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report BaselArea.swiss

«Der Switzerland Innovation Park Basel Area passt perfekt zum Jura»

26.09.2019

Der Switzerland Innovation Park Basel Area eröffnet am 25. Oktober seinen Standort im Jura. Claude-Henri Schaller, Leiter des Amts für Wirtschaft und Arbeit und Vizepräsident der Switzerland Innovation Park Basel Area AG, ist überzeugt, dass der Innovationspark einen entscheidenden Beitrag zur Diversifizierung der jurassischen Industrie leisten kann und Unternehmen besser mit der Forschung vernetzt.

BaselArea.swiss: Der Jura ist ein Uhrenkanton. Kann man das so sagen?

Claude-Henri Schaller: Ich würde behaupten, dass es keine Schweizer Uhr gibt, bei der nicht mindestens ein Teil im Jura produziert wird. Die Uhrenindustrie war der erste Industriezweig im Jura – und sie prägt den Kanton noch heute. Aktuell sind etwa 44 Prozent der Arbeitskräfte im Jura im sekundären Sektor tätig, mehr als in jedem anderen Kanton. Die internationalen Gruppen Swatch, Richemont, LVMH und Festina haben Produktionsstandorte im Kanton Jura. Rolex arbeitet auch mit vielen lokalen Lieferanten. Unsere Unternehmen wenden dieses Know-how aber auch auf anderen Gebieten an. Der Medtechbereich etwa wird immer wichtiger.

Ist der starke Fokus auf die Präzisionsindustrie eine Stärke oder eine Schwäche für den Kanton Jura?

Die grosse Abhängigkeit von der Industrie hat Vor- und Nachteile. Einerseits wirken sich Exportprobleme unmittelbar und stark auf uns aus. Auf der anderen Seite spüren wir auch eine gute Wirtschaftslage sehr schnell. Die Wirtschaftszyklen im Jura sind kürzer als in anderen Regionen. Die Arbeitslosenquote kann schnell steigen, aber auch schnell wieder sinken. Zwar nutzen wir das grosse Know-how in der Präzisionsmechanik auch im Bereich Medtech, im Maschinenbau oder in der Flugzeugtechnik. Unser Ziel ist es jedoch, dass die Unternehmen weiter diversifizieren.

Warum ist die Diversifizierung so zentral für den Jura?

Geht es der Uhrenindustrie nicht gut, brauchen die Unternehmer andere Möglichkeiten, sich zu entwickeln und sich weitere Märkte zu erschliessen. Mit der Diversifizierung eröffnen sich ausserdem gesellschaftliche und wirtschaftliche Perspektiven: Wir investieren aktuell viel in die Ausbildung von hochqualifizierten Leuten – wir haben schweizweit eine der höchsten Hochschulabschlussquoten. Aber diese Investitionen kommen aktuell nicht so zu uns zurück, wie wir uns das wünschen würden. Wenn wir die Innovation im Kanton Jura fördern, geben wir unseren Talenten Perspektiven. Das ermöglicht es den Unternehmen, sich weiterzuentwickeln – und es wirkt sich günstig auf die ganze Gesellschaft aus. Wir wollen, dass hochqualifizierte Leute im Jura bleiben oder hierher zurückkommen.

Es gibt also Verbesserungspotenzial. Wo will der Kanton ansetzen?

In einem KMU macht der Patron mehr oder weniger alles selbst – er forscht, verkauft, sucht nach Innovationen und neuen Märkten. Aktuell finden Forschung und Entwicklung in den Unternehmen selbst statt, meist hinter verschlossenen Türen. Man ist recht verschwiegen. Zudem haben wir zwar die Haute Ecole Arc Neuchatel Berne Jura, aber kein Forschungszentrum, das für die Industrie forscht. Daher sind wir heute noch nicht früh und nah genug an der Forschung dran. Aber Innovation ist heute nicht mehr nur Sache einer Hochschule oder eines Unternehmens. Um innovative Lösungen zu finden, müssen Industrie und Akademie enger zusammenarbeiten. Der Switzerland Innovation Park Basel Area mit dem Standort Jura ist dabei ein wichtiger Baustein.

Inwiefern?

Die politischen Behörden im Kanton Jura verfolgen drei Ziele: Wir wollen Innovationen fördern, die Industrie bei der Diversifizierung unterstützen und die Zusammenarbeit zwischen Forschungszentren und Unternehmern fördern. Mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area im Jura haben wir die Chance, die Forschungssystematik zu verbessern und Unternehmen, Forschung, Fachhochschulen und Kanton besser untereinander zu verknüpfen.

Welche Rolle wird der Innovationspark im Jura spielen?

Der Switzerland Innovation Park Basel Area hat Standorte in Basel, in Allschwil und neu in Courroux im Kanton Jura. Der Standort hier kann zu einem Tor werden, um überkantonale Verknüpfungen und Projekte zu fördern und zu organisieren. Ein jurassischer Unternehmer kann also durchaus am Standort Allschwil ein Projekt mit dem Unispital Basel aufsetzen, während ein Projekt aus Basel-Stadt auch die Ressourcen im Jura nutzen kann. Der Jura ergänzt mit seiner Spezialisierung das Know-how in der Region Basel optimal. Das ist auch für die Entwicklung neuer Produkte interessant.

Wie überzeugen Sie die Unternehmen, mehr zu kollaborieren und den Innovationspark im Jura zu nutzen?

Um möglichst viele KMU zu erreichen, arbeiten wir eng mit der Handelskammer zusammen und haben zusammen mit BaselArea.swiss ein Patronatskomittee gegründet. Die Vertreter aus Industrie und Forschung sollen den Austausch untereinander fördern. Natürlich müssen weiterhin viele Informationen zu den Unternehmen fliessen, wir müssen viel erklären. Der Switzerland Innovation Park Basel Area ist natürlich eine schöne politische Idee, aber handfeste Projekte und Ergebnisse sprechen eine deutlichere Sprache. Deshalb gilt es jetzt, passende Projekte zu identifizieren, zu organisieren und durchzuführen.

Auf welche Art von Projekte richtet sich der Switzerland Innovation Park Basel Area am Standort Jura aus?

Das Konzept des Innovationsparks passt perfekt zum Jura und zu unserer Wirtschaft: Unsere Unternehmer möchten über konkrete Projekte diskutieren und die können sie hier gemeinsam mit Forschungsinstituten auf die Beine stellen. Mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area am Standort Jura konzentrieren wir uns zunächst auf das Gesundheitswesen. Uns beschäftigt, wie man das Gesundheitswesen in unseren Peripherieregionen besser organisieren kann. Das können Innovationsprozesse oder neue Lösungen sein. Ein Projekt geht den Ärztemangel an: Gemeinsam mit dem Pflegepersonal lassen sich innovative Lösungen finden, wie sie mehr Aufgaben übernehmen können. Ich bin überzeugt, dass der Gesundheitsbereich riesige Zukunftsperspektiven öffnet. Weitere Projekte im Bereich Industrie 4.0 sollen folgen.

Warum wird der Switzerland Innovation Park Basel Area im Jura ein Erfolg werden?

Es gibt einen starken Willen, den Innovationspark im Jura zu realisieren. Das Interesse vonseiten der Unternehmer ist gross. Bereits vor der Eröffnung hat der erste Mieter, die IT-Security-Firma NextDay.Vision unterzeichnet. Und wir haben alle nötigen Kompetenzen, um einen Innovationspark zu betreiben. Ausserdem ist BaselArea.swiss im Kanton ziemlich gut verankert. Die Leute kennen einander. Ich bin zuversichtlich, dass wir mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area etwas Gutes auf die Beine stellen können. Dazu kommt, dass im Innovationspark nicht nur Unternehmer aus dem Jura zusammenarbeiten sollen. Wir sind offen für die ganze Region Basel. Ich bin sehr optimistisch. Die industriellen Kompetenzen im Jura sind weithin bekannt – darauf kann der Innovationspark aufbauen.

Interview: Annett Altvater

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«Patient Centricity braucht Kommunikation auf Augenhöhe»

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Das Universitätsspital Basel will Innovation künftig nicht nur anwenden, sondern diese auch selber tatkräftig vorantreiben. Hierfür hat man jüngst ein Innovation-Lab eingerichtet sowie ein internes Förderprogramm zur Umsetzung von Innovationsprojekten lanciert. Treibende Kräfte hinter dieser Initiative sind Jens Eckstein und Marc Strasser. DayOne von BaselArea.swiss sprach mit Jens Eckstein.

BaselArea.swiss: Grundsätzlich gibt es zwei Gründe, Innovation voranzutreiben. Entweder es ist die Not, die erfinderisch macht, oder es ist ein innerer Antrieb, der einen anspornt. Wo würden Sie sich einordnen?

