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report BaselArea.swiss

Switzerland Innovation Park Basel Area eröffnet Standort im Jura

22.10.2019

Der Switzerland Innovation Park Basel Area hat seinen dritten Standort eröffnet. Damit ist der Innovationspark nach Basel-Landschaft und Basel-Stadt auch im Jura vertreten. Für den Betreiber BaselArea.swiss ist dies ein Meilenstein.

Der Switzerland Innovation Park Basel Area ist neu in allen drei Trägerkantonen des Betreibers BaselArea.swiss vertreten. Nach Vertretungen in Basel und Allschwil BL ist nun in Courroux der dritte Standort eröffnet worden. „Für uns hat sich ein Kreis geschlossen“, sagt Domenico Scala, Präsident von BaselArea.swiss, über diesen Meilenstein.

Der neue Standort konzentriert sich auf die Bereiche Medizintechnik, Gesundheitstechnologie, digitale Gesundheit und industrielle Transformation. Dafür steht eine Nutzfläche von 1'200 Quadratmetern zur Verfügung. In den Räumlichkeiten können KMU und Start-ups ihre Visionen weiterentwickeln und zum Erfolg führen. BaselArea.swiss bietet dazu mit DayOne und i4Challenge auch entsprechende Förderprogramme an. Erste Unternehmen ziehen auch bereits in den Switzerland Innovation Park Basel Area ein, so der Softwareentwickler NextDay.Vision. Im November folgt das in der Systemergonomie tätige Start-up Ersys, das wie auch NextDay.Vision aus dem Kanton Jura stammt. Das Forschungs- und Entwicklungszentrum für Mikro- und Nanotechnologie CSEM wird zudem ab November am neuen Standort Beratungen anbieten. In den Ausbau der beiden Stockwerke werden 1,6 Millionen Franken investiert. Der grösste Teil der Aufträge wird an jurassische Unternehmen vergeben.

Die jurassische Regierung hat die Schaffung des neuen Standortes von Anfang an unterstützt. Regierungspräsident Jacques Gerber, Vorsteher des Departements für Wirtschaft und Gesundheit, weist auch darauf hin, dass die jurassische Wirtschaft durch den Switzerland Innovation Park Basel Area ausstrahlen könne und an das Innovations-Ökosystem angeschlossen werde. Und Claude-Henri Schaller, Leiter des kantonalen Amts für Wirtschaft und Arbeit, sagt: „Wir haben unsere ganze Energie eingesetzt, um der jurassischen Wirtschaft bestmögliche Rahmenbedingungen zu bieten. Ich denke, dass wir unseren Ansprüchen gerecht geworden sind.“

report Life Sciences

Diabetes-App von Roche ersetzt Blutzuckermessgerät

10.12.2019

report Life Sciences

Pharmastandort Basel trägt zu Wohlstand bei

09.12.2019

report BaselArea.swiss

GRID erhöht Innovationskraft der Region Basel

26.09.2019

Auf dem BaseLink Areal in Allschwil BL haben die Arbeiten am Innovations- und Gewerbekomplex GRID begonnen. Mitte 2022 wird der Switzerland Innovation Park Basel Area dort als Ankermieter seine Arbeit aufnehmen.

Durch GRID (Grand Réseau d’Innovation et de Développement) und den benachbarten Neubau des Schweizerischen Tropen- und Public Health-Instituts soll das Ökosystem der Region Basel in den Bereichen Life Sciences, Biotech, Public Health und Medtech weiter ausgebaut werden, heisst es in einer Medienmitteilung des Switzerland Innovation Park Basel Area, dessen Betreiberin BaselArea.swiss und der Senn Resources AG. Diese realisiert das von den Basler Architekten Herzog & de Meuron entworfene GRID-Gebäude.

