen konnten. Die Architektur stellt die Innovation dar, die wir anstreben. Wir wollen gute Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeitenden, viel Licht und viele Möglichkeiten, zu interagieren, schliesslich verbringen wir viel Zeit im Büro.

Wir haben gehört, dass Idorsia das Akronym für «I do research in Allschwil» ist. Stimmt diese amüsante Geschichte?

Nein, aber sie gefällt mir. In Wirklichkeit hatten wir die Möglichkeit, einen unserer bereits geschützten Produktnamen zu verwenden. Das half uns, unseren Firmennamen von Anfang an abzusichern.

Interview: Annett Altvater und Stephan Emmerth

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Vaxxilon erhält Fördergelder für Impfstoffentwicklung

20.08.2019

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Basler Pharmakonzerne bekämpfen Krebs erfolgreich

05.08.2019

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„Unser Business ist das schönste der Welt“

04.09.2018

Giacomo di Nepi fungiert nach einer Reihe von Führungspositionen in grossen Konzernen derzeit als CEO von Polyphor, einem Biotech-Unternehmen, das er im Mai 2018 zum Börsengang geführt hat. Wir haben mit Giacomo di Nepi über den Dienst am Patienten, das richtige Timing für einen Börsengang und die in einem Biotech-Unternehmen benötigten Personalressourcen gesprochen.

BaselArea.swiss: Was checken Sie zuerst – Ihre E-Mails oder die Aktienkurse?

Giacomo di Nepi: E-Mails und Meetings nehmen im Alltag noch immer den ersten Platz ein. Natürlich verfolge ich die Entwicklung am Aktienmarkt, aber der ist so volatil, dass ich es aufgegeben habe, den Markt kurzfristig interpretieren zu wollen. Natürlich befasse ich mich aber mit seiner Entwicklung und engagiere mich ganz klar dafür, dass die Aktie Wertzuwächse verzeichnet und sich für die Aktionäre auszahlt, ihr Vertrauen und ihr Geld in unsere Ideen, Technologien und unser Team gesteckt haben.

Sie haben in grossen Konzernen gearbeitet, McKinsey, Novartis ... Wie kamen Sie dazu, zu einem Startup wie Polyphor zu wechseln?

Sicher, ich komme von multinationalen Grosskonzernen, aber ich habe auch anderswo gearbeitet, zuletzt bei InterMune, einer kalifornischen Biotech-Firma. Den Betrieb in Europa habe ich aus dem Nichts aufgebaut und das von zuhause. Bei schönem Wetter verlegten wir die Meetings vom Esszimmer in den Garten. Daraus entwickelte sich ein Betrieb mit 200 Mitarbeitenden, der Patienten, die an idiopathischer pulmonaler Fibrose leiden, mit dem notwendigen Arzneimittel versorgt. Bei einem Startup haben Sie die Möglichkeit, alle Dimensionen eines Unternehmens aus einer viel breiteren Perspektive zu betrachten. Deshalb war Polyphor für mich so interessant, aber es gab noch weitere Gründe.

Zum Beispiel ...?

... die grandiose Forschung, die mit Sicherheit grundlegend ist. Polyphor hat die erste neue Klasse von Antibiotika gegen gram-negative Bakterien seit 50 Jahren entdeckt. Das ist eine bahnbrechende Innovation. Antibiotikaresistenz entwickelt sich zu einem Riesenproblem. Es gibt Patienten, die eine Infektion bekommen, mit 20 unterschiedlichen Präparaten behandelt werden und trotzdem sterben. Das darf einfach nicht sein. Bei Lungenentzündungen durch Pseudomonas aeruginosa liegt die Sterberate heutzutage bei 30 bis 40 Prozent. Oder wenn eine Frau an metastasierendem Brustkrebs leidet und schon ihre dritte Chemotherapie durchläuft, dann hat sie nur sehr wenige Therapieoptionen und eine niederschmetternde Prognose. Wir wollen Leben retten und den Patienten mehr Zeit verschaffen. Das macht unser Geschäft für mich zum schönsten Geschäft der Welt. Diese Patienten zu sehen, ist unglaublich berührend.

Also begegnen Sie den Patienten auch?

Natürlich. Vor kurzem nahm ich eine Patientin mit zu Polyphor: eine tolle Frau mit Pseudomonas-Befall, die an den früheren Studien teilgenommen hatte. Sie ist sehr mutig und bereit, um ihr Leben zu kämpfen. Das bewegt und inspiriert uns alle sehr. Sie hat uns von ihren Erfahrungen berichtet, denn ich finde, dass jeder ein Gefühl dafür bekommen sollte, was wir zu erreichen versuchen. Das schliesst auch Mitarbeitende ein, die nicht direkt an der Entwicklung mitwirken und beispielsweise in Abteilungen wie der Buchhaltung arbeiten, wo sie in der Regel nur die Rechnungen für die Studie zu Gesicht bekommen.

Polyphor hat in den letzten Jahren einen Wandel von einem rein forschungsorientierten zu einem forschungs- und entwicklungsorientierten Biopharmaunternehmen durchgemacht. Wie hat die Organisation den Wandel verdaut?

Wenn man von einer Phase in die nächste vorrückt, legt man die Messlatte höher, denn in der Entwicklung dauern Projekte mehrere Jahre, sind sehr komplex und verursachen hohe Kosten. Da gewinnt man eine ganz neue Perspektive. Ich persönlich mag Veränderungen. Für administrative Dinge interessiere ich mich nicht so sehr. Und diese besondere Veränderung war notwendig. Doch noch laufen die Forschungsarbeiten mit dem Schwerpunkt Antibiotika und Immunonkologika auf Hochtouren. Hier wollen wir weiterforschen, um herausragende Verbindungen zu entdecken und aufzubauen.

Basel hat sich in letzter Zeit offenbar zu einem Hotspot für Antibiotika entwickelt.

Viele grosse Unternehmen haben die Antibiotikaforschung vernachlässigt. Doch wie schon das Pascalsche Gesetz sagt: Solche Lücken werden irgendwann geschlossen. Kleinere, unternehmergeführte Unternehmen übernehmen nun weltweit die Führung – und Basel ist hier einer der wichtigsten Standorte. Wir haben ganz eindeutig eine sehr starke Forscherbasis in Basel. Für eine Karriere in der F&E ist Basel meiner Ansicht nach der beste Ort. Und es würde mich nicht überraschen, wenn auch grosse Unternehmen zurückkehren...

Polyphor ist im Mai 2018 an die Börse gegangen, hat 165 Millionen Schweizer Franken eingesammelt und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert. Warum war der Börsengang für Polyphor die richtige Lösung?

Wenn man Glück hat, findet man ein Biotech-Unternehmen mit einem Produkt, das nur einen Schritt von der Markteinführung entfernt ist. Wir haben gleich zwei Produkte, die in der Pipeline so weit vorne stehen: Unser Antibiotikum Murepavadin befindet sich nunmehr in Phase III. Daneben haben wir mit der FDA ein Programm ausgehandelt, das uns erlaubt, unser Immunonkologikum Balixafortide mit nur einer einzigen Zulassungsstudie auf den Markt zu bringen. Das versetzt uns in eine einzigartige Lage. Doch diese Studien erfordern eine Menge Kapital. Dank des Börsengangs verfügen wir über die Ressourcen, unsere Produkte zu entwickeln und im Erfolgsfall den Patienten zur Verfügung zu stellen, die sie brauchen. Der Börsengang war ein notwendiges Mittel, betrachtet man das Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet.

Welche Bedingungen mussten für den Börsengang erfüllt werden?

Ein IPO ist ein interessantes Unterfangen, in etwa wie eine vollständige körperliche Untersuchung. Die Anleger kennen das Unternehmen nicht und doch wünschen wir uns, dass sie unsere Ideen, unsere Vision und unser Team unterstützen. Also müssen sie uns vertrauen. Um dieses Vertrauen zu gewinnen, müssen wir absolut transparent sein und detailliert erläutern, worum es bei dem Unternehmen geht und welche Chancen und Risiken bestehen. Letztlich waren die Resultate grandios, da unser Börsengang der grösste eines Biotech-Unternehmens in der Schweiz in den vergangenen zehn Jahren war. Und wir zählten zu den Top 3 der letzten drei Jahre in Europa.

Wieviel Einfluss hatte das Timing?

Das Timing ist wichtig, aber nicht entscheidend. Das erste Quartal 2018 war ein sehr gutes für Börsengänge, das zweite war dafür weniger brillant. Im zweiten Quartal wurden ein Dutzend Börsengänge vollzogen. Es kann passieren, dass man einen ausgereiften Börsengang in der Tasche hat, ihn aber nicht realisiert, weil das Timing nicht stimmt. Niemals aber liegt ein unausgereifter Börsengang in der Schreibtischschublade, den man nur realisiert, weil das Timing stimmt.

Wie waren die Reaktionen auf den Börsengang von Polyphor?

Intern sind wir total happy, dass wir darauf hin arbeiten können, den Patienten unsere Arzneimittel zur Verfügung zu stellen. Zugleich sind wir uns sehr dessen bewusst, dass wir eine hohe Verantwortung tragen und sind daher sehr engagiert. Nach aussen hin ist unser Börsengang eine Demonstration der Schweizer – und speziell der Baseler – Fertigkeiten im Pharmabereich. Der Börsengang war ein Moment der Sichtbarkeit, in dem wir die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf uns gezogen haben. Insofern zeigt ein Börsengang, wie investitionsträchtig dieses Geschäft ist. Ich hoffe, es ist ein gutes Zeichen für die gesamte Branche, dass wir in der Lage sind, neue Unternehmen zu gründen, sie zum Erfolg zu führen und den Patienten neue Behandlungsansätze zu bieten.

Warum haben Sie sich für die Schweizer Börse entschieden?

Wir verfügten bereits über einen grossen Stamm an Anteilseignern in der Schweiz, sodass die Entscheidung für den Schweizer Aktienmarkt naheliegend war. Wir waren bekannt. Die Schweiz ist ein grossartiger Markt, ich bin mit der Wahl sehr zufrieden. Ehrlich gesagt frage ich mich sogar, warum die Wahl nicht häufiger darauf fällt. Das Geld ist da, es gibt Investoren, die sich mit Pharmazeutika auskennen und bereit sind, das Risiko auf sich zu nehmen.

Welche Pläne haben Sie für Polyphor in den nächsten paar Jahren?

Unsere Vision ist klar: Wir möchten führend auf dem Gebiet der Antibiotika werden und dazu beitragen, die von multiresistenten Keimen ausgehenden Risiken zu bekämpfen und zu reduzieren. Zugleich möchten wir eine neue Klasse von Immunonkologika voranbringen. Wir entwickeln Third-Line-Therapien für metastasierenden Brustkrebs. Die davon betroffenen Frauen haben nur sehr wenige Behandlungsoptionen. Wir glauben jedoch, dass dieses Arzneimittel das Potenzial hat, noch über diese Patientenpopulation hinaus zu greifen, beispielsweise in früheren Phasen der Brustkrebstherapie und für andere Kombinationen und Indikationen. Damit wären wir sehr viel wettbewerbsfähiger.

Wie gelangen Sie dorthin?

Wir müssen sicherstellen, dass wir über die Organisation und Unternehmenskultur verfügen, die uns ermöglichen, unsere Studien effektiv durchzuführen. Wir möchten sicherstellen, dass die Räder der Unternehmensmaschinerie richtig ineinander greifen und wir über alle benötigten Kompetenzen verfügen.

Was tun Sie, um das zu erreichen?