Jens Eckstein: Ohne einen inneren Antrieb hätte ich diese Aufgabe sicher nicht übernommen, aber einen Anteil davon kann man auch als Not bezeichnen. Vieles von dem, was wir jetzt angehen, sind schlichtweg Hausaufgaben, die wir bislang noch nicht erfolgreich erledigt hatten. Wenn heute ein Patient in die Klinik kommt, dann erlebt er, was die Informationstechnologie angeht, zum Teil einen Rückschritt gegenüber dem, was er in seinem privaten Leben gewohnt ist. Manche Systeme, mit denen wir als Behandlungsteam arbeiten, sind 20 Jahre alt. Irgendwann habe ich mir dann gesagt, unsere IT kann das besser und ein Kollege antwortete mir: «Wer meckert, muss machen.» Darüber hinaus zähle ich natürlich zu den Leuten, die Freude an Technologie und Innovation haben. Darum waren diese pain points für mich ja auch so schwer erträglich.

Ihr Anliegen fand offenbar Gehör?

Ja, IT- und Spitaldirektion haben mich voll unterstützt und wir haben uns neu aufgestellt. Zu 50 Prozent arbeite ich jetzt als Kliniker und zu 50 Prozent als Chief Medical Information Officer. Damit kann ich als Übersetzer und Brückenbauer zwischen IT und Fachbereich fungieren.

Welche Hausaufgabe haben Sie als erstes angepackt?

Wir haben schon vor meinem Rollenwechsel einen grossen Monitor auf jedem Stockwerk montiert, auf dem jeweils die Stationsteams mit Foto vorgestellt werden.

Das hört sich nicht gerade sehr disruptiv an?

Ja, das klingt vielleicht banal, macht aber für viele unserer Patienten und ihre Angehörigen einen grossen Unterschied. Viele unserer Patienten sind es gewohnt, dauernd online zu sein und Zugriff auf sämtliche Informationen zu haben. Umso belastender kann es dann sein, wenn dieser Normalzustand im Spital plötzlich abhandenkommt. Natürlich haben alle Patienten WLAN und Internetzugang, aber viele Informationen, die sie interessieren, stehen Ihnen noch nicht digital zur Verfügung. So nimmt man als Patient oft eine passive Rolle ein. Wenn wir wollen, dass sich Patienten aktiv an ihrem Heilungsprozess beteiligen, müssen wir genau dort ansetzen und sie zeitnah mit sämtlichen für sie relevanten medizinischen und organisatorischen Informationen versorgen. Nur dann werden sie sich auch in den Behandlungsprozess einbringen können.

Will man das als Arzt?

Es macht viel mehr Spass mit aufgeklärten Patienten zu arbeiten! Alle reden heute von «Patient Centricity». Wenn man das wirklich ernst nimmt, hat dies für unseren Berufsstand weitreichende Konsequenzen. Als Arzt ist man herausgefordert, die Patienten in die Entscheidungsfindung einzubinden. Unsere Aufgabe ist es, sie zu beraten und zu coachen. Mit einer Therapie um jeden Preis den Tod abzuwenden mag dann unter Umständen nicht mehr das alleinige Ziel einer Intervention sein. Fragen nach der Lebensqualität werden ebenso relevant. Dazu braucht es Kommunikation von Mensch zu Mensch, auf Augenhöhe. Der Monitor auf dem Stockwerk war ein erster, ganz kleiner Schritt in diese Richtung, damit jeder weiss, welche Menschen sich hier um die Patienten kümmern.

Wollen denn die Patienten überhaupt mitreden?

Ja, sicher. Neue Technologien spriessen derzeit förmlich aus dem Boden und dies erhöht auch den Druck auf unser Spital. Niemand erwartet, dass ein Universitätsspital zum Boutique-Hotel wird. Im Fokus steht die erstklassige medizinische Versorgung. Doch die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten, und wir als Spital müssen diese optimal zum Nutzen der Mitarbeitenden und Patienten ausschöpfen. Darum haben wir das Innovation-Lab eingerichtet.

Und was genau kann man sich darunter vorstellen?

Das Innovation-Lab fungiert zunächst als Einflugschneise für neue Technologien. Hierfür haben wir eine von der Klinik abgesonderte IT-Infrastruktur aufgebaut, die es erlaubt, neue Anwendungen in einem geschützten Bereich schnell zu implementieren sowie unter Einbezug von Entscheidungsträgern und Patienten zu testen. Es ist also eine Art Sandkasten oder Spielwiese für erste Pilotprojekte mit neuen Technologien, ohne dass diese schon alle Anforderungen eines Medizinproduktes und vorgegebene Sicherheitsstandards erfüllen müssen. 

Werden Sie von Anfragen überrannt?

In der Tat ist die Situation eigentlich schon jetzt kaum mehr zu stemmen. Ich bin derzeit dabei, das Team auszubauen. Das Interesse auf Seiten der Kollegen ist zum Glück gross. Wir haben in der Kardiologie angefangen, in der Chirurgie weitergemacht und werden bald auch in anderen Bereichen wie Psychiatrie oder Rheumathologie mit Projekten aktiv.  

Um was für Projekte handelt es sich dabei?

Das ist ganz unterschiedlich. Kann sein, dass ein externer Partner, ein Start-up etwa, mit uns zusammen seine Anwendung klinisch validieren möchte. Wenn wir darin einen Nutzen für die Patienten sehen, verfolgen wir das Projekt weiter. Allerdings muss der Partner damit einverstanden sein, dass wir die Ergebnisse publizieren - selbst wenn diese nicht positiv ausfallen. Eine andere Möglichkeit ist es, dass ein Mitarbeiter des Unispitals eine zündende Idee hat und diese weiterverfolgen möchte. Hierfür führen wir seit diesem Jahr mehrmals im Jahr den Future Friday durch, zu dem wir unsere 8000 Mitarbeitenden einladen, ihre Innovationsideen einzureichen. Die drei besten Ideengeberinnen und -geber werden zum Pitchen eingeladen, und eine Idee erhält grünes Licht. Das Gewinnerprojekt wird dann mit genügend Ressourcen ausgestattet, um die Idee innerhalb von sechs Monaten zu einem ersten Prototyp voranzutreiben. 

Bislang gehörte es nicht zum Leistungsauftrag eines Spitals, Innovation umzusetzen. Warum plötzlich dieser Umschwung?

Die Forschung war schon immer zentraler Bestandteil des Universitätsspitals. Daraus sind immer wieder innovative Spin-offs entstanden. Indem wir diesen Prozess jetzt noch proaktiver angehen, katalysieren wir dieses Potenzial und gewinnen weiter an Reputation. Dies bringt unser Spital auf manchen Gebieten weltweit auf den Radar. Wir wollen nicht nur medizinisch, sondern auch beim Thema Innovation zu den Besten gehören. Dafür bietet das Ökosystem in Basel mit seinem starkem Life Science-Umfeld und einer dynamischen Start-up-Szene hervorragende Voraussetzungen. Das USB ist bereits Partner vieler interessanter Projekte, was uns wiederum Zugang zu den avanciertesten Technologien gibt. Für ein nach internationalen Massstäben nur mittelgrosses Spital ist dies keine Selbstverständlichkeit. Beim Thema Agilität ist unsere Konstellation aus universitärem Umfeld und strategischer Ausrichtung auf Innovation/Digitalisierung ein klarer Vorteil.

Wie funktioniert das, wenn Ärzte zu Entrepreneurs oder sogenannten Docpreneurs werden? Wer bekommt welche Anteile am neu gegründeten Unternehmen?

Hierfür müssen wir das geeignete Modell noch erproben. Kerngeschäft des Spitals ist und bleibt natürlich die Behandlung von Patienten. Allerdings ist es auch korrekt, dass das Spital einen fairen Anteil an der Entwicklung einer Innovation erhält. Es gibt zwei Extreme: Entweder die IP gehört ganz uns und wir lizenzieren zum Beispiel das Produkt an den Partner aus, der es weiter vertreibt. Oder das Produkt gehört dem Partner und wir beteiligen uns an dessen Entwicklung mit dem Ziel, die genau passende Anwendung für uns zu erhalten. Das realistische Szenario liegt oft irgendwo dazwischen.

Wollen Ärzte denn Unternehmer werden?

Im Zweifelsfall würde ich sagen: Nein. Und das ist gut so. Ziel ist es ja nicht, dass alle unsere Ärztinnen und Ärzte Start-ups gründen. Wichtig ist uns, dass sie sich vermehrt am Innovationsprozess beteiligen, indem sie ihre Ideen und ihr Fachwissen einbringen. Dafür sollen sie dann auch ihren gerechten Anteil erhalten, etwa in Form von Beteiligungen. Dasselbe sollte übrigens auch für nichtärztliche Mitarbeiter gelten.