In diesem Gebäude, dem GRID Campus of Collaboration, entstehen auf 50.000 Quadratmetern über fünf Geschosse Flächen für „Büros und Labors für Lehre, Forschung, Entwicklung und die Herstellung zukunftsträchtiger Produkte“. Dafür werden 150 Millionen Franken investiert. Auf Mitte 2020 wird der Switzerland Innovation Park Basel Area seinen bisherigen Standort in Allschwil aufgeben und im GRID eine Fläche von 6000 Quadratmetern mieten. Es wird erwartet, dass bis zu diesem Zeitpunkt auch die weiteren Flächen vermietet sind. Insgesamt soll GRID Arbeitsplätze für 2200 Menschen ermöglichen.

Der GRID wird dann das Bachgrabengebiet zusätzlich bereichern. Schon jetzt sind dort Firmen wie Actelion und Idorsia sowie Institutionen aus den Bereichen Life Sciences, Biotech, Public Health und Medtech ansässig. Hinzu kommt der Neubau des Schweizerischen Tropen- und Public Health-Instituts. Der GRID wird nun ebenfalls dazu beitragen, „dass die Region Basel als erstklassiges europäisches Ökosystem für Innovationen weiter an Bedeutung gewinnt“.

Der Standort in Allschwil ist der grösste der drei geplanten Standorte des Switzerland Innovation Park Basel Area. Dieser verfügt über einen zweiten Standort in Basel, ein dritter in Delémont soll hinzukommen. Der Switzerland Innovation Park Basel Area ist einer der fünf Netzwerkstandorte des Switzerland Innovation Park. Er wird von beiden Basel, dem Jura, der Handelskammer beider Basel und der Universität Basel getragen.

report Life Sciences

BeiGene gewinnt Scrip Award

06.12.2019

report Medtech

Artidis nimmt knapp 9 Millionen Franken ein

06.12.2019

report BaselArea.swiss

«Der Switzerland Innovation Park Basel Area passt perfekt zum Jura»

26.09.2019

Der Switzerland Innovation Park Basel Area eröffnet am 25. Oktober seinen Standort im Jura. Claude-Henri Schaller, Leiter des Amts für Wirtschaft und Arbeit und Vizepräsident der Switzerland Innovation Park Basel Area AG, ist überzeugt, dass der Innovationspark einen entscheidenden Beitrag zur Diversifizierung der jurassischen Industrie leisten kann und Unternehmen besser mit der Forschung vernetzt.

BaselArea.swiss: Der Jura ist ein Uhrenkanton. Kann man das so sagen?

Claude-Henri Schaller: Ich würde behaupten, dass es keine Schweizer Uhr gibt, bei der nicht mindestens ein Teil im Jura produziert wird. Die Uhrenindustrie war der erste Industriezweig im Jura – und sie prägt den Kanton noch heute. Aktuell sind etwa 44 Prozent der Arbeitskräfte im Jura im sekundären Sektor tätig, mehr als in jedem anderen Kanton. Die internationalen Gruppen Swatch, Richemont, LVMH und Festina haben Produktionsstandorte im Kanton Jura. Rolex arbeitet auch mit vielen lokalen Lieferanten. Unsere Unternehmen wenden dieses Know-how aber auch auf anderen Gebieten an. Der Medtechbereich etwa wird immer wichtiger.

Ist der starke Fokus auf die Präzisionsindustrie eine Stärke oder eine Schwäche für den Kanton Jura?

Die grosse Abhängigkeit von der Industrie hat Vor- und Nachteile. Einerseits wirken sich Exportprobleme unmittelbar und stark auf uns aus. Auf der anderen Seite spüren wir auch eine gute Wirtschaftslage sehr schnell. Die Wirtschaftszyklen im Jura sind kürzer als in anderen Regionen. Die Arbeitslosenquote kann schnell steigen, aber auch schnell wieder sinken. Zwar nutzen wir das grosse Know-how in der Präzisionsmechanik auch im Bereich Medtech, im Maschinenbau oder in der Flugzeugtechnik. Unser Ziel ist es jedoch, dass die Unternehmen weiter diversifizieren.