Die Personalpolitik ist für mich einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen – wenn nicht der wichtigste. Daher stecke ich auch einiges an Mühe und Engagement in diese Aufgabe. Ich führe mit Bewerbern durchaus auch zwei oder drei Gespräche. Ich lasse sie auch von ihren zukünftigen Kollegen interviewen. In meiner Zeit bei Novartis habe ich hervorragende Erfahrungen mit jungen Nachwuchstalenten gemacht. Warum? Weil sie über die nötige Veranlagung und Kompetenzen verfügen. Wenig Erfahrung ist vernachlässigbar, denn innerhalb der Organisation gibt es davon genug. In der Biotech-Branche ist das ganz anders. Hier ist es absolut notwendig, Mitarbeitende mit entsprechender Erfahrung einzustellen, da innerhalb des Unternehmens kein anderer darüber verfügt.

Und wie sieht es erst mit dem Kulturwandel aus, wenn man von einem Pharmariesen zu einem kleinen Biotech-Unternehmen wechselt?

Erfahrung allein ist nicht die ganze Wahrheit. Ich habe viele Menschen getroffen, die Erfahrung haben, aber nicht in der Lage sind, eine Fotokopie zu machen, und drei Leute benötigen, die ihnen zuarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Diese Art von Mitarbeitenden sind auch nicht gut. Ich suche also eher eine Art „schizophrenes Profil“: In der Biotech-Branche brauchen wir Menschen, die über Erfahrung, Kompetenzen und Visionen verfügen, aber zugleich in der Lage sind, die Ärmel hochzukrempeln, praktische Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu arbeiten.

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Synendos Therapeutics erhält Förderung von der EU

29.07.2019

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Roche profitiert von neuen Medikamenten

25.07.2019

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Basler Pharmafirmen investieren am stärksten in Forschung

15.07.2018

Die 24 Interpharma-Mitglieder haben 2017 weltweit insgesamt 96 Milliarden Franken für Forschung und Entwicklung ausgegeben. In die Schweiz flossen davon 7 Milliarden Franken. Damit übersteigen ihre Schweizer Forschungsinvestition den Umsatz, den sie in der Schweiz erzielen, um mehr als das Doppelte. Dies belegt laut dem Verband die grosse Bedeutung des Forschungsstandorts Schweiz und den Innovationsgedanken innerhalb der Firmen.

Insbesondere Firmen in der Schweiz wie Roche und Novartis haben viel für Forschung und Entwicklung am Standort Schweiz ausgegeben. Aber auch Firmen ohne Schweizer Hauptsitz wie Johnson & Johnson tätigten den Angaben zufolge grosse Investitionen. Zusätzlich zu den Investitionen in die Forschung haben die Unternehmen rund eine halbe Milliarde Franken für Anlagen wie technische Geräte, Maschinen, Gebäude- und Betriebsausstattung ausgegeben.

Interpharma betont in einer Medienmitteilung zur Studie auch die wichtige Rolle der Pharmabranche für die Schweizer Exportwirtschaft. Ausserdem hebt der Verband hervor, dass zwischen 2012 und 2016 aus der Schweiz über 86 Patente pro Million Erwerbstätige in der pharmazeutischen Forschung angemeldet wurden. Das sind doppelt so viele wie in Dänemark und fast fünfmal so viele wie in Deutschland.

In der Studie sind auch die Umsätze der untersuchten Firmen aufgeführt worden. Hinter Pfizer (47,4 Milliarden Dollar) folgt bereits Novartis (46,6 Milliarden Dollar). Roche (39,9 Milliarden Dollar) belegt hinter Johnson & Johnson und Sanofi den fünften Rang.

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Novartis ist auf Erfolgskurs

18.07.2019

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Basel beheimatet zwei der wertvollsten Konzerne

12.07.2019

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«Basel verfügt über alle Voraussetzungen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu beherbergen»

11.06.2018

Die Ärztin und Pharmakologin Nicole Onetto ist seit 2017 Mitglied des Verwaltungsrats der Basilea Pharmaceutica AG. Im Interview, das im Geschäftsbericht von Basilea erschien, sprach sie über Herausforderungen in der Onkologie.

In der Langzeitbehandlung von Krebspatienten wurden grosse Fortschritte erzielt. Was waren für Sie als Onkologie-Expertin die wichtigsten Entwicklungen?

Nicole Onetto: Wir sind Zeuge spektakulärer Resultate im Hinblick auf das langfristige Überleben von Patienten in einer ganzen Reihe von Indikationen, für die es vor nicht einmal zehn Jahren überhaupt keine neuen Behandlungsoptionen gab. Und für viele andere Krebsarten, für die bisher nur konventionelle Behandlungsoptionen wie Operation, Strahlentherapie und Chemotherapie zur Verfügung standen, profitieren wir heute von neuen Erkenntnissen über die molekularen Grundlagen von Krebs, dank derer wir in der Lage sind, die Behandlung individuell auf den jeweiligen Patienten abzustimmen. Dies hat die Entwicklung und Anwendung zielgerichteter Therapien erleichtert, die gegenüber traditionellen Behandlungsmethoden sowohl wirksamer als auch weniger toxisch sind. Und schliesslich ist es in den letzten Jahren gelungen, das Potenzial des Immunsystems zu nutzen, um neue Therapieansätze zu entwickeln, die unsere eigene Immunabwehr gegen das Krebswachstum mobilisieren.

Welche weiteren grossen Fortschritte in der Behandlung erwarten sie kurz- bis langfristig?

Die Entwicklung neuer Immuntherapien für die Behandlung von Krebspatienten wird immer wichtiger. Diese neuen Formen müssen ihren Platz im Patientenmanagement erst noch finden, auch im Hinblick auf Kombinationen mit eher traditionellen Behandlungsformen. Auch muss die Wirtschaftlichkeit dieser innovativen Therapien bewertet werden. Ein weiteres sehr wichtiges Thema ist die Frage, wie man die Toxizität der Behandlung verringern und eine Überbehandlung vermeiden kann.

Wie können Unternehmen in der klinischen Entwicklung erfolgreich sein?

Mit einem stärker personalisierten Ansatz für die Krebstherapie ergeben sich neue Möglichkeiten für die Entwicklung von Medikamenten mit hoher Wirksamkeit in klar definierten Patientenpopulationen. Weiterhin gilt jedoch, dass die Entwicklung neuer Medikamente Geduld, Ausdauer und wissenschaftliche Exaktheit erfordert. Bei der Behandlung von Krebspatienten sind trotz grosser Fortschritte noch viele Herausforderungen zu bewältigen. Unter anderem stellt die Arzneimittelresistenz eine grosse Hürde dar und steht unverändert im Fokus von Basilea. Für Patienten mit resistenten Erkrankungen gab es vor nicht allzu langer Zeit nur die Option, auf ein neues Medikament zu wechseln, oft eine neue Chemotherapie. Inzwischen haben wir mehr Einblicke in die Mechanismen der Resistenzentwicklung gewonnen. Darüber hinaus suchen Forscher auf der ganzen Welt nach den besten Wegen, um Behandlungsresistenzen zu vermeiden. Kooperationen zwischen Hochschulen und der Privatwirtschaft, beispielsweise mit Unternehmen wie Basilea, sind ein weiterer wichtiger Faktor für die Entwicklung neuer innovativer Medikamente zum Wohle der Patienten.

Womit liesse sich das unterstützen?

Die Verwendung von Biomarkern, um die Wahl der bestmöglichen Behandlungsoption zu erleichtern und die Patienten mit der höchsten Wahrscheinlichkeit eines Ansprechens auf die Behandlung auszuwählen, wird die Entwicklung neuer Krebsmedikamente weiterhin stark beeinflussen. Biomarker-Daten sind der Schlüssel für das Design von Entwicklungsplänen und für Go/No-Go-Entscheidungen. Diese Daten fliessen heute häufig in das Zulassungsverfahren und die nachfolgende Vermarktung neuer Medikamente ein. Dieser Ansatz zur Auswahl neuer Wirkstoffe, der auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert, ist einer der wichtigsten Fortschritte, die zurzeit den Forschungs- und Entwicklungsprozess sowie die Methodik klinischer Studien transformieren.

Sehen sie Vorteile für Basilea, die sich aus dem Standort in Basel, einem bekannten internationalen Zentrum der Life-Sciences-Industrie, ergeben?

Basel verfügt über alle Voraussetzungen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu beherbergen: eine lebendige Forschungsgemeinschaft, einen international anerkannten Ruf als Pharmastandort, einen Pool von talentierten Mitarbeitern und eine starke und stabile Wirtschaft. Basel ist eines der führenden Life Sciences-Zentren; ich sehe Gemeinsamkeiten zwischen Basel und den wenigen anderen etablierten Biotechnologiezentren in Europa und Nordamerika. Die Stadt verfügt über eine exzellente Universität und ist Standort etablierter grosser Pharmafirmen sowie vieler Start-ups und innovativer Unternehmen. Dieses vorteilhafte Umfeld hat Basilea bereits geholfen, ein starkes Unternehmen aufzubauen und sollte auch die erfolgreiche weitere Entwicklung unterstützen. Ich freue mich daher sehr, von den Aktionären von Basilea in den Verwaltungsrat gewählt worden zu sein und freue mich darauf, eine aktive Rolle in der Basler Biotech-Gemeinschaft zu spielen.

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BioVersys erhält Fördergelder

25.06.2019

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Polyphor beginnt mit Brustkrebs-Studie

19.06.2019

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«Ich denke gern über scheinbar unlösbare Probleme nach»

13.03.2018

Andreas Plückthun forscht da weiter, wo andere aufhören: In seinem Labor arbeiten 40 Mitarbeitende im Protein-Engineering. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für drei Biotech-Firmen: Morphosys bei München sowie Molecular Partners und G7 Therapeutics (jetzt Heptares Zürich) in Schlieren. Andreas Plückthun erzählte uns am Rand des Antibody Congress in Basel, warum er der Forschung treu geblieben ist.

Herr Plückthun, Sie haben in drei Jahrzehnten drei Biotech-Firmen mitgegründet. Wie kam es dazu?

Andreas Plückthun: Am Anfang stand immer die Neugier, etwas herauszufinden – nie der Wunsch, eine Firma zu gründen. Nachdem wir künstliche Antikörper hergestellt und gelernt hatten, wie wir das Immunsystem nachahmen können, haben wir die Firma Morphosys gegründet. Dann stellte sich die nächste Frage: Können wir das auch mit anderen Proteinmolekülen machen und damit neue Probleme lösen? Daraus entstanden die Designed Ankyrin Repeat Proteins (DARPins) und eine zweite Firma, Molecular Partners in Schlieren. Die nächste Herausforderung bestand darin, Rezeptoren durch Protein-Engineering zu stabilisieren um für diese Angriffspunkte besser Medikamente entwickeln zu können. Aufgrund dieser Forschung haben wir die dritte Firma gegründet, G7 Therapeutics.

Wer hat die Ausgründungen jeweils vorangetrieben?

Bei der ersten Firma waren das meine Forscherkollegen. Ich war damals der skeptischere von uns dreien. Die beiden anderen Firmen sind klassische Spinoffs meiner Doktoranden und Postdoktoranden.

Wie geht es den Unternehmen heute?

Morphosys hat heute 430 Mitarbeitende. Vor kurzem hat die Firma ihr 25-jähriges Jubiläum gefeiert. Ausserdem haben wir die erste Zulassung von der FDA für einen Antikörper erhalten, der also jetzt am Markt erhältlich ist. Die Firma ist eine der wenigen, die noch genau das macht, was wir damals in den Businessplan geschrieben haben, und damit erfolgreich ist. Molecular Partners hat 130 Mitarbeitende, mehrere Studien in Phase zwei und drei und ist wie Morphosys an der Börse. G7 Therapeutics wurde vom englischen Unternehmen Heptares gekauft, die wiederum zur japanischen Firma Sosei gehört. Kurz: Es geht allen Firmen gut. Ich halte das Gründen selbst für keine besondere Errungenschaft. Die Errungenschaft ist eher, dass die Firma floriert und Medikamente auf den Markt bringt.