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Gesundheitsinnovationen gewinnen mit dem DayOne Accelerator an Dynamik

05.03.2019

Vier innovative Start-ups im Healthcare-Bereich nehmen an der ersten Runde des DayOne Accelerator teil. Faraz Oloumi von Aurteen, Chang Yun von Noul sowie Christian Vogler und Leo Gschwind von Advancience zeugen davon, wie weit Überzeugung tragen kann.

BaselArea.swiss: Faraz, warum hast Du Aurteen gegründet?

Faraz: Während meines Studiums der Elektro- und Computertechnik arbeitete ich an der Netzhautanalyse und begann, mich für das Thema zu interessieren. Nachdem ich meinen Master und dann mein Doktorat beendet hatte, lehnte ich eine sichere Stelle ab, um das Thema weiterzuverfolgen. So wurde Aurteen ins Leben gerufen. Ich bin vollkommen von der Neuartigkeit und Notwendigkeit einer computergestützten Beurteilung der Retina überzeugt, denn die Gefässe im Augenhintergrund sagen eine Menge über die allgemeine Gesundheit von Netzhauterkrankungen bis hin zu Stoffwechsel- und Herz-Kreislaufstörungen aus.

Christian, gab es auch für Dich einen bestimmten Startpunkt?

Christian: Ich habe Psychologie und Genetik studiert. Um Genetik als Werkzeug zur Erforschung des menschlichen Geistes zu nutzen, begannen wir – meine Mitbegründer und ich –, uns mit Psychometrie zu befassen. Das typische Instrumentarium für psychometrische Tests stammt aus den 1940er bis 1970er Jahren. Wir haben psychometrische Tests ins 21. Jahrhundert übertragen, sie um spielerische Elemente ergänzt sowie unterhaltsam und skalierbar gestaltet. Damit sind wir in der Lage, eine hohe Anzahl an Studienteilnehmern zu verarbeiten. Wir möchten die Psychologie vorwärtsbringen. Wir sind überzeugt, dass sich unsere Tools für eine ganze Reihe unterschiedlicher Zwecke nutzen lassen: Sie dienen als Diagnosewerkzeug für die Untersuchung von Aufmerksamkeitsstörungen oder Gedächtnisschwächen ebenso wie als Instrument für den Personalbereich, um eine bessere Zusammenarbeit in Teams zu fördern.

Chang, Du bist vor einem Jahr zu Noul gestossen. Aus welchem Grund?

Chang: Einer der Mitbegründer ist biomedizinischer Techniker. Direkt nach dem Erwerb seines Doktortitels in den USA verbrachte er 1,5 Jahre in Malawi im freiwilligen sozialen Dienst. Er erlebte mit, wie viele Kinder an Malaria starben, und war überrascht, dass sich Gesundheitshelfer nach wie vor auf Tests verliessen, die ungenau und unpraktisch waren. 2015 gründete er Noul, um ein tragbares Gerät zu entwickeln, das eine Bildanalyse und künstliche Intelligenz zur Diagnose von Krankheiten anhand von Blutproben verwendet. Als sein enger Freund war ich von Anfang an an dem Projekt interessiert und stiess vor einem Jahr dazu – in der Gewissheit, dass meine Laufbahn bei den Vereinten Nationen dem Erfolg des Projekts förderlich sein würde. Ich habe Kenntnisse im Unternehmensmanagement und in der öffentlichen Verwaltung. Als Director of Global Business Development bei Noul habe ich jetzt das europäische Büro aufgebaut.

Was war beim Aufbau des Unternehmens am schwierigsten?

Chang: Bei uns war es die Wissenschaft. Wir folgten dem Prinzip «Versuch und Irrtum». Die klinischen Versuche im Labor funktionierten gut, doch die Ergebnisse in der Praxis waren oft unerwartet. Manchmal war es schwierig, genügend hochwertige Proben zu bekommen. Um diese Hürden zu überwinden, arbeiten wir mit dem Schweizerischen Tropen- und Public Health-Institut in Basel zusammen. Zudem sind für die Zulassung einer neuen Technologie wie der unseren auch neue Kriterien erforderlich. Das erfordert viel Zeit und hinreichend überzeugende Daten von unserer Seite.

Christian: Als Wissenschaftler wird man nicht über Nacht zum Unternehmer. Ich musste lernen, dass nicht nur wissenschaftliche Ergebnisse zählen. Vielmehr muss ich meine Ergebnisse verkaufen und über spezifische Leistungsversprechen nachdenken. Ich kenne mich in Psychologie, Genetik und Bioinformatik aus – und jetzt muss ich obendrein Business Cases vorlegen. In der Geschäftswelt treffen wir jeden Tag auf neue Probleme. Man braucht immer einen Plan B, C und D. Es ist enorm viel Arbeit, aber es macht auch viel Spass.

Faraz: Es ist nicht einfach, seinen Lebensunterhalt nicht selber sicherstellen zu können. Ich habe mir selbst in den letzten Jahren keinen Cent ausbezahlt. Das Schwierigste für mich war es, Menschen davon zu überzeugen, dass meine Ideen und meine Vision nicht verrückt sind. Ich musste gegen viele Widrigkeiten ankämpfen. Aber ich bereue nichts. Dann gab es noch andere Herausforderungen wie etwa, dass ich als CEO und nicht nur als CTO fungieren musste, was bedeutet, dass man kein Perfektionist mehr sein darf. Diese Herausforderung macht mir Spass.

Was hofft ihr in den nächsten Monaten im DayOne Accelerator zu erreichen?

Faraz: Obwohl Kanada für den telemedizinischen Ansatz gut geeignet ist und meine Mitarbeitenden und potenziellen Kunden dort sind, haben wir rein zahlenmässig keinen guten Business Case in Kanada. Zudem ist der Nachbarmarkt der USA stark fragmentiert und es ist schwierig, dort einzudringen. Die Teilnahme am DayOne Accelerator ist für uns die optimale Chance, den europäischen Markt zu sondieren und zu validieren. Weiterhin möchten wir unsere Liste an Leistungsversprechen bestätigen und Investoren finden.

Chang: Unsere Schweizer Partner haben uns ermutigt, uns für das Programm zu bewerben, und glücklicherweise wurden wir für eine Teilnahme ausgewählt. Ich glaube, dass Noul in den letzten drei Jahren sehr hart daran gearbeitet hat, noch nie dagewesene Diagnoselösungen zu entwickeln. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um auf das bis jetzt Erreichte zurückzublicken und den Input, den wir hier erhalten, zu nutzen, um unser Geschäftsmodell weiter zu konkretisieren. Wir möchten die Menschen kennenlernen, die uns bei der Erreichung dieses Ziels weiterhelfen können, und die Möglichkeiten ausloten.

Leo: Wir möchten lernen, wie wir das Geschäft aufbauen und betreiben können. Darüber hinaus wir möchten dafür gerüstet sein, potenzielle Investoren für uns zu begeistern und nach Startkapital Ausschau halten.

Das Förderprogramm begann im Januar. Welche Erfahrungen habt Ihr bis jetzt gemacht?

Faraz: Alles war eine angenehme Überraschung. Das Ökosystem in Form von Unterstützung für Start-ups ist so völlig anders als das, was ich bisher kannte. Ich spreche mit hochrangigen Vertretern der Pharmabranche und der klinischen Praxis, und die Gesamtförderung erfolgt auf einem sehr hohen Niveau. Dem DayOne-Team ist es ein Anliegen, dass mein Unternehmen und ich Erfolg haben. Ich bin überzeugt, dass wir hier mehr Dynamik gewinnen können. Aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen spiele ich mit dem Gedanken, mich hier in Basel niederzulassen. Das hier ist wirklich ein Segen für unser Team.

Chang: Ich bin beeindruckt. Die Treffen, die wir bis jetzt hatten, sind extrem nützlich und hilfreich gewesen. Unter strategischen Gesichtspunkten zahlt es sich aus, in Basel und nahe bei unserem Partner, dem Schweizerischen TPH, sowie in leicht überwindbarer Entfernung zu unseren Anspruchsgruppen in Genf zu sein. Bis jetzt erweist sich der Accelerator als äusserst wirksam.

Leo: Der Input ist enorm. Wir profitieren gewaltig und lernen, wie das Geschäft zu strukturieren ist. Es ist genial, sein Handwerk bei Experten zu lernen und unmittelbare Einblicke zu erhalten. Und die Finanzierung lindert die ärgsten Nöte.

Was war der grösste Kulturschock bei der Ankunft in Basel?

Chang: In meiner Kultur sind die Menschen nicht so direkt, während die Leute hier ihre Meinung offener äussern. Ich mag diese Vielfalt und wünschte, wir hätten mehr davon in unserem Team in Südkorea. Ich finde, hier gibt es auch wenig Staus.

Faraz: Es ist der Wahnsinn, dass scheinbar jeder hier Englisch versteht.

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Basler Forscher revolutionieren Crispr/Cas-Methode

15.08.2019

report BaselArea.swiss

DayOne gewinnt weiter an Bedeutung

08.08.2019

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«Blockchain im Gesundheitswesen nimmt in Basel Fahrt auf»

03.12.2018

Marco Cuomo und Daniel Fritz von Novartis haben vor zwei Jahren angefangen, sich mit Blockchain zu beschäftigen. Inzwischen haben sie sich hohe Ziele gesetzt: Zusammen mit anderen Pharmaunternehmen haben sie im Rahmen der europäischen Innovative Medicines Initiative das Programm «Blockchain-Enabled Healthcare» ins Leben gerufen, das 2019 starten soll. Das Programm, das die beiden am Blockchain Leadership Summit in Basel – der grössten Schweizer Konferenz zum Thema – vorgestellt haben, hat sich nichts weniger zum Ziel gesetzt, als verbindlich festzulegen, wie Blockchain künftig im Gesundheitswesen eingesetzt werden soll.

BaselArea.swiss: Sie beide arbeiten für den Pharmakonzern Novartis, der weltweit für seine Arzneimittel, aber nicht unbedingt für technologische Lösungen bekannt ist. Wie kamen Sie dazu, sich mit den Möglichkeiten von Blockchain auseinanderzusetzen?

Marco Cuomo: Das Thema Blockchain hat ganz allgemein unser Interesse geweckt, und wir wollten herausfinden, welche Art von Problemen mit dieser Technologie gelöst werden können. Zusammen mit einer Handvoll weiterer Interessenten haben wir uns daher zu einem ersten informellen Gespräch getroffen und danach eine Arbeitsgruppe gebildet, die sich mit den wesentlichen Aspekten von Blockchain auseinandersetzen sollte. Das war vor zwei Jahren.

Was ist dabei herausgekommen?

Marco Cuomo: Als Erstes haben wir eine Reihe von Anwendungsfällen analysiert, um uns mit der Technologie vertraut zu machen. Dabei haben sich manche Querverbindungen zum Thema Lieferkette ergeben, da sich Blockchain zum Beispiel für die exakte Überwachung und Rückverfolgung von Warenwegen (Tracking & Tracing) anbietet. So nahmen wir Dan mit ins Boot, der bei Novartis als Supply Chain Domain Architect arbeitet, und stellten ihm die Aufgabe, eine solche Lieferkette vom Hersteller bis zur Apotheke gleich einmal mit Hilfe von Lego-Robotern nachzubauen …

Daniel Fritz: … wobei wir IoT-Sensoren für Temperatur und Feuchtigkeit sowie eine Prüfung auf Produktfälschung integriert haben. Dabei erfuhren wir einiges über das immense Potenzial der Blockchain-Technologie und ihre zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten.

Marco Cuomo: Mit unserem Lego-Modell konnten wir auf effektvolle Weise unsere Ideen kommunizieren, und zwar intern wie extern. Dabei ist uns schnell klar geworden, dass ähnliche Diskussionen auch in anderen Pharmaunternehmen stattfinden müssen. Deshalb haben wir diese schliesslich direkt zum Gespräch eingeladen.

Weshalb haben Sie nicht einfach eine eigene Lösung entwickelt?

Marco Cuomo: Natürlich könnte man schon so etwas wie eine eigene Kryptowährung ins Leben rufen – doch was dann? Um diese austauschen zu können, benötigt man andere, die dieselbe Währung benutzen. Nein, bei Blockchain handelt es sich nicht bloss um eine weitere neue Technologie, die man anwendet, um einen besonderen Nutzen daraus zu ziehen.
Der entscheidende Aspekt von Blockchain ist, dass bei dieser Technologie etwas von Wert zwischen mehreren Parteien ausgetauscht wird. Betrachten wir zum Beispiel die Lieferkette von Pharmaprodukten, an der Hersteller, Vertriebszentrum, Grosshandel, Apotheken, Ärzte und Spitäler beteiligt sind. In solch einem Kontext lässt sich Blockchain sinnvoll anwenden. 

Wie das?

Marco Cuomo: Mit Hilfe von Blockchain entfällt zum Beispiel die Notwendigkeit, das eigene Supply-Management-System in irgendeiner Weise anzupassen. Stattdessen lässt sich eine gemeinsame Basis für den Austausch zwischen mehreren Parteien legen. Auf Intermediäre jeglicher Art kann dabei gänzlich verzichtet werden, da Blockchain deren Funktion übernimmt. Wir bezeichnen das Ganze gerne als «Mannschaftssport», da sich alle Beteiligten an dieselben Regeln halten müssen.

Welcher Nutzen ergibt sich hieraus insbesondere für die Life Sciences Industrie?

Daniel Fritz: Wenn wir den Leuten das Thema Blockchain nahebringen wollen, sprechen wir nicht einfach nur über die Basics. Wir befassen uns auch mit Anspruchsvollerem, etwa der Frage, wie eine Anwendung auszusehen hat, die auf dem aktuellen Regulierungsrahmen aufbaut. Dabei wird den Leuten schnell klar, dass sich ganz neue Möglichkeiten der Wertschöpfung bieten, indem man gesetzliche Vorgaben noch übertrifft. Die meisten begreifen schnell, dass die Blockchain-Technologie eine Vielzahl von Vorteilen besitzt, die sie gegenüber bisher eingesetzten Technologien auszeichnet.

Marco Cuomo: Zum Nutzen, den Blockchain bietet, gehören Aspekte wie Kosteneffizienz, Schnelligkeit und erhöhte Sicherheit. So lassen sich elektronische Aufzeichnungen mit Blockchain völlig transparent machen. Sollte zum Beispiel eine Kühlkette irgendwo unterbrochen werden, wird dies für alle daran Beteiligten sofort ersichtlich. Heutzutage muss man dagegen erst die Ankunft eines Produkts am Zielort abwarten, um herausfinden, ob dieses eventuell schadhaft ist und retourniert werden muss. Setzt man Blockchain ein, verlässt ein solches Produkt den Hersteller gar nicht erst.

Daniel Fritz: Bei den Lieferketten in anderen Branchen verhält es sich ähnlich. Immer mehr Menschen setzen zum Beispiel auf Bioprodukte. Wie weiss man aber, ob dort, wo «Bio» draufsteht, auch wirklich «Bio» drin ist? Mit Blockchain lässt sich die Herkunft eines Produkts garantieren, so dass falsch deklarierte Waren ganz oder zumindest teilweise aus der Lieferkette entfernt werden können. Dies kommt der Branche ebenso zugute wie den Abnehmern, in unserem Fall also den Patienten.

Marco Cuomo: Wo wir von Patienten sprechen: Hier besteht das oberste Ziel, gewissermassen der «Heilige Gral», darin, den Patienten die vollständige Kontrolle über die eigenen Daten zu übertragen. Heute sind diese Daten noch auf verschiedene Stellen verteilt, werden etwa in Spitälern oder Arztpraxen aufbewahrt. Mit Blockchain lässt sich dies von Grund auf ändern, so dass am Ende die Patienten alleine entscheiden, wer ihre Daten einsehen darf und wer nicht.

Bietet eine Gesundheitsversorgung auf Basis von Blockchain noch weitere Vorteile?

Marco Cuomo: Unser CEO, Vas Narasimhan, verfolgt die Vision einer Medizin, die allein auf verlässlichen, empirisch erhobenen Daten basiert. Blockchain kann für eine lückenlose Überwachung und Rückverfolgung dieser Daten sorgen, so dass deren einwandfreie Herkunft jederzeit garantiert ist. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Einrichtung von speziellen Datenmarktplätzen, auf denen man seine persönlichen Daten Pharmaunternehmen und Forschungseinrichtungen anbieten kann. Blockchain könnte auch hier die Abläufe vereinfachen. Denn der zeitraubende Aufbau einer Vertrauensbasis, die die Voraussetzung für den Austausch solch sensibler und wertvoller Daten bildet, ist beim Einsatz dieser Technologie nicht mehr nötig. Novartis selbst hegt die Hoffnung, mit Hilfe solcher Daten künftig neuartige Arzneimittel entwickeln zu können.
Auch das Thema Third-Party-Risikomanagement spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Wie können wir bei Novartis sicherstellen, dass sich unsere Lieferanten jederzeit an unsere internen Arbeits- und Sicherheitsbestimmungen halten? Wieso sollten wir dieselbe Überprüfung zehn Mal im Jahr durchführen statt nur ein einziges Mal? Und wieso sollte diese Überprüfung nicht in der Zuständigkeit des Lieferanten selbst liegen – vorausgesetzt, es ist garantiert, dass es dabei zu keinerlei Manipulationen kommt?