Welche Veränderungen haben Sie im Lauf der Jahrzehnte bei den Gründungen wahrgenommen?

Das Klima hat sich völlig verändert. In Europa war es vor 25 Jahren völlig gegen den Strich, eine Biotechfirma zu gründen. Dafür ging man nach Kalifornien. In Amerika wurde ich als Forscher und Gründer an einem Symposium mal mit den Worten vorgestellt: "He is like us". Dort war es schon viel länger üblich, Forscher und Unternehmer zu sein. Auch bei uns ist die Skepsis inzwischen weg, jetzt werden solche Gründungen positiv beurteilt. Ausserdem gibt es unterdessen eine Venture Capital-Szene. Fairerweise muss ich sagen, dass es Geldgebern gegenüber hilft, wenn man bereits eine erfolgreiche Firma gegründet hat. Der erste Deal ist der schwerste.

Sie scheinen als Gründer recht erfolgreich zu sein. Hat es Sie nie gereizt, in eine Ihrer Firmen zu wechseln?

Für mich stand es nie zur Diskussion, die Hochschule zu verlassen. Es ist ein unglaubliches Privileg, vom Staat dafür bezahlt zu werden, verrückte Sachen zu machen. Ich wollte immer an der Hochschule über die nächste Herausforderung nachdenken. In diesem Rahmen keine Rechenschaft über den Quartalsgewinn ablegen zu müssen, ist die einzige Möglichkeit, wie Fortschritt entstehen kann. In einer Firma, die Geld von Investoren verforscht, kann man die risikoreichen und langfristigen Projekte, die mich interessieren, gar nicht machen. Ich kann aber behaupten, dass ich dank der Firmen, die auf meiner Forschung basieren, meine Dividende zurückbezahlt und viele Arbeitsplätze geschaffen habe.

Sie widmen sich also weiter der Grundlagenforschung. Lässt sich die überhaupt in Richtung Kommerzialisierbarkeit steuern?

Wir wollten immer ein Problem lösen, das uns bedeutend genug erschien. Irgendwann stellt sich in der Forschung die Frage, wie man die Ergebnisse verwendet, was man daraus macht. Hätten wir die Ergebnisse nicht kommerzialisiert, hätten die Projekte an einem interessanten Punkt einfach aufgehört. Wir wären auf halber Strecke stehengeblieben. Das ist vergleichbar mit einem Bauplan für einen Computer, den man dann aber nicht baut. Indem wir die Firmen gegründet haben, konnten wir sicherstellen, dass die Projekte weitergehen.

Gibt es im Rahmen Ihrer Forschung Kollaborationen mit der Industrie?

Die direkte Zusammenarbeit zwischen der Pharmaindustrie und unserem Labor hat noch nie richtig funktioniert. Die Erwartungen und Zeithorizonte sind sehr unterschiedlich. Wir entwickeln neue Ideen und Konzepte – das passt oft nicht recht zur grossindustriellen Pharmaforschung. Ich glaube, ich trete niemandem auf den Schlips, wenn ich sage, dass die Pharmaindustrie sehr konservativ ist. Wir haben zwar viele Kontakte, aber kaum Kollaborationen. Allerdings arbeiten unsere Ausgründungen sehr gut mit der Pharmaindustrie zusammen.

Welchen Themen widmen Sie sich als nächstes?

Wir forschen an künstlichen Viren, die sich nicht vermehren können. Die Viren sollen die Proteine, die man als Therapeutika braucht, gleich im Körper produzieren. Das ist so weit weg von der praktischen Umsetzung, dass ein solches Projekt nur an einer Hochschule möglich ist. Aber ich bin absolut überzeugt, dass es eine enorme Bedeutung hätte, wenn es funktionieren würde. Ich könnte nicht ruhig sitzen, wenn wir es nicht wenigstens versuchen würden. Wir versuchen in meinem Labor also einmal mehr, ein Problem zu lösen, das die meisten im Feld als unlösbar ansehen würden. Das ist das, was mich morgens aufstehen lässt. Ich will zeigen, dass es doch geht.

Erfahren Sie an unserer Veranstaltung am 24. April mehr über Andreas Plückthun und seine Arbeit zwischen Grundlagenforschung und Unternehmertum.


Über Andreas Plückthun
Andreas Plückthun ist Biochemiker und forscht auf dem Gebiet des Protein-Engineering und der gerichteten Evolution von Proteinen, insbesondere von Antikörpern, synthetischen Bindungsmolekülen und Membranproteinen. Seit 1993 ist er Professor am Biochemischen Institut der Universität Zürich. Er studierte Chemie an der Universität Heidelberg und promovierte an der Universität San Diego in Kalifornien. Sein Postdoktorat absolvierte er am Institut für Chemie und Chemische Biologie der Harvard Universität. Nach seinem siebenjährigen Amerikaaufenthalt kehrte Andreas Plückthun nach Deutschland zurück und wurde Gruppenleiter am Genzentrum der Universität München und am Max-Planck-Institut für Biochemie in Martinsried. Er ist Mitglied der European Molecular Biology Organization (EMBO) und gehört der Leopoldina an, der Nationalen Akademie der Wissenschaften. Er erhielt zahlreiche internationale Preise und wurde als Pionier des Protein Engineering ausgezeichnet. Andreas Plückthun ist Mitgründer der beiden Spin-Off Firmen Morphosys (heute: 400 Mitarbeiter) und Molecular Partners (heute 40 Mitarbeiter), die an der Börse notiert sind.

Interview: Annett Altvater und Stephan Emmerth, BaselArea.swiss

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Polyphor entwickelt neue Antibiotika

03.06.2019

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T3 Pharmaceuticals gewinnt W.A. de Vigier Preis

28.05.2019

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Meet the BaseLaunch Startups

11.03.2018

Six of the BaseLaunch startups recently started Phase II. They received either grants up to 250,000 Swiss francs or gained free of charge access to BaseLaunch laboratory and office space at the Switzerland Innovation Park Basel Area. Hear what the startups, the BaseLaunch team and selection committee members experienced in the first year. Find out more about what makes BaseLaunch unique.

The BaseLaunch accelerator is now open for applications for the second cycle. Entrepreneurs with a healthcare based project or a game-changing innovation in diagnostics, medtech or related field at the pre-seed or seed funding stage are invited to submit their applications to the program.

Following the application deadline on 14 May, promising projects will be admitted to the accelerator program for a period of 15 months. In phase I, the startups will benefit from the support of industry experts, office- and laboratory space free of charge and access to healthcare partners. After three months, they will be invited to present their idea to the selection committee. They will determine which promising startups will proceed to Phase II that runs for one year.

BaseLaunch is backed by five industry leaders — Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer, Roche and Roivant Sciences. Other public and private partners such as KPMG and Vossius & Partner also support the initiative.

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Basel wird globales Zentrum für Nanopharmazie

27.05.2019

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Pfizer übernimmt Basler Therachon

09.05.2019

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«Präzisionsmedizin ist die beste Möglichkeit, das Gesundheitswesen umzugestalten»

04.12.2017

Nach 20 Jahren beim Pharmaunternehmen Eli Lilly wollte Bernard Munos Innovation in der Pharmabranche besser verstehen. Ihn interessiert insbesondere, wie Innovationen ermöglicht werden und wie sie sich vervielfältigen lassen. Im Oktober kam er auf Einladung der HKBB und von DayOne nach Basel.

Herr Munos, Präzisionsmedizin gibt es schon seit Jahren. Heute ist sie in aller Munde. Warum?

Das Gesundheitswesen wird durch mächtige Kräfte auseinandergerissen. Auf der einen Seite haben die Wissenschaften so hervorragende Dinge hervorgebracht wie Proteintherapien (Peptide, monoklonale Antikörper), Zelltherapien (CAR-T), Genomeditierung (CRISPR) und eine wachsende Zahl von Technologien, die auf dem molekularen Verständnis von Krankheiten beruhen. Das einzige Problem: All das ist sehr teuer. Hinzu kommt, dass die Bevölkerung altert, und ältere Menschen neigen zu Krankheiten, deren Therapien teuer sind. Das führt zu einer fast unendlichen Nachfrage nach kostspieligen Behandlungen bei begrenzten Mitteln. Präzisionsmedizin ist der vielversprechendste Weg, um die Wirtschaftlichkeit der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung zu verbessern, das Gesundheitswesen umzugestalten und bezahlbare Behandlungen für alle zu ermöglichen.

Heisst das, das gegenwärtige System ist nicht geeignet, den Nutzen neuer Technologien für alle zugänglich zu machen?

Während Jahrzehnten liefen Forschung und Entwicklung ungefähr nach diesem Schema: Wir wählten eine Krankheit aus, die wir typischerweise nicht völlig verstanden, probierten eine Reihe von Präparaten und warteten ab, ob etwas davon wirkte. Wenn es wirkte, dann hatten wir ein Medikament. Das war zwar plump, aber die Strategie war nicht schlecht. Immerhin gab sie uns Medikamente, lange bevor wir die Krankheiten verstanden, die wir damit behandeln wollten. Manchmal freilich wirkt dieser Ansatz nicht. So haben wir über 350 Präparate gegen Alzheimer getestet, aber keines davon hat gewirkt. Nach wie vor haben wir keine Ahnung, was diese Krankheit verursacht. Es muss einen besseren Weg geben, und das ist die Präzisionsmedizin.

Was wird sich mit der Präzisionsmedizin ändern?

Wenn wir erstmal verstehen, wie Krankheiten funktionieren, dann sind wir so mächtig, dass wir buchstäblich innerhalb von Monaten Moleküle entwickeln können, um diese Krankheiten zu verändern. Präzisionsmedizin gibt uns zusammen mit den Technologien, die sie ermöglichen, das Verständnis dafür, wie wir solche Medikamente entwickeln können. Und sie zeigt uns einen besseren – und am Ende billigeren – Weg auf, um Forschung zu betreiben und Medikamente zu entwickeln. Deshalb wird sie sich auch durchsetzen.

Was braucht es, um die Entwicklung der Präzisionsmedizin zu beschleunigen?

Laut der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) bildet der Mangel an Kenntnissen über den natürlichen Verlauf der meisten Krankheiten das grösste Hindernis für Innovation. Wir verfügen nicht über die Grundlagendaten, die den Verlauf der Krankheit beschreiben. Daher können wir die Verbesserung auch nicht messen, die eine bestimmte Therapie bringen würde. Das schränkt unsere Innovationsfähigkeit ein. Viele Krankheiten bilden sich still und leise über viele Jahre heraus, bevor sie diagnostiziert werden. Nehmen Sie Alzheimer oder Bauchspeicheldüsenkrebs: Wenn sich die Symptome zeigen, ist es für die Behandlung schon zu spät. Die Präzisionsmedizin wird das ändern, weil sie die Daten bereits erhebt, während die Krankheit entsteht, aber der Patient noch keine Symptome zeigt. Das wird die Entdeckung von Krankheiten voranbringen. Und es gibt uns das nötige Wissen, um bessere Therapien zu entwickeln. Vieles wird durch neue und kostengünstige Technologien ermöglicht, mit denen Daten gesammelt werden. Dazu gehören Biosensoren, Apps und andere Hilfsmittel, deren Entwicklung rasche Fortschritte macht.

Das braucht zunächst neue Investitionen. Wer zahlt das?