Sie haben vor zwei Jahren als kleines Grüppchen begonnen. Wo stehen Sie jetzt?

Marco Cuomo: Wir haben realisiert, dass zuerst bestimmte Standards festgelegt werden müssen, ehe Blockchain im Gesundheitssektor auf breiter Basis eingesetzt werden kann. Deshalb haben wir jüngst bei der europäischen Innovative Medicine Initiative, an der sich Novartis mit über 100 Projekten bereits intensiv beteiligt, das Programm «Blockchain-Enabled Healthcare» eingereicht.
Dabei ist es uns gelungen, acht weitere Pharmaunternehmen für die Teilnahme zu gewinnen: J&J, Bayer, Sanofi, AstraZeneca, UCB, Pfizer, Novo Nordisk und AbbVie sind alle mit von der Partie. Finanziert wird das Programm – das bei drei Jahren Laufzeit 18 Mio. Euro kosten soll – zur einen Hälfte durch die beteiligten Branchenvertreter und zur anderen Hälfte durch die EU. Die Anmeldefrist für das Projekt, bei dem Spitäler, Forschungslabore, Patienten, KMU und Universitäten mit uns zusammenarbeiten sollen, ist im Oktober 2018 abgelaufen. Als Nächstes werden die genauen Abläufe festgelegt, so dass mit der Arbeit gegen Ende 2019 begonnen werden kann.

Worum geht es bei «Blockchain-Enabled Healthcare» im Einzelnen?

Marco Cuomo: Das Hauptziel besteht darin, verbindliche Standards zu definieren, auf deren Basis ein Konsortium eingerichtet werden soll, das auch nach Programmende weiterbesteht. Wie das W3C, das World Wide Web Consortium, das die technischen Standards im Internet festlegt, soll unser Gremium über die Anwendung von Blockchain im Gesundheitswesen wachen. Dabei ist das Internet ein gutes Beispiel: Auch hier musste jemand zuerst für einheitliche Standards sorgen, ehe das Ganze seine rasante Entwicklung nehmen konnte. Dasselbe soll, so unsere Hoffnung, auch im Gesundheitssektor erfolgen.
Man stelle sich vor: Novartis schafft seine eigene Blockchain-Anwendung – und müsste danach Tausende von Lieferanten erst überzeugen, diese ebenfalls zu benutzen. Wenn alle so ihr eigenes Süppchen kochten, wäre so etwas wie ein durchgehendes Tracking von Pharmaprodukten schlicht ein Ding der Unmöglichkeit. Und wieso sollten die Ärzte überhaupt unser System als das gültige akzeptieren? Zudem erhalten die Patienten ihre Medikamente ja meist aus mehreren Quellen, nicht nur von Novartis allein. Deshalb sind hier verbindliche Standards einfach unerlässlich.

Wie einfach war es, die übrigen Firmen zur Teilnahme zu bewegen?

Daniel Fritz: Einige von ihnen sagten bei unserer Anfrage auf der Stelle zu. Andere mussten wir von unserer Vision erst überzeugen. Aus diesem Grund haben wir zahlreiche Gespräche geführt, die allesamt sehr positiv verlaufen sind – denn es ist uns offenbar gelungen, eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Und um Vertrauen geht es bei Blockchain ja.

War es hilfreich, dass diese Reise in Basel ihren Anfang nahm?

Marco Cuomo: Basel ist der Ausgangspunkt des Projekts, bei Novartis laufen alle Fäden zusammen. Da war es natürlich schon günstig, dass sämtliche Pharmaunternehmen und Forschungseinrichtungen, mit denen wir das Projekt besprechen wollten, ganz in unserer Nähe sind. Ebenfalls von Vorteil war die Tatsache, dass sowohl unser CEO wie unser CDO digitale Initiativen grundsätzlich befürworten und von deren Potenzial überzeugt sind.

Daniel Fritz: Das Thema Blockchain im Gesundheitswesen nimmt in Basel, bei Novartis und auch global zunehmend Fahrt auf. Die Technologie wird sowohl Patienten wie Pharmaunternehmen zugutekommen. Doch bevor es soweit ist, müssen wir zusammen mit unseren öffentlichen Partnern noch jede Menge harte Arbeit leisten.


Zur Person

Marco Cuomo ist als Manager of Applied Technology Innovation und als Senior Digital Solutions Architect für Novartis tätig. Er stiess 2005 als Ingenieur für Wirtschaftsinformatik zum Unternehmen und verfügt über einen Bachelor of Science in Business Administration.

Daniel Fritz ist Supply Chain Domain Architect bei Novartis. Davor war er als technischer Offizier für die US-Armee und als Materials Manager tätig. Er absolvierte die United States Military Academy in West Point (New York) und hält einen Master of Business Administration von der Duke University (North Carolina).

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Roche profitiert von neuen Medikamenten

25.07.2019

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«Präzisionsmedizin ist die beste Möglichkeit, das Gesundheitswesen umzugestalten»

04.12.2017

Nach 20 Jahren beim Pharmaunternehmen Eli Lilly wollte Bernard Munos Innovation in der Pharmabranche besser verstehen. Ihn interessiert insbesondere, wie Innovationen ermöglicht werden und wie sie sich vervielfältigen lassen. Im Oktober kam er auf Einladung der HKBB und von DayOne nach Basel.

Herr Munos, Präzisionsmedizin gibt es schon seit Jahren. Heute ist sie in aller Munde. Warum?

Das Gesundheitswesen wird durch mächtige Kräfte auseinandergerissen. Auf der einen Seite haben die Wissenschaften so hervorragende Dinge hervorgebracht wie Proteintherapien (Peptide, monoklonale Antikörper), Zelltherapien (CAR-T), Genomeditierung (CRISPR) und eine wachsende Zahl von Technologien, die auf dem molekularen Verständnis von Krankheiten beruhen. Das einzige Problem: All das ist sehr teuer. Hinzu kommt, dass die Bevölkerung altert, und ältere Menschen neigen zu Krankheiten, deren Therapien teuer sind. Das führt zu einer fast unendlichen Nachfrage nach kostspieligen Behandlungen bei begrenzten Mitteln. Präzisionsmedizin ist der vielversprechendste Weg, um die Wirtschaftlichkeit der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung zu verbessern, das Gesundheitswesen umzugestalten und bezahlbare Behandlungen für alle zu ermöglichen.

Heisst das, das gegenwärtige System ist nicht geeignet, den Nutzen neuer Technologien für alle zugänglich zu machen?

Während Jahrzehnten liefen Forschung und Entwicklung ungefähr nach diesem Schema: Wir wählten eine Krankheit aus, die wir typischerweise nicht völlig verstanden, probierten eine Reihe von Präparaten und warteten ab, ob etwas davon wirkte. Wenn es wirkte, dann hatten wir ein Medikament. Das war zwar plump, aber die Strategie war nicht schlecht. Immerhin gab sie uns Medikamente, lange bevor wir die Krankheiten verstanden, die wir damit behandeln wollten. Manchmal freilich wirkt dieser Ansatz nicht. So haben wir über 350 Präparate gegen Alzheimer getestet, aber keines davon hat gewirkt. Nach wie vor haben wir keine Ahnung, was diese Krankheit verursacht. Es muss einen besseren Weg geben, und das ist die Präzisionsmedizin.

Was wird sich mit der Präzisionsmedizin ändern?

Wenn wir erstmal verstehen, wie Krankheiten funktionieren, dann sind wir so mächtig, dass wir buchstäblich innerhalb von Monaten Moleküle entwickeln können, um diese Krankheiten zu verändern. Präzisionsmedizin gibt uns zusammen mit den Technologien, die sie ermöglichen, das Verständnis dafür, wie wir solche Medikamente entwickeln können. Und sie zeigt uns einen besseren – und am Ende billigeren – Weg auf, um Forschung zu betreiben und Medikamente zu entwickeln. Deshalb wird sie sich auch durchsetzen.

Was braucht es, um die Entwicklung der Präzisionsmedizin zu beschleunigen?

Laut der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) bildet der Mangel an Kenntnissen über den natürlichen Verlauf der meisten Krankheiten das grösste Hindernis für Innovation. Wir verfügen nicht über die Grundlagendaten, die den Verlauf der Krankheit beschreiben. Daher können wir die Verbesserung auch nicht messen, die eine bestimmte Therapie bringen würde. Das schränkt unsere Innovationsfähigkeit ein. Viele Krankheiten bilden sich still und leise über viele Jahre heraus, bevor sie diagnostiziert werden. Nehmen Sie Alzheimer oder Bauchspeicheldüsenkrebs: Wenn sich die Symptome zeigen, ist es für die Behandlung schon zu spät. Die Präzisionsmedizin wird das ändern, weil sie die Daten bereits erhebt, während die Krankheit entsteht, aber der Patient noch keine Symptome zeigt. Das wird die Entdeckung von Krankheiten voranbringen. Und es gibt uns das nötige Wissen, um bessere Therapien zu entwickeln. Vieles wird durch neue und kostengünstige Technologien ermöglicht, mit denen Daten gesammelt werden. Dazu gehören Biosensoren, Apps und andere Hilfsmittel, deren Entwicklung rasche Fortschritte macht.

Das braucht zunächst neue Investitionen. Wer zahlt das?

Derzeit geben börsenkotierte Unternehmen 110 Milliarden Dollar für klinische Forschung aus. Ein grosser Teil davon fliesst in die Datensammlung. Das ist eine riesige Summe, und die Unternehmen sammeln in der Tat riesige Datenmengen. Aber diese Daten haben nur eine beschränkte Reichweite und sind oft von mittelmässiger Qualität. Das Unternehmen Medidata Solutions hat 2014 ein Experiment durchgeführt, um die Fähigkeiten von Biosensoren zu testen. Es holte sich dafür mehrere hundert Patienten und rüstete sie mit ein paar billigen Biosensoren aus, die etwa die körperlichen Aktivitäten der Träger und ihre Herztätigkeit beobachteten. Diese Sensoren sammelten über mehrere Monate bis zu 18 Millionen Datenpunkte pro Patient und Tag. Die Zulassungsbehörden haben diese Daten später überprüft und sie als FDA-kompatibel eingestuft. Ein Kernpunkt dabei: Die Kosten dieser Datensammlung waren unerheblich. Andere Indizien legen nahe, dass wir die Kosten der Datensammlung um bis zu 80 Prozent senken können, wenn wir die Studien so gestalten, dass wir digitale Technologien einsetzen können. Das reicht aus, um die Wirtschaftlichkeit der klinischen Forschung zu verändern. Aber mehr noch: Die Forschung selbst wird verbessert. Heute müssen Medikamententests an homogenen Patientenpopulationen durchgeführt werden, um Fehlerquellen zu vermeiden. Das führt dazu, dass diese Tests die Patientenpopulationen, die wir eigentlich behandeln wollen, nicht angemessen repräsentieren. Biosensoren dagegen können eine Menge Daten von einer grösseren Patientenpopulation erheben, und ihre statistische Bedeutung ist dabei normalerweise kein Thema. Auch die Möglichkeit, hochfrequente Langzeitdaten zu erheben, gibt uns ein viel besseres Bild davon, was mit den Patienten geschieht.

Wie wird das die Medizin verändern?

Wenn heute jemand Alzheimer hat, dann wissen wir weder, wann es begonnen hat, noch warum. Daher können wir erst zu spät in den Krankheitsverlauf eingreifen. Wenn wir Daten von Patienten hätten, bevor die Symptome auftreten, dann können die Forscher zurückschauen und feststellen, wann die Krankheit begonnen und wie sie sich entwickelt hat. Mit solchen Informationen können wir bessere Medikamente entwickeln und früher eingreifen, wenn die Krankheitsprognose besser und die Behandlungskosten niedriger sind. Damit könnte die Medizin sich von der Intervention hin zur Prävention bewegen. Aber die Umsetzung wird nicht einfach sein. Denn unser ganzes Gesundheitswesen ist auf Behandlung ausgerichtet, nicht auf Prävention. Um das zu ändern, müssen wir alle umlernen. Aber es ist der richtige Weg.

Zentral dabei ist, wem die Daten gehören und wer Zugang zu ihnen hat.

Eine der Grundanforderungen der Präzisionsmedizin besteht darin, dass die Daten vernetzt sein müssen. Sie werden über hunderte Datenbanken verteilt sein, aber sie müssen über Schnittstellen verbunden sein, so dass sie leicht untersucht werden können. Einige dieser Daten werden öffentlich sein, aber viele werden von den Patienten selbst gesammelt und kontrolliert. Eine Mehrheit der Patienten hat signalisiert, dass sie bereit sind, ihre Daten für seriöse Forschungsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Wer die Daten kontrolliert, wird auch die Innovation kontrollieren. Patienten haben Werte, die ihnen wichtig sind, wie Transparenz, Offenheit, Bezahlbarkeit. Sie werden höchstwahrscheinlich von den Empfängern ihrer Daten erwarten, dass sie sich an diese Werte halten. Das wird einen grossen Wandel in der Kultur von Forschung und Entwicklung auslösen und gewichtige Folgen für die Gestaltung der klinischen Forschung haben.

Das wird auch die Wertschöpfungskette verändern. Wer wird gewinnen, wer verlieren?

Präzisionsmedizin wird einige erwünschte Änderungen bringen: Traditionell haben Pharmaunternehmen ihre eigenen Daten hervorgebracht und darauf ihren Wettbewerb aufgebaut. Doch Daten werden zunehmend zu Massengütern. So werden etwa die Daten der eine Million Patienten, die im Rahmen des Programms All-of-Us des amerikanischen Nationalen Gesundheitsinstituts erhoben werden, öffentlich zugänglich sein. Es wird zahlreiche andere grosse Patientenkohorten weltweit geben, deren Daten öffentlich sein werden. Das wird die Grundlage des Wettbewerbs verändern. Forscher werden zunehmend mit geteilten, öffentlichen Daten arbeiten. Ihre Leistung wird von ihrer Fähigkeit abhängen, inwiefern sie aus den gleichen Daten besseres Wissen ziehen können als ihre Kollegen.

Was heisst das für das Life Sciences Cluster in Basel?

Grosse Unternehmen haben Mühe, intern genug Innovation hervorzubringen. Je grösser sie werden, desto umfangreicher die Bürokratie und desto reglementierter werden sie. Das schafft ein Klima, das weniger offen für Innovation ist – genau zu der Zeit, in der Unternehmen mehr Innovation bräuchten. Um dennoch den Umsatz zu halten, müssen Firmen ihre eigene Innovationsquelle mit externen ergänzen. Lizenzierungen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen funktionieren nicht so gut, da die Unternehmen das, was sie wollen, selten zu dem Preis finden, den sie zu zahlen bereit sind. Innovationshubs wie BaseLaunch oder DayOne sind die bessere Lösung. Sie erlauben der Innovationsgemeinschaft vor Ort, eine gemeinsame Infrastruktur zu schaffen, die zu einem globalen Magneten für Unternehmer wird – etwa Inkubatoren und unterstützende Dienstleistungen. Sie geben grossen Unternehmen vor Ort auch die Möglichkeit, Start-ups zu begleiten und ihnen wissenschaftliche Unterstützung anzubieten. Damit können sie vor Ort ein Ökosystem für Innovationen schaffen, von dem sie später profitieren. Basel ist dafür besonders geeignet, weil Innovation dort blüht, wo Kulturen überlappen. Das war ein Faktor beim Erfolg der Stadt in der Vergangenheit, und es ist ein Trumpf, der erneut ausgespielt werden kann.

Haben wir genug Datenwissenschaftler?

Sie haben sicherlich genug in der Schweiz. Datenwissenschaften sind seit langem eine Stärke des Schweizer Bildungswesens. Sie gehen Hand in Hand mit den Ingenieurwissenschaften, der Physik und anderen Wissenschaften, in denen die Schweiz stark ist. Das ist ein wichtiger Vorteil, da Datenwissenschaftler weltweit Mangelware sind. Um den Fluss riesiger Datenmengen zu verarbeiten, über den wir vorhin gesprochen haben, braucht es viel mehr Datenwissenschaftler, als heute ausgebildet werden. In den USA wurde das bereits als ein wichtiges Thema identifiziert. Die Schweiz ist da in einer stärkeren Position.

Könnte eine Open Data-Plattform einen Katalysator bilden?

Forscher werden von Daten magnetisch angezogen. In allen wissenschaftlichen Projekten wird ein riesiger Anteil der Mittel – bis zu 80 Prozent – für die Sammlung und Ordnung der Daten verwendet. Das macht selten den interessantesten Teil eines Projekts aus. Wenn Basel das reiche Datenvolumen zur Verfügung stellt, das es bereits angesammelt hat, dann können die Forscher wesentlich mehr erreichen, indem sie sich auf den Teil ihrer Arbeit konzentrieren, der den wirklichen Mehrwert bietet. Wenn Daten frei zugänglich sind, können damit auch Forscher aus anderen Wissensbereichen angezogen werden, die derzeit nicht in der biomedizinischen Forschung tätig sind, etwa Mathematiker oder Experten der künstlichen Intelligenz. Eine solche gegenseitige Befruchtung ist ein mächtiger Katalysator für Innovation. 