Derzeit geben börsenkotierte Unternehmen 110 Milliarden Dollar für klinische Forschung aus. Ein grosser Teil davon fliesst in die Datensammlung. Das ist eine riesige Summe, und die Unternehmen sammeln in der Tat riesige Datenmengen. Aber diese Daten haben nur eine beschränkte Reichweite und sind oft von mittelmässiger Qualität. Das Unternehmen Medidata Solutions hat 2014 ein Experiment durchgeführt, um die Fähigkeiten von Biosensoren zu testen. Es holte sich dafür mehrere hundert Patienten und rüstete sie mit ein paar billigen Biosensoren aus, die etwa die körperlichen Aktivitäten der Träger und ihre Herztätigkeit beobachteten. Diese Sensoren sammelten über mehrere Monate bis zu 18 Millionen Datenpunkte pro Patient und Tag. Die Zulassungsbehörden haben diese Daten später überprüft und sie als FDA-kompatibel eingestuft. Ein Kernpunkt dabei: Die Kosten dieser Datensammlung waren unerheblich. Andere Indizien legen nahe, dass wir die Kosten der Datensammlung um bis zu 80 Prozent senken können, wenn wir die Studien so gestalten, dass wir digitale Technologien einsetzen können. Das reicht aus, um die Wirtschaftlichkeit der klinischen Forschung zu verändern. Aber mehr noch: Die Forschung selbst wird verbessert. Heute müssen Medikamententests an homogenen Patientenpopulationen durchgeführt werden, um Fehlerquellen zu vermeiden. Das führt dazu, dass diese Tests die Patientenpopulationen, die wir eigentlich behandeln wollen, nicht angemessen repräsentieren. Biosensoren dagegen können eine Menge Daten von einer grösseren Patientenpopulation erheben, und ihre statistische Bedeutung ist dabei normalerweise kein Thema. Auch die Möglichkeit, hochfrequente Langzeitdaten zu erheben, gibt uns ein viel besseres Bild davon, was mit den Patienten geschieht.

Wie wird das die Medizin verändern?

Wenn heute jemand Alzheimer hat, dann wissen wir weder, wann es begonnen hat, noch warum. Daher können wir erst zu spät in den Krankheitsverlauf eingreifen. Wenn wir Daten von Patienten hätten, bevor die Symptome auftreten, dann können die Forscher zurückschauen und feststellen, wann die Krankheit begonnen und wie sie sich entwickelt hat. Mit solchen Informationen können wir bessere Medikamente entwickeln und früher eingreifen, wenn die Krankheitsprognose besser und die Behandlungskosten niedriger sind. Damit könnte die Medizin sich von der Intervention hin zur Prävention bewegen. Aber die Umsetzung wird nicht einfach sein. Denn unser ganzes Gesundheitswesen ist auf Behandlung ausgerichtet, nicht auf Prävention. Um das zu ändern, müssen wir alle umlernen. Aber es ist der richtige Weg.

Zentral dabei ist, wem die Daten gehören und wer Zugang zu ihnen hat.

Eine der Grundanforderungen der Präzisionsmedizin besteht darin, dass die Daten vernetzt sein müssen. Sie werden über hunderte Datenbanken verteilt sein, aber sie müssen über Schnittstellen verbunden sein, so dass sie leicht untersucht werden können. Einige dieser Daten werden öffentlich sein, aber viele werden von den Patienten selbst gesammelt und kontrolliert. Eine Mehrheit der Patienten hat signalisiert, dass sie bereit sind, ihre Daten für seriöse Forschungsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Wer die Daten kontrolliert, wird auch die Innovation kontrollieren. Patienten haben Werte, die ihnen wichtig sind, wie Transparenz, Offenheit, Bezahlbarkeit. Sie werden höchstwahrscheinlich von den Empfängern ihrer Daten erwarten, dass sie sich an diese Werte halten. Das wird einen grossen Wandel in der Kultur von Forschung und Entwicklung auslösen und gewichtige Folgen für die Gestaltung der klinischen Forschung haben.

Das wird auch die Wertschöpfungskette verändern. Wer wird gewinnen, wer verlieren?

Präzisionsmedizin wird einige erwünschte Änderungen bringen: Traditionell haben Pharmaunternehmen ihre eigenen Daten hervorgebracht und darauf ihren Wettbewerb aufgebaut. Doch Daten werden zunehmend zu Massengütern. So werden etwa die Daten der eine Million Patienten, die im Rahmen des Programms All-of-Us des amerikanischen Nationalen Gesundheitsinstituts erhoben werden, öffentlich zugänglich sein. Es wird zahlreiche andere grosse Patientenkohorten weltweit geben, deren Daten öffentlich sein werden. Das wird die Grundlage des Wettbewerbs verändern. Forscher werden zunehmend mit geteilten, öffentlichen Daten arbeiten. Ihre Leistung wird von ihrer Fähigkeit abhängen, inwiefern sie aus den gleichen Daten besseres Wissen ziehen können als ihre Kollegen.

Was heisst das für das Life Sciences Cluster in Basel?

Grosse Unternehmen haben Mühe, intern genug Innovation hervorzubringen. Je grösser sie werden, desto umfangreicher die Bürokratie und desto reglementierter werden sie. Das schafft ein Klima, das weniger offen für Innovation ist – genau zu der Zeit, in der Unternehmen mehr Innovation bräuchten. Um dennoch den Umsatz zu halten, müssen Firmen ihre eigene Innovationsquelle mit externen ergänzen. Lizenzierungen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen funktionieren nicht so gut, da die Unternehmen das, was sie wollen, selten zu dem Preis finden, den sie zu zahlen bereit sind. Innovationshubs wie BaseLaunch oder DayOne sind die bessere Lösung. Sie erlauben der Innovationsgemeinschaft vor Ort, eine gemeinsame Infrastruktur zu schaffen, die zu einem globalen Magneten für Unternehmer wird – etwa Inkubatoren und unterstützende Dienstleistungen. Sie geben grossen Unternehmen vor Ort auch die Möglichkeit, Start-ups zu begleiten und ihnen wissenschaftliche Unterstützung anzubieten. Damit können sie vor Ort ein Ökosystem für Innovationen schaffen, von dem sie später profitieren. Basel ist dafür besonders geeignet, weil Innovation dort blüht, wo Kulturen überlappen. Das war ein Faktor beim Erfolg der Stadt in der Vergangenheit, und es ist ein Trumpf, der erneut ausgespielt werden kann.

Haben wir genug Datenwissenschaftler?

Sie haben sicherlich genug in der Schweiz. Datenwissenschaften sind seit langem eine Stärke des Schweizer Bildungswesens. Sie gehen Hand in Hand mit den Ingenieurwissenschaften, der Physik und anderen Wissenschaften, in denen die Schweiz stark ist. Das ist ein wichtiger Vorteil, da Datenwissenschaftler weltweit Mangelware sind. Um den Fluss riesiger Datenmengen zu verarbeiten, über den wir vorhin gesprochen haben, braucht es viel mehr Datenwissenschaftler, als heute ausgebildet werden. In den USA wurde das bereits als ein wichtiges Thema identifiziert. Die Schweiz ist da in einer stärkeren Position.

Könnte eine Open Data-Plattform einen Katalysator bilden?

Forscher werden von Daten magnetisch angezogen. In allen wissenschaftlichen Projekten wird ein riesiger Anteil der Mittel – bis zu 80 Prozent – für die Sammlung und Ordnung der Daten verwendet. Das macht selten den interessantesten Teil eines Projekts aus. Wenn Basel das reiche Datenvolumen zur Verfügung stellt, das es bereits angesammelt hat, dann können die Forscher wesentlich mehr erreichen, indem sie sich auf den Teil ihrer Arbeit konzentrieren, der den wirklichen Mehrwert bietet. Wenn Daten frei zugänglich sind, können damit auch Forscher aus anderen Wissensbereichen angezogen werden, die derzeit nicht in der biomedizinischen Forschung tätig sind, etwa Mathematiker oder Experten der künstlichen Intelligenz. Eine solche gegenseitige Befruchtung ist ein mächtiger Katalysator für Innovation. 

Über Bernard Munos
Munos ist Senior Fellow am FasterCures-Zentrum, das zum Milken Institute gehört. Er gründete InnoThink, ein Beratungsunternehmen für biomedizinische Forschungsorganisationen. Er schreibt für Forbes und ist im Verwaltungsrat verschiedener innovativer Unternehmen im Gesundheitsbereich.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

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Schweiz glänzt mit Biotech-Start-ups

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«Ich möchte innovative Forschung in neue Medikamente umsetzen»

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Jährlich erkranken etwa 250´000 Patienten an einer Krebsart, für die es zurzeit keine spezifische Therapie gibt, Krebs, der aufgrund einer fehlgesteuerten Kommunikation zwischen Zellen entsteht. Diese Fehlfunktion entsteht im sogenannten NOTCH-Signalweg. Wirksame Therapiemöglichkeiten fehlen – doch das soll sich ändern. Die Cellestia Biotech AG entwickelt ein neuartiges Medikament gegen diese Krebsart. Der neuartige Wirkstoff greift selektiv nur die fehlgesteuerte Zellkommunikation an. Damit könnten Leukämie, Lymphome und feste Tumore wie zum Beispiel Brustkrebs behandelt werden.

Im Jahr 2014 gründeten Professor Freddy Radtke und Dr. Rajwinder Lehal, der bereits mit seiner Dissertation an diesem Thema gearbeitet hatte, die Firma Cellestia Biotech AG. 2015 kam ein erfahrenes Team von Pharma- und Onkologie-Entwicklungsspezialisten um Michael Bauer hinzu, die sich als Mitgründer bei Cellestia engagierten. Bauer hatte zuvor zusammen mit seinem Team mehrere Jahre lang verschiedene Projekte geprüft, um den Aufbau eines solchen Start-up-Unternehmens mitzugestalten. Wir sprachen mit ihm über Risiken und Nebenwirkungen der Firmengründung.

Interview: Stephan Emmerth

Herr Bauer, wie lange mussten Sie suchen, bevor Sie ein Projekt gefunden haben, bei dem Sie einsteigen wollten?

Michael Bauer: Über viele Jahre hin habe ich zusammen mit Kollegen und neben dem regulären Job – mal mehr und mal weniger intensiv – eine Reihe von Projekten geprüft, evaluiert und wieder verworfen. Zum Teil waren das tolle Projekte, manche waren unglaublich innovativ. Aber immer wieder gab es leider Dinge, die uns bewogen haben, diese Projekte am Ende doch nicht weiter zu verfolgen.

Die Suche hat Sie wohl nicht nur viel Zeit gekostet, sondern auch Geld, immerhin musste ja jedes Mal eine Due Diligence durchgeführt werden?

Diesen Aufwand mussten wir natürlich leisten. Im Prinzip haben wir wie ein kleiner Venture Fund Projekte identifiziert, geprüft und evaluiert. Aufgrund der Zusammensetzung des Teams konnten wir viele Aufgaben selbst erfüllen, teilweise zogen wir Experten hinzu. In vielen Fällen haben uns Spezialisten aus unserem Netzwerk unterstützt, da gab es ein erhebliches Mass an Goodwill. Zum Teil kamen wir für die Kosten auf.

Und warum hatte es vor Cellestia nicht geklappt?

Viele Faktoren müssen stimmen: Als Grundlage natürlich hervorragende, innovative Forschungsergebnisse, die über Patente geschützt sind. Wichtig sind auch geregelte Eigentumsverhältnisse an den Erfindungen und vernünftige Lizenzbedingungen. Zu guter Letzt muss es eine Übereinkunft über die Erwartungen der am Projekt beteiligten Personen geben. Wir haben so ziemlich alles erlebt. In vielen Fällen stellte sich im Verlauf der Prüfung heraus, dass beispielsweise die Forschungsdaten doch nicht so überzeugend waren wie zunächst dargestellt. Oder die Erwartungen hinsichtlich der Lizenzkonditionen lagen zu weit auseinander. Bei einem Projekt wollte man uns Patente verkaufen, die längst verfallen waren. Oft kommt es vor, dass die Wissenschaftler unrealistische Vorstellungen bezüglich des Werts ihres Projekts haben. Ein pensionierter Professor, der schon mehrere Jahre vergeblich versucht hatte, seine Firma zu finanzieren, erwartete von uns, dass wir es für fünf Prozent der Anteile nochmals versuchen. Das ist natürlich keine Basis für eine Partnerschaft.