Über Bernard Munos
Munos ist Senior Fellow am FasterCures-Zentrum, das zum Milken Institute gehört. Er gründete InnoThink, ein Beratungsunternehmen für biomedizinische Forschungsorganisationen. Er schreibt für Forbes und ist im Verwaltungsrat verschiedener innovativer Unternehmen im Gesundheitsbereich.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

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DayOne Lab: An inspiring place for digital health innovators

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«In der Schweiz werden gute Technologien oft zu früh verkauft»

05.09.2017

Ulf Claesson ist ein «serial entrepreneur»: Seit 25 Jahren gründet er Firmen, die sich nachhaltig am Markt bewähren. 2012 stieg er als Aktionär und CEO bei Clinerion ein. Inzwischen hat sich das Unternehmen im Bereich medizinische Daten positioniert und ging kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen Cisiv ein. Für Auftraggeber aus Big Pharma findet die Anwendung von Clinerion Patienten für klinische Studien – und zwar in Echtzeit. Aber die Konkurrenz schläft nicht: Insbesondere in den USA treten mehr und mehr Mitbewerber auf, die mit viel Risikokapital ausgestattet werden. Wie das Basler HealthTech-Unternehmen seine führende Rolle behaupten will, erklärt Claesson im Gespräch mit dem Innovation Report.

Interview: Thomas Brenzikofer

Herr Claesson, was hat Sie dazu bewogen, bei Clinerion einzusteigen?

Ulf Claesson: Clinerion war ursprünglich eine IT-Plattform mit einem komplizierten Namen. Die Gründer hatten die Idee, eine grosse Datenschaltzentrale für die Gesundheitsindustrie aufzubauen. Das war ziemlich ambitiös. Ich schätze, die WHO oder die Bill und Melinda Gates-Stiftung könnten das allenfalls stemmen. Aber eine kleine Firma in Basel? Als IT-Mensch habe ich schnell gesehen, wie gut die technologische Basis war. Unklar war dagegen das Problem, das man damit lösen konnte. Also machten wir uns an die Arbeit und haben uns schrittweise an den Use Case Patientenrekrutierung herangetastet. Heute sind wir als einziges Unternehmen weltweit in der Lage, aus Millionen von Patientendaten in Echtzeit jene Patienten zu identifizieren, die sich für eine bestimmte klinische Studie eignen.

Sie haben also das Unternehmen auf eine ganz bestimmt Nische ausgerichtet?

Ja, eindeutig. Eine Firma im Aufbau muss sich fokussieren und ein reales Problem lösen. Mit unserer Technologie verschafft sich der Kunde einen eindeutigen Vorteil. Um Patientinnen und Patienten zu finden, braucht es normalerweise Monate, manchmal Jahre. Wir verkürzen diese Zeit auf Wochen. Wir sorgen dafür, dass eine Pharmafirma, ein Spital oder ein Auftragsforschungsinstitut schon von Studienbeginn an genau weiss, wo sich die betroffenen Patienten befinden und wie viele dies typischerweise sind. Je nach Zielsetzung kann das Studienprotokoll dann beliebig optimiert werden. Weil wir Schätzungen vermeiden und reale, in diesem Moment existierende qualifizierte Patienten präsentieren, wird das Studiendesign solider, das Risiko wird minimiert. Weiter weiss ein Studiensponsor genau, wo er wie viele seiner «Sites» platzieren muss. Hierfür ist die Echtzeitanzeige von grosser Bedeutung. Aktiviere ich ein Studienprotokoll, werden beteiligte Ärztinnen und Ärzte sofort benachrichtigt und können ihre Patienten aufbieten.

Ist es einfach, die Spitäler davon zu überzeugen, mit Clinerion zusammenzuarbeiten?

Anfangs waren wir ziemlich naiv. Aus der IT-Perspektive würde man die Cloud nutzen. Genau das haben wir versucht und sind damit mehrheitlich auf Ablehnung gestossen. Ausserdem stellten wir fest, dass das Verhältnis zum Datenschutz sowie die Regulatorien von Land zu Land völlig verschieden sind. Diese Faktoren machen eine Cloud-Lösung fast unmöglich. Heute installieren wir in der Infrastruktur der Spitäler eine Hardware-Appliance. So bleiben die Daten da, wo sie gesammelt werden und sind so sicher wie alle anderen Patientendaten. Weiter greifen wir nur auf konsolidierte und aggregierte Metainformationen zu. So gewinnen wir das Vertrauen von Entscheidungsträgern und von denjenigen, die das System einsetzen.

Was genau ist die Motivation der Spitäler, ihre Daten preiszugeben?

Im Grunde teilen wir alle das Ziel, den betroffenen Patienten schnellstmöglich Medikamente zur Verfügung zu stellen. Wir helfen dabei. Unikliniken forschen unter anderem aus eigenem Interesse und können ihre internen Studien dank uns schneller durchführen. Zudem werden Spitäler von Pharmafirmen für jeden Patienten, der an einer Studie teilnimmt, vergütet. Für Mediziner ist es wichtig, sich an interessanten Studien beteiligen zu können. Wir stellen fest, dass Spitäler, sobald sie mit uns zusammenarbeiten, deutlich mehr Studien angeboten bekommen als zuvor.

Zu wie vielen Patienten haben Sie derzeit Zugang?

Wir haben durch die Spitäler Zugang zu 35 Millionen Patienten. Das braucht man auch. Denn die Zahlen schrumpfen sehr schnell, je nach Indikation, nach der man sucht.

Sie sind vor allem in Schwellenländern wie Brasilien oder der Türkei aktiv. Warum?

In Europa ist man, ausser in Grossbritannien, zurückhaltender bei klinischen Studien. Die Türkei will die 50 Millionen Euro, die sie 2014 mit klinischen Studien eingenommen hat, bis 2020 auf 1,5 Milliarden vervielfachen. In Brasilien werden sogar Gesetze geändert, damit Pharmafirmen in Zukunft leichter Studien durchführen können. In klinischen Studien ist es wichtig, dass der Pflegestandard aller teilnehmenden Patientinnen und Patienten auf dem gleichen Niveau ist. Studienteilnehmer erhalten dadurch beispielsweise in Osteuropa eine bessere Pflege als üblich. Das kann für manche Patienten ein Anreiz sein.

Fokussieren Sie bei der Datenakquisition also vor allem auf Emerging Markets?

Nein, nicht nur. Wir sind auch in einigen europäischen Ländern gut positioniert. Aber wir können hier sicher noch zulegen. Daneben wollen wir unsere Präsenz beispielsweise in Indien und in Taiwan vergrössern. Auch Grossbritannien haben wir im Fokus. Dabei wird uns die Zusammenarbeit mit Cisiv helfen. Wir sind kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen eingegangen. Cisivs Plattform ergänzt unser Screening optimal.

Das klingt nach einem Datenwettlauf. Wie weit ist Ihre Hauptkonkurrenz?

Es gibt drei Mitbewerber. Wir sind jedoch die einzigen, die Echtzeitergebnisse bieten können. Unserer Konkurrenz in den USA steht jedoch ein Vielfaches an Kapital zur Verfügung. Bei einem der Konkurrenten belief sich die neuste Investitionsrunde auf 32 Millionen Dollar.

Und Sie können nicht nachziehen?

Es ist in der Tat schwierig für ein ICT-Start-up in der Schweiz, derartige Beträge zu erhalten. Aber wir sind nur bedingt darauf angewiesen. Wir haben ein sehr loyales Aktionariat und sind genügend finanziert, auch wenn wir noch weit davon entfernt sind, profitabel zu sein.

Ein Verkauf steht nicht zur Debatte?

Unsere Vision ist es, Patienten mit Medizin zu versorgen. Falls wir sehen, dass wir dieses Ziel auf einem anderen Weg schneller erreichen, sind wir offen. Aber derzeit steht ein Verkauf nicht zur Debatte. Ich habe schon einige Firmen gegründet. Einige wurden zu früh verkauft, obwohl man sie noch ein, zwei Stufen hätte voranbringen können. Ich bin überzeugt, dass uns das mit Clinerion gelingt.

Sehen Sie in der fehlenden Wachstumsfinanzierung ein Problem für die Schweizer Start-up-Szene?

Eindeutig. Tendenziell werden gute Technologien zu früh verkauft, weil sich kein inländisches Geld für den nächsten substanziellen Meilenstein finden lässt.