Forschung und Unternehmertum unter einen Hut zu bringen ist also die grosse Herausforderung?

Es gilt hier, ein Verständnis für die Relationen und den Beitrag der verschiedenen Parteien zu entwickeln, die sich mit sehr unterschiedlichem persönlichem Risiko an einem solchen Projekt engagieren. Hinter Cellestia stehen auf der einen Seite etwa 20 Jahre Grundlagenforschung, elf Jahre davon an der EPFL. Seit etwa neun Jahren leistet Rajwinder Lehal – zunächst im Rahmen seiner Dissertation, dann als Post-Doc und seit 2014 als Chief Scientific Officer – konkrete Arbeit an diesem Projekt. Diese Historie respektieren wir vom Managementteam und sind froh über den Zugang zu dem daraus resultierenden Wissen. Gleichzeitig muss die Erfinderseite den Gesamtaufwand sehen: An der EPFL wurden über die Jahre etwa fünf Millionen an öffentlichen Geldern investiert. Aber bis ein Produkt auf den Markt kommt, braucht es unter Umständen hunderte Millionen. Und der Weg vom ersten erfolgreichen Experiment im Tiermodell bis zu einem für Menschen zugelassenen Medikament ist weit. Insgesamt ist der Aufwand in der Forschung im Vergleich zu den Entwicklungs- und Marketingkosten unter Umständen marginal und beträgt nur noch wenige Prozent. Und die Entwicklungskosten werden von Investoren aufgebracht, für die sich ein Investment lohnen muss. All diese Faktoren müssen in einer Partnerschaft bedacht und respektiert werden. Mit unserem Team hat das geklappt.

Sie verfügen über langjährige Industrieerfahrung. Was hat Sie am Unternehmertum gereizt?

Für mich liegt der Reiz in der Herausforderung, bahnbrechende Erfindungen in Produkte umzusetzen. Ich sehe mich als Produktentwickler und wollte schon als Student eine Firma gründen. Rückblickend muss ich sagen, dass ich zum Glück erst einmal fast 20 Jahre Berufserfahrung gesammelt habe. Dies ist wichtig, um die Komplexität der Herausforderungen in der Produktentwicklung in Life Sciences und Pharma gut verstehen und einschätzen zu können. Dieser Erfahrungsschatz hilft auch zu wissen, wo das eigene Wissen endet und wann welche Experten hinzugezogen werden müssen, um ein Projekt oder eine Firma erfolgreich voranbringen zu können.

Wie verlief die Inkubation vom ersten Kontakt bis zu Ihrem Einstieg als Mitgründer bei Cellestia?

Der heutige Chief Scientific Officer Rajwinder Lehal und ich waren über einige Jahre hinweg regelmässig miteinander in Kontakt. Zu dieser Zeit war das Projekt aber noch nicht weit genug fortgeschritten für eine Firmengründung. 2014 wurde dann Cellestia gegründet, zunächst von Professor Radtke, Rajwinder Lehal und Maximilien Murone. Im Sommer 2015 trafen wir uns einige Male mit dem Lausanner Forscher- und Gründerteam bei i-net, der Vorgängerorganisation von BaselArea.swiss. Dann ging es recht zügig. In wenigen Treffen konnten wir das Projekt evaluieren und ein gutes persönliches Verhältnis entwickeln, was für mich und meine Partner für einen Einstieg bei Cellestia sehr wichtig war. Wir waren uns schnell einig, es lief quasi per Handschlag. Danach kamen die notwendigen Verträge, und im November waren wir bereits im Handelsregister eingetragen. Unser Anwalt und Mitgründer Ralf Rosenow regelte die Formalitäten. Wir haben uns entschlossen, das Headquarter von Lausanne nach Basel zu verlegen und die Forschungsaktivitäten in Lausanne zu belassen, sozusagen eine transkantonale Partnerschaft.

Warum ist das Headquarter in Basel?

Für uns war das wichtigste Argument für Basel der Zugang zu Talenten und Ressourcen für die Produktentwicklung. Dies ergibt sich aus der Nachbarschaft zu führenden Pharmakonzernen wie Novartis, Roche, Actelion und vielen weiteren Firmen. Dieser Zugang zu erfahrenen Entwicklungsspezialisten ist in Lausanne schwieriger. Hinzu kommt, dass über unseren Mitgründer Roger Meier und weitere Kollegen bereits ein aktives Investoren-Netzwerk in Basel besteht, das Affinität zur Branche und zum Standort Basel mitbringt. Diesen Zugang hatten wir zu Beginn in Zürich oder Genf noch nicht. Mir persönlich gefällt auch die Arbeits- und Lebensqualität in Basel. Die Stadt ist übersichtlich und trotzdem international, mit einem vielfältigen Kulturangebot. Zudem hat der Flughafen Basel hervorragende Verbindungen – man befindet sich in der Mitte Europas und ist in nur ein bis zwei Flugstunden praktisch überall in Europa, in London, Berlin oder Barcelona. Für Lausanne spricht das herausragende akademische Umfeld mit EPFL und dem Swiss Institute für Experimental Cancer Research. Auch hier gibt es ein hervorragendes Umfeld für Start-up-Unternehmen, allerdings aus unserer Sicht eher in ingenieurwissenschaftlichen und technischen Disziplinen oder Medizintechnik. Jedes Jahr werden viele Firmen an der EPLF gegründet, das Innovationspotential ist enorm. Allerdings ist Cellestia die erste Firmengründung aus der EPFL, die ein Medikament in die klinische Entwicklung bringt. Wir sind froh, über den nun etablierten Ansatz mit zwei Standorten die positiven Elemente beider Regionen vereinen zu können.

Welche Voraussetzungen waren denn entscheidend, dass es schliesslich zur Zusammenarbeit und Firmengründung kam?

Es hat eigentlich von Anfang an alles gepasst. Zunächst einmal muss die persönliche Atmosphäre zwischen den beteiligten Persönlichkeiten stimmen. Dies war auch die Grundlage, um eine für alle Mitgründer faire Übereinkunft im Verständnis der Bewertung und Zuteilung der jeweiligen Anteile an der Firma zum Zeitpunkt der Gründung zu finden. Auf der anderen Seite war es natürlich zentral, dass die inhaltliche Prüfung des Projekts – sowohl was die wissenschaftlichen Grundlagen als auch was die Qualität der Daten betrifft – und die Prüfung des Patents sowie die Lizenzbedingungen der EPFL positiv waren. Wichtig war uns auch, dass das Risikoprofil überschaubar ist, also eine gute Balance zwischen Innovation und Bezug zu bereits geleisteter Forschung hält.

Wie wird sich Cellestia operativ weiterentwickeln?

Cellestia hat ja schon eine lange Vorgeschichte, beginnend mit den Forschungsaktivitäten an der EPFL. Mit der Managementerweiterung 2015 kamen neben mir weitere Mitgründer hinzu: Dirk Weber als Chief Medical Officer sowie die bereits erwähnten Mitgründer Ralf Rosenow und Roger Meier. Inzwischen beschäftigt Cellestia insgesamt sechs Mitarbeiter. Hinzu kommen zahlreiche Dienstleistungs- und Beratungsmandate, die je nach Bedarf unsere internen Ressourcen ergänzen. Insgesamt schätze ich, dass inzwischen weit über 100 Personen an Cellestia mitwirken, wenn man die externen Dienstleistungen mitberücksichtigt. Wir rechnen damit, dass wir mit dem Fortschritt unseres ersten Projekts in Richtung klinische Entwicklung weiter wachsen werden und das Team weiter ausbauen. Ausserdem möchten wir möglichst bald weitere Produkte in unserer Pipeline entwickeln. Dies wird sicherlich weitere finanzielle Mittel beanspruchen. Ebenfalls wird sich der Verwaltungsrat weiterentwickeln, der mit jeder Finanzierungsrunde erweitert und angepasst wird, um die neuen Investoren angemessen zu repräsentieren. Die Forschungsarbeiten laufen zunehmend über externe Dienstleister, sowie zum Teil weiterhin im Labor von Professor Freddy Radtke an der EPFL. Derzeit setzen wir mit der EPLF neue Rahmenverträge über die weitere Nutzung ihrer Infrastruktur auf. Die Flexibilität dort ist für uns sehr hilfreich.

Was sind die nächsten Meilensteine?

Ein entscheidender Meilenstein ist die Behandlung der ersten Krebspatienten. Wir hoffen, dass wir im Oktober die ersten Patienten behandeln können.

Wie sind die klinischen Studien aufgebaut?

Der Ablauf der klinischen Prüfung von neuen Wirkstoffen ist streng reglementiert. In der Phase-I-Studie wird zunächst die Verträglichkeit des Wirkstoffs geprüft. Hier werden wir Patienten behandeln, bei denen es eine hohe Wahrscheinlichkeit gibt, dass sie an einer Krebsart leiden, bei denen NOTCH eine Rolle spielt. In der darauffolgenden Phase-II-Studie wird die Wirksamkeit unseres Medikaments in verschiedenen Krebsarten erforscht. Hier werden wir Patienten auswählen, bei denen die Aktivierung des NOTCH-Signalwegs mit einem von Cellestia etablierten Diagnoseverfahren nachgewiesen wird. Damit ist ein therapeutischer Nutzen für diese Patienten sehr wahrscheinlich.

Gab es bisher Überraschungen?

Nein, nicht wirklich, weil wir mit allem rechnen. Oder doch, ja, erfreuliche Überraschungen gab es: Wir waren aufgrund vieler Vorarbeiten schon sehr sicher, was den Wirkmechanismus angeht. Jetzt ist es aber nach langen Versuchen endlich gelungen, den exakten Bindungsmechanismus des Wirkstoffs nachzuweisen, was alle vorherigen Untersuchungen voll bestätigte. Dies ist auch die Grundlage dafür, das Programm deutlich auszudehnen. Wir können nun eine Plattform aufbauen, auf deren Grundlage wir neue Wirkstoffe für neue Indikationen generieren können. Ausserdem war es nicht ganz trivial, den Wirkstoff in grossem Massstab in hoher Qualität herzustellen. Dafür waren innovative Schritte nötig, die letztlich zu einem Patent führen.

Haben Sie schon die nächsten fünf Jahre vor Augen?

Wir sind sehr optimistisch, was unsere Erfolgsaussichten für Cellestia angeht und planen etwa zwei Jahre im Detail voraus. Natürlich haben wir auch einen Plan für die gesamte Entwicklung über fünf Jahre hinaus. Allerdings ändern sich solche Pläne erfahrungsgemäss immer wieder mit den erzielten Resultaten. Das ist auch der Reiz und die Herausforderung in der Medikamentenentwicklung – es lässt sich nicht alles im Detail vorausplanen und man muss flexibel auf neue Ergebnisse reagieren. Dies gilt selbstverständlich auch für eventuelle Rückschläge. Es ist wichtig, hinreichend Reserven zu haben, um diese zu verarbeiten und zu lösen. Dank der erfolgreichen Finanzierungsrunden, die wir im Januar 2017 abschliessen konnten, sind wir in der Lage, schon jetzt mit der Phase I zu beginnen und parallel die weitere Finanzierung in Angriff zu nehmen.

Wer hat bislang in Cellestia investiert?

Die ersten Investoren nach der Einlage des Gründungskapitals waren vor allem viele unserer Berater, also mit der Branche vertraute Experten sowie Privatpersonen, die sich als Investoren im Life-Sciences und Pharma-Sektor engagieren. Etwa ein Drittel der Aktionäre sind Experten aus dem Pharma und Life-Sciences Umfeld. Im Laufe der SEED A-, B- und C-Runde kamen dann auch einige grössere Investments seitens Family Offices hinzu. Der erste institutionelle Investor, die PPF Group, beteiligte sich nach einer ausführlichen Due Diligence, durchgeführt durch Experten der Firma Sotio. Insgesamt konnten wir bislang acht Millionen Franken mobilisieren, um die Produktentwicklung von Cellestia voranzutreiben. In Vorbereitung auf die nächste Finanzierungsrunde sind wir mit privaten Investoren, Venture Funds sowie Pharma-Unternehmen im Gespräch. Wir sind zuversichtlich, gute Partner für die nächste Phase von Cellestia gewinnen zu können. Die richtige Mischung aus Partnerschaft und Finanzierung ist wichtig. Wir brauchen starke Partner an Bord, um unser Medikament Patienten schnell zugänglich zu machen.


Zur Person
Michael Bauer (geboren 1966) ist seit November 2015 CEO bei Cellestia. Er studierte an der Universität Hamburg Chemie und absolvierte von 1994 bis 1997 sein Doktorat in Biotechnologie an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Nach dem Berufseinstieg in der Metabolismus-Forschung bei der Firma Zeneca in England wechselte er 2001 nach Basel zu Syngenta. Dort arbeitete er als Global Regulatory Affairs Manager, im Projekt- und Portfolio-Management. Von 2007 bis 2009 war er als Projektleiter bei Arpida, einer Biotech-Firma im Bereich Antibiotikaentwicklung, tätig. 2009-12 leitete er als Global Program Manager bei Novartis globale Entwicklungsprojekte im Bereich Onkologie und brachte eine Reihe von Produkten in die klinische Entwicklung. 2012-15 war er bei Polyphor Leiter der Klinischen Entwicklung. 

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Molekulare Fliessbänder, um den Körper zu heilen

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Stellen Sie sich vor, bestimmte Formen von Blindheit könnten geheilt werden. Oder stellen Sie sich vor, dass der Körper selbst Arzneimittel erzeugen könnte, um Krankheiten zu heilen. Beides könnte das Ergebnis des Sonderforschungsbereichs Entwicklung molekularer Systeme sein, des National Centre of Competence in Research Molecular Systems Engineering (NCCR MSE). Langfristig soll es molekulare Systeme und molekulare Fabriken schaffen, die hochwertige chemische Verbindungen produzieren. Ausserdem soll es Zellsysteme für neue Anwendungen in der medizinischen Diagnostik, der Therapie und der Behandlung entwickeln. NCCR MSE-Direktor Thomas Ward hat die Ziele hoch gesteckt: Er will Basel zum Koordinationszentrum des nächsten Europäischen Flaggschiffprojekts machen. Dabei geht es um eine Milliarde Euro.

Interview: Ralf Dümpelmann

Thomas Ward, Sie sind der Direktor des NCCR MSE. Wie kam es dazu?

Thomas Ward: Während meiner Arbeit an der Universität Neuenburg interessierten wir uns für künstliche Metalloenzyme. Wir brachten Ruthenium, von dem es in der Natur nicht viel gibt, in Proteine ein. Das Ergebnis war ein künstliches Metalloenzym. Aus Neugier haben wir damit weitergemacht und uns in der Forschungsgruppe stärker biologischen Fragen zugewandt. Schliesslich wollte ich mehr mit Molekularbiologen zusammenarbeiten. Das war einer der Hauptgründe, warum ich nach Basel gegangen bin. Als ich vor neun Jahren hier ankam, war das ETH Department of Biosystems Science and Engineering (D-BSSE) gerade nach Basel gezogen. Das veranlasste Professor Wolfgang Meier, damals Leiter des Departements Chemie unserer Universität, dazu, produktive Gespräche mit dem D-BSSE aufzunehmen. Am Ende bemühten sich er und Daniel Müller, der Co-Direktor des D-BSSE, um einen nationalen Sonderforschungsbereich (NCCR), der schliesslich vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) finanziert wurde.

Was war das Ziel des NCCR?

Wolfgang Meier und Daniel Müller sahen die Gelegenheit, eine Zusammenarbeit zwischen Biologen und Chemikern aufzubauen. Die Biologen waren stark auf die Chemie angewiesen, und die Chemiker konnten die nötigen chemischen Bausteine liefern, mit denen einige der grössten Herausforderungen der Biologie gelöst werden können. Das ist wissenschaftlich gesehen eine einzigartige Kombination. Aus meiner Sicht spiegelt sich das auch im Aspekt unseres Namens: molecular systems engineering – das System ist zentral.

Wollen Sie mit Hilfe der Chemie künstliche biologische Systeme bauen?

Am Ende unserer Forschungsarbeit wollen wir die Eigenschaften und die Komplexität lebender Systeme reproduzieren. Das kann man auf zwei Wegen erreichen. Die Chemiker nehmen einen Raum, bringen Objekte hinein und schauen zu, was dabei geschieht. Das ist der Ansatz von unten nach oben. In der Biologe wiederum nimmt man ein komplexes System und schliesst eine Komponente nach der anderen aus. Dabei konzentrieren sich Biologen darauf, das System zu berechnen. Und das tun sie gut. Sie können die Dinge kontrollieren, ohne dass sie die Einzelheiten dieser Systeme auf molekularer Ebene verstehen. Diese beiden Ansätze berühren sich an einer bestimmten Stelle – und da kommt unser NCCR ins Spiel.

Wie könnte das potenzielle Endergebnis aussehen? Ein kleiner Golem?

Wir werden ganz sicher nicht versuchen, bestimmte Bestandteile des Lebens zu imitieren. Wir konzentrieren uns stattdessen auf eine künstliche Organelle, etwas, das man in lebende Systeme einfügen kann. Das würde in lebenden Systemen funktionieren, ohne selbst alle Eigenschaften eines lebenden Systems zu haben. Ich nenne solche Komponenten molekulare Prothesen. Sie sind wie künstliche Legobausteine, die in lebende Systeme passen. Auf diesem Weg sind wir schon ziemlich weit vorangekommen.

Wie ist die Arbeit des NCCR strukturiert?

Das Netzwerk arbeitet während zwölf Jahren, eingeteilt in drei Phasen. Rund 30 Gruppen sind mit dem NCCR verbunden, davon sind etwa 20 in Basel. Wenn jemand ausserhalb Basels Kompetenzen hat, die wir brauchen, können er oder sie in das Netzwerk integriert werden. Das können Leute am Paul Scherrer Institut sein oder an der Universität Bern. Wir kommen jetzt ans Ende der ersten vierjährigen Phase. Für uns als Chemiker ist der erste Schritt die Synthese und das Zusammenfügen von Molekülen zu Modulen, also die Verbindung von mehreren Molekülen. So synthetisieren zum Beispiel Sven Panke am D-BSSE und ich künstliche Enzyme. Daniel Müller am D-BSSE manipuliert auf der anderen Seite Porenproteine, die es erlauben, den Transport von Substanzen und Produkten in eine Zelle und wieder heraus zu kontrollieren. Das Ziel ist es, eine künstliche Organelle zu schaffen, die zwei oder drei Enzyme enthält und diese Prothese in eine Zelle einzufügen. Damit können wir den natürlichen Stoffwechsel einer Zelle mit einem künstlichen Stoffwechsel ergänzen, um neue Chemikalien zu produzieren. Am Ende der ersten Phase werden wir idealerweise das Modulproblem gelöst haben. In der zweiten und dritten Phase können wir uns dann darauf konzentrieren, molekulare Fabriken und Zellsysteme zu schaffen.
Am Ende sollte eine solche chemische Fabrik etwas Nützliches produzieren können. Das Zellsystem sollte dazu genutzt werden können, eine Krankheit zu heilen. Um diese Ziele zu erreichen, braucht es ein molekulares Fliessband, ganz im Geiste dessen, was Henry Ford im frühen 20. Jahrhundert entwickelt hat, aber diesmal auf molekularer Ebene.

Können Sie auf diesem Fliessband bereits ein stabiles System erzeugen?

Ja. Die Frage ist nur, wie stabil und für wie lange. Wir haben Systeme, die in einer Zelle während zwei Wochen funktionieren. Ob das ausreicht, um eine Krankheit zu heilen, muss sich noch zeigen.

Welchen Nutzen kann Ihre Arbeit bringen?

Unser Ziel ist es, die Art und Weise zu ändern, in der die Biologie und die Chemie langfristig funktionieren. Das ist eine riskante Strategie, aber der potenzielle Nutzen ist riesig.

Worin könnte dieser Nutzen bestehen?

Sie führen ein molekulares System oder ein Zellsystem in den Körper ein und dieses System heilt eine Krankheit.

Wann wird das möglich sein?

Es gibt bereits zwei sehr fortgeschrittene Systeme, beide initiiert und finanziert von unserem NCCR. Botond Roska vom Friedrich Miescher Institut für biomedizinische Forschung hat ein System entwickelt, dass in das Auge injiziert wird und die Sehkraft wiederherstellt. Die klinischen Tests für dieses System beginnen im Winter 2017. Das System beruht auf Gentechnik, bei der DNA so injiziert wird, dass das Auge wieder selbst Pigmente erzeugt. Das zweite System soll Diabetes heilen. Dabei werden körpereigene Fettzellen so umprogrammiert, dass sie in der Lage sind, Insulin zu produzieren. Dann werden sie in den Körper injiziert und erlauben ihm so, autonom Insulin zu produzieren, wenn er es braucht.

Werden diese Ideen in Start-ups weiterentwickelt?

Ja. In den vergangenen drei Jahren sind bereits zwei Start-ups entstanden. Auch die Diabetesbehandlung ist ein ernsthafter Kandidat für ein Start-up. Der Nationalfonds legt Wert auf diese Dinge. Er will, dass wir unsere Forschung auch anwendungsfähig machen.

Sie organisieren Ende August die International Conference on Molecular Systems Engineering. Was ist das Hauptziel?

Es ist eine Herausforderung, eine solche Konferenz zu organisieren. Denn üblicherweise wollen die Teilnehmer zu den Spezialisten ihres Fachgebiets sprechen. Wir aber wollen unsere Herangehensweise auf eine Reihe von unterschiedlichen Gebieten anwenden. Wir werden herausragende Referenten haben. Aber wir müssen die Leute überzeugen, dass es sich lohnt, das Thema von einer breiteren Perspektive her anzuschauen. Die gute Nachricht ist, dass es ähnliche Projekte in Europa gibt, in den Niederlanden und in Deutschland. Wir werden eine Vorkonferenz durchführen, bei der Doktoranden dieser anderen Projekte ihre Erfahrungen und Ideen mit Studenten unseres NCCR austauschen können.

Ist diese Konferenz ein Schritt des NCCR hin auf die europäische Ebene?

Vor vier Jahren hat die EU so genannte Leuchtturmprojekte finanziert. Das eine war das Graphene-Projekt in Manchester, das andere das Human Brain-Projekt an der ETH Lausanne. Diese Projekte haben ein Budget von einer Milliarde Euro. Es sieht so aus, als werde es in einigen Jahren eine weitere Runde dieser EU-Leuchtturmprojekte geben. Unser Ziel ist es, uns gemeinsam mit unseren Partnern in Deutschland und den Niederlanden dafür zu bewerben, um die Entwicklung der Technologie molekularer Systeme auf dem europäischen Niveau für die Zukunft zu sichern.

Die Konferenz wird in einzigartiger Weise auch Forschung und Kunst verbinden. Was ist die Idee dahinter?