Was schlagen Sie vor?

Das Silicon Valley zu imitieren bringt nichts. Auch weil die Kosten dort derzeit untragbar hoch sind. Wir sollten uns vielmehr auf unsere Stärken konzentrieren. An der ETH beispielsweise werden  pro Jahr doppelt so viele Start-ups gegründet wie in Berkeley. Wo die Universitäten gut sind, entsteht ganz von selbst eine Start-up-Community. Die Studierenden, die ich an der ETH erlebe, sind voller Ambitionen und Energie. Festzustellen ist aber auch, dass viele Schweizerinnen und Schweizer die Sicherheit eines Arbeitsplatzes in einem Grosskonzern bevorzugen. Es braucht etwas mehr Mut zum Risiko. Daran müssen wir noch arbeiten.

Wie sehen Sie den Innovationsstandort Basel?

Wir haben hier einen guten Zugang zur Branche, zudem können wir auch aus dem benachbarten Deutschland Arbeitskräfte rekrutieren. Der Standort ist somit auf dem Arbeitsmarkt auch weniger kompetitiv als beispielsweise Zürich. Wir fühlen uns pudelwohl in Basel.

Interview: Thomas Brenzikofer and Annett Altvater​

Über Ulf Claesson
Ulf Claesson studierte Produktionstechnologie an der Chalmers Universität in Göteborg und absolvierte zudem ein Managementstudium an der Universität St. Gallen. Er war bei IBM und Hewlett-Packard tätig, gründete Spin-offs für verschiedene Unternehmen und entwickelte eigene Start-ups. Sein Wissen als «serial entrepreneur» vermittelt er Studierenden an der ETH in seiner Vorlesung zu «Technology Entrepreneurship». Er ist im Verwaltungsrat verschiedener Unternehmen tätig, Foundation Board Director der AO Foundation und seit 2012 CEO von Clinerion.

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In Stärke investieren – Schweizer Leadership in den Life Sciences

15.05.2017

Wie können die Schweiz und die Region Basel ihre internationale Leadership-Rolle in den Life Sciences behaupten? Im Rahmen des «Biotech und Digitization Day» besuchte Bundesrat Johann Schneider-Ammann die Region Basel, um mit einer hochrangigen Delegation aus Politik, Wirtschaft und Forschung sowie von Start-ups über aktuelle Trends und Herausforderungen zu diskutieren.

Die Bedeutung der Life Sciences für die Schweizer Wirtschaft ist enorm. Der Anteil dieser Branche an den gesamten Schweizer Exporten lag im letzten Jahr bei 45%. Ebenso sind die meisten Neuansiedlungen im Healthcare-Bereich tätig. Die Schweiz gilt denn auch als weltweit führender Life-Sciences-Standort mit der Region Basel als ihrem Motor. Vor diesem Hintergrund besuchte heute Bundesrat Johann Schneider-Ammann, Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung, im Rahmen des «Biotech und Digitization Day» auf Einladung von BaselArea.swiss und digitalswitzerland die Region Basel, um mit einer hochrangigen Delegation aus Politik, Wirtschaft und Forschung über aktuelle Trends und Herausforderungen in den Life Sciences zu diskutieren.

Der Anlass fand bei der Actelion Pharmaceuticals und im Switzerland Innovation Park Basel Area in Allschwil/BL statt. Bundesrat Johann Schneider-Ammann hob die grosse Bedeutung der Region und der Life-Science-Branche hervor: «Die beiden Basel verfügen über eine hohe Dichte an innovativen und erfolgreichen Unternehmen, Forschungsinstituten und Hochschulen. Das erfüllt mich mit Stolz und Zuversicht. Pharma und Chemie gelten zu Recht als Innovationsmotoren.» Um zukünftig ebenso erfolgreich zu sein, dürfe sich die Schweiz aber nicht ausruhen; Wirtschaft und Politik, Wissenschaft und Gesellschaft müssten den digitalen Wandel als Chance nutzen, appellierte er.

Organisiert wurde die Veranstaltung von BaselArea.swiss, der Innovationsförderung und Standortpromotion der Nordwestschweizer Kantone Basel-Stadt, Basel-Landschaft und Jura, sowie digitalswitzerland, der gemeinsamen Initiative von Wirtschaft, öffentlicher Hand und Wissenschaft, welche die Schweiz zum international führenden digitalen Innovationsstandort gestalten will.

Bundesrat Schneider-Ammann stattet zurzeit führenden Regionen der Schweiz einen Besuch ab, um sich ein Bild über die Auswirkungen der Digitalisierung auf verschiedene Wirtschaftsbranchen zu machen und über erfolgsversprechende Zukunftsrezepte zu sprechen.

Förderung von Biotech-Start-ups

Die Life Sciences gelten als Zukunftsbranche mit grossem Wachstumspotenzial. Doch der Standortwettbewerb wird aggressiver: Andere Regionen in der Welt investieren massiv in die Standortförderung und locken grosse Firmen an. Eine zentrale Frage der heutigen Veranstaltung war denn auch: Wie können die Schweiz und die Region Basel ihre Leadership-Rolle im internationalen Wettbewerb behaupten?
So verfügt die Schweiz gemessen an der grossen volkswirtschaftlichen Bedeutung der Life Sciences und verglichen mit anderen führenden Standorten der Welt über vergleichsweise wenige Start-up-Firmen in diesem Industriesektor. Mit der Lancierung von BaseLaunch, dem neuen Accelerator für Healthcare-Start-ups, hat BaselArea.swiss in Zusammenarbeit mit dem Kickstart Accelerator von digitalswitzerland einen ersten Schritt getan. Dennoch fehlt es neben dem Startkapital in der Frühphase der Unternehmensentwicklung insbesondere auch am Zugang zu grossem Kapital, das ein etabliertes Start-up-Unternehmen für die Expansion benötigt. Domenico Scala, Präsident von BaselArea.swiss und Member of the Steering Committee digitalswitzerland, meint: «Wir müssen in unsere Stärke investieren. Deshalb brauchen wir Initiativen wie der Zukunftsfonds Schweiz, der es institutionellen Anlegern ermöglichen soll, in innovative Jungunternehmen zu investieren.»

Die Bedeutung einer innovativen Start-up-Szene für den Life-Sciences-Standort Schweiz war dann auch Thema im Roundtable-Gespräch, das Bundesrat Johann Schneider-Ammann unter anderem mit Severin Schwan, CEO der Roche Group, Jean-Paul Clozel, CEO von Actelion Pharmaceuticals, und Andrea Schenker-Wicki, Rektorin der Universität Basel, führte.

Digitalisierung als Innovationstreiber

Das zweite Thema des Biotech und Digitization Day galt der Digitalisierung in den Life Sciences. Diese stellt laut Thomas Weber, Regierungsrat des Kantons Basel-Landschaft, einen wichtigen Innovationstreiber für die gesamte Branche dar und ist für die Stärkung des Forschungsstandortes Schweiz entscheidend.

Bundesrat Johann Schneider-Ammann fokussierte in seiner Ansprache auf drei Aspekte: Erstens die Schaffung einer neuen, mutigen Pionier-Kultur, in der Unternehmertum gefördert und belohnt wird, wer etwas wagt. Zweitens mehr Schub für Start-ups durch die Verwirklichung der Initiative für einen privat finanzierten Start-up-Fonds. Und drittens die Ausgestaltung der Rolle des Staates als Ermöglicher, der Freiräume schafft, statt Verbote und Hürden zu erlassen.

In der öffentlichen Diskussionsrunde, an der Vertreter aus Forschung und Wirtschaft sowie Unternehmer teilnahmen, wurde deutlich, dass die Digitalisierung die Life Sciences verändern wird. Man war sich einig, dass die Schweiz über die besten Voraussetzungen verfügt, um eine führende Rolle in diesem Veränderungsprozess zu spielen. Die Grundlage dafür bilden leistungsstarke und global tätige Pharmafirmen, weltweit anerkannte Hochschulen sowie ein innovationsfreudiges Ökosystem mit digital getriebenen Start-ups aus den Bereichen Healthcare und Life Sciences.
Dafür will sich auch digitalswitzerland einsetzen. Healthcare und Life Sciences sind laut Nicolas Bürer, CEO von digitalswitzerland, Schlüsselindustrien, um die Schweiz zum führenden digitalen Innovationsstandort zu machen.

Einen weiteren Beitrag dazu leistet der von BaselArea.swiss in enger Kooperation mit dem Kanton Basel-Stadt lancierten Innovationshub für Precision Medicine, DayOne, der regelmässig eine wachsende Community von derzeit über 500 Experten und Innovatoren zusammenbringt, um Ideen auszutauschen und Projekte voranzutreiben.

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