Es geht dabei um Kommunikation und Ethik. Wir haben uns gefragt, wie wir über unsere Forschung sprechen können, obwohl sie für Laien ziemlich komplex ist. Eine Antwort auf diese Frage besteht darin, eng mit Künstlern zusammenzuarbeiten und zu sehen, wie sie interpretieren, was wir tun. Wir hoffen, dass dies die Öffentlichkeit besser ansprechen wird. Wir haben mit Künstlern zusammengearbeitet in der Hoffnung, dass sie das Interesse an unserer Forschung steigern können. Darüber hinaus beziehen wir die Öffentlichkeit in einen Dialog über ethische Fragen ein.

Wann beginnt dieser Dialog?

An unserer Konferenz wird das argovia philharmonic, das Aargauer Symphonie Orchester, eine Komposition vorstellen, die auf Illustrationen und Videos basiert, die wir zur Verfügung gestellt haben. Am gleichen Tag werden wir eine öffentliche Ethikdebatte durchführen. Ein Redaktor von «Science» wird die Debatte moderieren, drei Teilnehmer werden auf dem Podium sein. Wir hoffen, dass der Spezialist für Bioethik von der Päpstlichen Akademie für das Leben an der Debatte teilnehmen wird; die anderen beiden werden Wissenschaftler sein.

Was ist für Sie aus wissenschaftlicher Sicht der aufregendste Aspekt dieses NCCR?

Als wir begonnen haben, wählten wir einen sehr breiten Ansatz und hatten eine ganze Reihe von Forschungsprojekten, die durch unsere Neugier getrieben wurden. Ohne diesen Ansatz wären wir in diesen drei Jahren nicht so weit gekommen. In der zweiten Phase – wir haben gerade die vorbereitenden Unterlagen eingereicht – werden wir uns viel stärker fokussieren.

Was wollen Sie am Ende des NCCR erreicht haben?

Wenn wir auch nur ein einziges Produkt bis zur Anwendung bringen könnten, wäre das schon ein schönes Ergebnis. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass wir sagen könnten: Dieses NCCR hat einige Formen von Blindheit heilen können.


Zur Person:

Professor Thomas Ward, geboren 1964 in Fribourg, ist Direktor des NCCR Molecular Systems Engineering. Er leitet die Ward-Gruppe am Departement für Chemie der Universität Basel. Die Forschung der Gruppe konzentriert sich auf die Nutzung von Proteinen als Träger metallorganischer Komponenten mit Anwendungen in der Katalyse und in der Nanobiotechnologie.
Ward hat organische Chemie an der Universität Fribourg studiert und an der ETH Zürich promoviert. Es folgten ein erstes Postdoc bei Roald Hoffmann an der Cornell Universität in der Theorie und dann ein zweites Postdoc in Lausanne. Er erhielt anschliessend ein A. Werner Stipendium und zog nach Bern, wo er habilitiert wurde. Im Jahr 2000 ging er nach Neuenburg, 2009 nach Basel. Er erhielt 2016 den prestigereichen ERC advanced grant und 2017 den Preis für bioanorganische Chemie der Royal Society of Chemistry.

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Am Anfang standen Forschungsressourcen aus einem Vierteljahrhundert. Simon Ittig und seine Kollegen am Departement Biozentrum der Universität Basel haben daraus ein Forschungsprojekt und schliesslich ein Startup gemacht. T3 Pharmaceuticals entwickelt neue Therapien zur Behandlung fester Tumore.

Wie kam es zu T3 Pharma?

Simon Ittig: Ich habe am Biozentrum in der Gruppe von Professor Guy Cornelis doktoriert, die sich hauptsächlich mit einem Nadelsystem von Bakterien beschäftigte. Bakterien brauchen diese Nadeln, um Proteine in Zellen zu schiessen und ihre Pathogenese zu etablieren. Mein Doktorvater hatte diesen Mechanismus 25 Jahre zuvor mitentdeckt und seither auf diesem Gebiet geforscht. Als ich 2012 das Doktorat abschloss und Professor Cornelis emeritierte, konnte ich viele Ressourcen wie Bakterienstämme und Studienprotokolle übernehmen. Als Postdoc in einer anderen Gruppe am Biozentrum beschäftigte ich mich mit der Frage, wie Proteine schnell in Zellen transportiert werden können. Das brachte mich zurück auf meine Sammlung an Bakterienstämmen, da diese von Natur aus genau das machen. In kurzer Zeit gelang es mir zu zeigen, dass ein solcher Proteintransport auch wirklich funktioniert und zwar schnell, effizient und synchron. Dieses Potential hat mich und meine Forschungskollegen gepackt.

Wozu genau kann diese Technologie verwendet werden?

Wenn man Bakterien hat, welche spezifische, beispielsweise humane Proteine in Zellen transportieren, kann man diese Zellen nach Wunsch stimulieren. Schon länger weiss man, dass Bakterien zu festen Tumoren wandern. Entsprechend haben wir uns auf das Gebiet der festen Tumoronkologie fokussiert und konnten überraschend schnell beeindruckende Ergebnisse erzielen. Wir verfügen nunmehr über Bakterien, die über längere Zeit spezifisch im Tumor wachsen. Zudem können wir diese nun auch so programmieren, dass sie bestimmte Wirkstoffe produzieren und in die Zellen abgeben. Und zwar genau dort, wo diese Substanzen wirken können. Unsere Technologie zeigt dabei eine grosse Stabilität.

War es für Sie naheliegend, mit dieser Idee sogleich eine Firma zu gründen?

Ja, diese Idee kam relativ früh. Die erste finanzielle Unterstützung der KTI, der Krebsliga und und kleineren Stiftungen erhielten wir noch als rein akademische Forscher. Dass wir uns mit unserer Technologie für den Proteintransport selbständig machen wollen, war dann bereits klar. Die Gründung einer eigenen Firma war auch eine Voraussetzung für die weiteren Forschungsgelder von KTI. Das Biozentrum hat uns bei der Ausgründung in vielen Bereichen unterstützt. Die Patente gehören zwar nach wie vor der Universität, wir verfügen aber über eine exklusive weltweite Lizenz.

Wie haben Sie T3 Pharma finanziert?

Zum Start und auch in der Folge haben wir substantielle Beträge an Forschungsgeldern erhalten. Die Mittel sind allerdings in der Regel an Löhne und Verbrauchsmaterial gebunden. Stiftungen wollen in erster Linie die eigentliche Forschungsarbeit finanzieren. Irgendwann kommt man damit an Grenzen, weshalb wir begannen, aktiv nach Investoren für unsere Firma zu suchen.

Mit grossem Erfolg, was war ausschlaggebend?

Zuerst einmal muss natürlich die Geschäftsidee stimmen. Zweitens braucht es ein grosses und gegenseitiges Vertrauen. Das ganze Setup sollte geeignet sein, die Firma einige Jahre zu begleiten. Wenn man alle zwei Jahre wieder Monate braucht, um eine nächste Finanzierungsrunde zu sichern, bindet das zu viele Ressourcen, bringt viel Unsicherheit und lenkt von den Forschungstätigkeiten ab. Aus diesem Grund haben wir Investoren gesucht und gefunden, welche die finanziellen Möglichkeiten und das notwendige Verständnis haben, an uns glauben und bereit sind, mit uns einen langen Weg zu gehen.

Sie waren also in einer privilegierten Lage und konnten Investments auch ausschlagen?

Vielleicht. Ich bin überzeugt, dass man nicht jedes Angebot annehmen sollte, wenn man nicht muss. Wir prüfen sorgfältig, an welche Bedingungen eine Finanzierung geknüpft ist und wollen auch ein Gefühl für die Absichten der Investoren erhalten. Empfehlenswert ist es auch, sich Optionen offen zu halten. Wer sich zu früh mit etwas zufrieden gibt, dem kann dies später sehr teuer zu stehen kommen.

Sie haben über 2 Millionen von Stiftungen erhalten. Das ist ungewöhnlich viel für ein Startup?

Der Aufwand für eine solche Finanzierung ist natürlich auch sehr hoch, besonders am Anfang, wenn man noch keinen Leistungsausweis vorweisen kann und noch keine Forschungsgelder erhalten hat. Entscheidend ist, frühzeitig erfahrene Leute an Bord zu holen. Das gibt den Stiftungen die nötige Sicherheit bezüglich der Umsetzbarkeit des Projekts. Wichtig ist auch, kleinere Beträge wert zu schätzen. Ich bin auch sehr dankbar, dass ich von einem sehr erfahrenen und erfolgreichen Wissenschaftler, Prof. Nigg, viel über die Kunst des Antragschreibens lernen konnte. Mit den Professoren Nigg vom Biozentrum und Christofori vom Departement Biomedizin hatten wir schon früh ein fachlich stimmiges und interdisziplinäres Konsortium gebildet. Ohne diese beiden erfahrenen Professoren gäbe es unsere Firma in dieser Form nicht.

Wie hoch war denn die Erfolgsquote?

Ich schätze, dass wir bisher auf die Hälfte unserer Gesuche eine positive Antwort erhalten haben.

Mit diesem Stiftungsgeld sind Sie weit gekommen, aber die nächsten Schritte machen sie mit Unterstützung von Privatinvestoren. Ist das besser, als auf Risikokapitalgesellschaften zu setzen?

Selbstverständlich haben wir beide Alternativen geprüft. Private und institutionelle Investoren schliessen sich ja gegenseitig nicht aus. Wir haben nun jedoch Privatpersonen bevorzugt, weil sie in der Regel selber oder in kleinen Gremien und somit schneller entscheiden, ob sie investieren wollen oder nicht. Ein zweiter Punkt: Es ist mir persönlich auch wichtig, dass wir gemeinsam eine Vorstellung der nächsten Jahre entwickeln und auf diese Ziele hinarbeiten. Die Interaktionen, die gemeinsame Vision und das Gefühl einer ähnlichen Wertehaltung bringen viel Freude und Zuversicht. Es muss einfach stimmen, fachlich und menschlich.

Wie findet man private Investoren?

Eigentlich geht das nur über ein gutes Netzwerk und unsere erfahrenen Berater. Denn im Unterschied zu Risikokapitalgesellschaften halten sich Privatinvestoren eher diskret im Hintergrund. Es ist deshalb wichtig, sich schon früh Gedanken über die Positionierung des eigenen Unternehmens, des Teams und seiner Technologien zu machen. Eine gut geplante Kommunikation hilft. Sind die Ideen erst einmal bekannt, kommt man leichter in Kontakt mit den richtigen Leuten. Wer in einem Gespräch überzeugt, hat gute Chancen, dass sich ein Privatinvestor engagiert.

Was sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Die Finanzierung von T3 Pharma ist vorerst gesichert. Wir können uns somit auf unsere Forschung konzentrieren und darauf, unsere Technologie zu validieren und die präklinische Entwicklung vorzubereiten. Mittlerweile beschäftige ich mich als CEO mit Arbeiten ausserhalb des Labors, während sich meine vier Kollegen voll auf die Forschung konzentrieren.

Was ist Ihre langfristige Vision?

Wir wollen unsere Technologie bis zur Anwendung im Patienten bringen. Das ist unser grosser Treiber in der täglichen Arbeit. Wie und wann wir dieses Ziel erreichen werden, kann ich heute noch nicht sagen, auch nicht, ob es dann T3 Pharma noch als selbständiges Unternehmen gibt. Wer weiss schon, was die Zukunft bringt. Wir sind deshalb offen und fokussieren uns zuerst auf unsere Forschung.

Wie nehmen Sie das hiesige Ökosystem für Jungunternehmer wahr?

Wir haben eine gute Anbindung an die Universität und schätzen die offenen Türen. Wer sich traut und auf die Leute zugeht, erhält viel Unterstützung. Ich erlebe in Basel ein sehr innovationsfreundliches Klima. Natürlich bildet der grosse Life-Sciences-Cluster ein unheimlich positives Umfeld für Startups wie wir. Auch die Innovationsförderung von BaselArea.swiss hilft auf unkomplizierte Art, wenn es darum geht, die richtigen Leute zu treffen.

Dennoch: punkto Startups hinkt Basel anderen Standorten hinterher. Was müsste unternommen werden?

Ohne Eigeninitiative und Durchhaltewillen läuft gar nichts. Wer beides hat, findet hier in Basel und der Schweiz beste Voraussetzungen. Wenn ich einen Wunsch frei hätte, dann würde ich den informellen Austausch an der Universität stärker institutionalisieren. Früher Input von erfahrenen Fachspezialisten zu einer Startup-Idee könnte jungen Forschern dabei helfen, Selbstvertrauen für die nächsten Schritte zu tanken und die eigenen Ideen erfolgreicher vor einem Gremium zu präsentieren. Eine Absage kann manchmal ganz schön entmutigend sein.

Gibt es denn viele Ideen, die so ungeboren begraben werden?

Ja, es gibt sie und ich finde das sehr schade. Es ist für viele Menschen keine Selbstverständlichkeit, sich vor andere hinzustellen und zu sagen „Ich will das, ich kann das und ich mache das.“ Nur wenige Jungforscher trauen sich zu, eine derart grosse Hürde zu nehmen und auch mal ein Projekt gegen Widerstände zu verfolgen. Viele talentierte junge Wissenschaftler bleiben so auf der akademischen Schiene und publizieren weiter, bis irgendwann der Zug für ein Startup abgefahren ist. Es würde helfen, wenn sie ihre Ideen informell diskutieren könnten, ohne gleich alles an die grosse Glocke hängen zu müssen. Ich bin überzeugt, es gäbe noch mehr innovative Startups. Denn ist diese Hürde erst einmal überwunden, erhält man unglaublich viel Unterstützung auch von fachfremden Professoren, die zum Weitermachen ermutigen. So ist es mir ergangen.

Und was sagt Ihr Doktorvater zu T3?

Er hat eine Riesenfreude an uns. Guy Cornelis berät uns auch wissenschaftlich und hilft uns, wo er kann. Das Verhältnis hat sich inzwischen auch verändert und ist sehr freundschaftlich. geworden.

Zur Person:

Dr. Simon Ittig hat an den Universitäten Bern, Wien und Strassburg Biochemie und Biotechnologie studiert und am Biozentrum der Universität Basel in Mikrobiologie promoviert. Aus einem Forschungsprojekt zum Thema Typ 3-Technologien – Bakterien als vielseitige Werkzeuge für den Proteintransport wurde das Startup T3 Pharmaceuticals.

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Basel - Das Biopharmazie-Unternehmen Roivant Sciences wird zukünftig weltweit von Basel als neuem Hauptsitz aus operieren. Gleichzeitig ziehen auch Partnerunternehmen nach Basel. Roivant und seine Partnerunternehmen wurden von BaselArea.swiss unterstützt.

BaselArea.swiss hat Roivant und seine Partnerunternehmen bei der Standortevaluierung und Ansiedlung unterstützt. Die Standortpromotionsorganisation der Nordwestschweiz begrüsst die neuen Unternehmen in der Region. Sie freut sich, dass solche spannenden und schnell wachsenden Firmen Basel für ihren Hauptsitz gewählt haben. „Die Zielsetzung von Roivant besteht darin, bei der Entwicklung neuer Medikamente für Patienten Zeit und Kosten zu reduzieren“, wird Vivek Ramaswamy, Gründer der Firmengruppe Roivant, in der Ankündigung zur Etablierung des neuen Hauptsitzes zitiert. „Wir sind der Überzeugung, dass dieser Standort im Zentrum der Talente und Pharmainnovationen Europas zu diesem Ziel beiträgt.“ Roivant Sciences hat sich auf den Abschluss der Spätphase der Entwicklung von Medikamenten spezialisiert. Dazu arbeitet Roviant unter anderem mit Eisai, GlaxoSmithKline und Takeda Pharmaceuticals zusammen. Zu den Interessensbereichen von Roivant zählen Neurologie, Onkologie, Endokrinologie, Dermatologie und Hepatologie.

Gleichzeitig mit Roivant planen auch Partnerunternehmen, ihren Hauptsitz nach Basel zu verlegen. In der Mitteilung wird darunter die Axovant Sciences Ltd. genannt. Das Biopharmazie-Unternehmen ist auf die klinische Phase bei der Entwicklung von Medikamenten gegen Demenzkrankheiten spezialisiert. Das Unternehmen beabsichtige, in Basel „eine vollständig integrierte Organisation aufzubauen, welche weltweit wirtschaftliche und medizinische Strategien, Herstellung und Lieferkette, geistiges Eigentum und weitere Firmenfunktionen verwaltet“, wird Mark Altmeyer, Präsident und Chief Commercial Officer von Axovant Sciences, in der Mitteilung zitiert. „Unsere Präsenz in Basel bedeutet den Zugang zu einem erstklassigen Talentpool, der für unseren weiteren Erfolg entscheidend sein wird.“ hs

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Die Zukunft gehört den datengetriebenen Therapieformen. Der Standort Basel nimmt die Herausforderung an und investiert in die sogenannte Precision Medicine.
Ein Text von Fabian Streiff* und Thomas Brenzikofer, erstmals erschienen am Freitag, 14. Oktober 2016 in der NZZ Verlagsbeilage „Swiss Innovation Forum“

Nun also auch die Life Sciences: Google, Apple und andere Technologie-Giganten haben den Gesundheitsmarkt entdeckt und bringen neben ihrer IT-Expertise viele Milliarden an Risikokapital mit. Völlig neue, datengetriebene und personalisierte Therapieformen – in einem Wort: Precision Medicine oder kurz PM – versprechen den Gesundheitssektor auf den Kopf zu stellen. Und wo es Veränderung gibt, da gibt es viel zu gewinnen. Zumindest aus Sicht der Investoren.

Anders sieht dies aus Sicht von Big Pharma aus. Für sie steht einiges auf dem Spiel. Gemäss Frank Kumli von Ernst & Young sind die Eintrittshürden bisher relativ hoch: «Wir bewegen uns in einem stark regulierten Markt, da dauert es länger bis Innovationen aufgenommen und durchgesetzt werden können.» Aber auch Kumli ist überzeugt, dass die Richtung vorgegeben ist und die Digitalisierung voranschreitet. Doch sieht er mehr Chancen als Gefahren: Die Schweiz und insbesondere Basel sei hervorragend positioniert, hier eine führende Rolle zu übernehmen. Mit der Universität Basel, dem D-BSSE der ETH, der FHNW, dem FMI und dem Universitätsspital Basel verfüge der Standort über starke Forschungsakteure. Zudem wird die gesamte Wertschöpfungskette in der Region abgedeckt, von der Grundlagenforschung, angewandten Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb bis hin zu den Regulatory Affairs sowie entsprechenden IT-Kompetenzen. Zu den wichtigsten Treibern der digitalen Transformation hin zur Precision Medicine gehören digitale Tools, die ein Echt- zeit-Monitoring von Patienten – sogenannte Feedback Loops – ermöglichen. Die Kombination solcher Daten mit Informationen aus klinischen Tests und Genanalysen sind der Schlüssel zu neuen biomedizinischen Erkenntnissen und damit zu Innovationen.

Landesweit einheitliche Datenorganisation
Ähnlich wie im 16. Jahrhundert die Erfindung des Mikroskops das Feld zur modernen Medizin eröffnete, werden Daten und Algorithmen die Basis liefern, den künftigen Patienten sehr viel präzisere und kostengünstigere medizinische Lösungen und Therapien anbieten zu können. Derzeit besteht die Krux jedoch noch darin, dass die Daten an verschiedenen Orten in unterschiedlichen Formaten und meist in geschlossenen Systemen vorhanden sind. An diesem Punkt setzt das Projekt unter Leitung von Professor Torsten Schwede am Swiss Inrecistitute of Bioinformatics (SIB) an.

Im Rahmen der nationalen Initiative «Swiss Personalized Health Network» soll von der Leitungszentrale im Stücki Science Park Basel aus eine landesweit einheitliche Datenorganisation zwischen Universitätsspitälern und Hochschulen aufgebaut werden. Der Kanton Basel-Stadt hat eine Anschubfinanzierung für das Projekt bereits beschlossen. Durch die Standardisierung von Datenstrukturen, Semantik und Formaten zum Datenaustausch dürfte die klinische Forschung in der Schweiz – sowohl an Hochschulen sowie in der Industrie – deutlich an Qualität und Attraktivität gewinnen. An Interesse auf der Basis solcher klinischer Daten zu forschen und neue Geschäftsideen zu entwickeln, mangelt es nicht. Dieses zeigte sich anlässlich von Day One, einer von der Innovationsförderung und Standortpromotion BaselArea.swiss mitgetragenen und von der Precision Medicine Group Basel Area organisierten Workshop-Veranstaltung anlässlich der Basler Life Science Week.

Über 100 Experten fanden sich ein, um über zukünftige Geschäftsmodelle zu brüten. Insgesamt 14 Projekt- und Geschäftsideen wurden dabei näher in Betracht gezogen. Diese reichten von der Automatisierung der bildgestützten Diagnose über die Entwicklung von Sensoren in Wearables bis hin zu Smartphone-Apps zur besseren Involvierung von Patienten in den Therapieprozess.

Auch Big Pharma ist dabei
«Die Diversität der Projektideen war erstaunlich und zeigt, dass die Schweiz ein guter Nährboden sein kann für den nächsten Innovations- schritt in der Biomedizin», sagt Michael Rebhan von der Novartis und Founding-Mitglied der Precision Medicine Group Basel Area über- zeugt. Darauf will die Precision-Medicine-Initiative jetzt aufbauen: «Trotz der Innovations- kraft, die wir in den einzelnen Disziplinen sehen, kommt Precision Medicine insgesamt nur lang- sam voran. Die Fortschritte sind in ihrer Gesamtheit noch unzureichend, weshalb wir enger zusammenarbeiten und unsere Anstrengungen integrieren müssen. Es braucht deshalb eine Plattform, wo Experten aus verschiedenen Disziplinen zusammenkommen», ist Peter Groenen von Actelion, ebenfalls Mitglied der Precision Medicine Group Basel, überzeugt.

Das Interesse der Industrievertreter an einem Open Innovation Hub mit einem Precision Medicine Lab als zentralem Bestandteil ist denn auch gross. Hier sollen die Projekte der Stake- holder in einem offenen und kollaborativen Umfeld vorangetrieben werden können. Darüber hinaus soll der Hub Talente und Projektideen von ausserhalb der Region Basel anziehen. Das neuartige Innovationsökosystem rund um Precision Medicine steht noch am Anfang. In einer Pilotphase sollen anhand erster konkreter Anwendungsfälle die Funktionen und Dimensionen des PM Hubs präzisiert werden, um danach die richtigen Partner für den Aufbau des gesamten Hubs zu identifizieren.

Die digitale Transformation voran mitgestalten
Die vielversprechendsten Projekte finden schliesslich Zugang zu einem Accelerator-Programm, wo sie weiter beschleunigt werden und in den bestehenden Innovationsinfrastrukturen wie Basel Inkubator, Technologiepark Basel oder Switzerland Innovation Park Basel Area zu einem Unternehmen reifen können.

Fazit: Die Region Basel schafft die Voraussetzungen, die digitale Transformation in den Life Sciences an vorderster Front mitzugestalten und damit diesen wichtigen Industriezweig für die Schweiz weiter auszubauen sowie für die Ansiedlung neuer Unternehmen attraktiv zu halten.

 

* Dr. Fabian Streiff leitet die Standortförderung des Kantons Basel-Stadt.

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