Warum ist die Diversifizierung so zentral für den Jura?

Geht es der Uhrenindustrie nicht gut, brauchen die Unternehmer andere Möglichkeiten, sich zu entwickeln und sich weitere Märkte zu erschliessen. Mit der Diversifizierung eröffnen sich ausserdem gesellschaftliche und wirtschaftliche Perspektiven: Wir investieren aktuell viel in die Ausbildung von hochqualifizierten Leuten – wir haben schweizweit eine der höchsten Hochschulabschlussquoten. Aber diese Investitionen kommen aktuell nicht so zu uns zurück, wie wir uns das wünschen würden. Wenn wir die Innovation im Kanton Jura fördern, geben wir unseren Talenten Perspektiven. Das ermöglicht es den Unternehmen, sich weiterzuentwickeln – und es wirkt sich günstig auf die ganze Gesellschaft aus. Wir wollen, dass hochqualifizierte Leute im Jura bleiben oder hierher zurückkommen.

Es gibt also Verbesserungspotenzial. Wo will der Kanton ansetzen?

In einem KMU macht der Patron mehr oder weniger alles selbst – er forscht, verkauft, sucht nach Innovationen und neuen Märkten. Aktuell finden Forschung und Entwicklung in den Unternehmen selbst statt, meist hinter verschlossenen Türen. Man ist recht verschwiegen. Zudem haben wir zwar die Haute Ecole Arc Neuchatel Berne Jura, aber kein Forschungszentrum, das für die Industrie forscht. Daher sind wir heute noch nicht früh und nah genug an der Forschung dran. Aber Innovation ist heute nicht mehr nur Sache einer Hochschule oder eines Unternehmens. Um innovative Lösungen zu finden, müssen Industrie und Akademie enger zusammenarbeiten. Der Switzerland Innovation Park Basel Area mit dem Standort Jura ist dabei ein wichtiger Baustein.

Inwiefern?

Die politischen Behörden im Kanton Jura verfolgen drei Ziele: Wir wollen Innovationen fördern, die Industrie bei der Diversifizierung unterstützen und die Zusammenarbeit zwischen Forschungszentren und Unternehmern fördern. Mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area im Jura haben wir die Chance, die Forschungssystematik zu verbessern und Unternehmen, Forschung, Fachhochschulen und Kanton besser untereinander zu verknüpfen.

Welche Rolle wird der Innovationspark im Jura spielen?

Der Switzerland Innovation Park Basel Area hat Standorte in Basel, in Allschwil und neu in Courroux im Kanton Jura. Der Standort hier kann zu einem Tor werden, um überkantonale Verknüpfungen und Projekte zu fördern und zu organisieren. Ein jurassischer Unternehmer kann also durchaus am Standort Allschwil ein Projekt mit dem Unispital Basel aufsetzen, während ein Projekt aus Basel-Stadt auch die Ressourcen im Jura nutzen kann. Der Jura ergänzt mit seiner Spezialisierung das Know-how in der Region Basel optimal. Das ist auch für die Entwicklung neuer Produkte interessant.

Wie überzeugen Sie die Unternehmen, mehr zu kollaborieren und den Innovationspark im Jura zu nutzen?

Um möglichst viele KMU zu erreichen, arbeiten wir eng mit der Handelskammer zusammen und haben zusammen mit BaselArea.swiss ein Patronatskomittee gegründet. Die Vertreter aus Industrie und Forschung sollen den Austausch untereinander fördern. Natürlich müssen weiterhin viele Informationen zu den Unternehmen fliessen, wir müssen viel erklären. Der Switzerland Innovation Park Basel Area ist natürlich eine schöne politische Idee, aber handfeste Projekte und Ergebnisse sprechen eine deutlichere Sprache. Deshalb gilt es jetzt, passende Projekte zu identifizieren, zu organisieren und durchzuführen.

Auf welche Art von Projekte richtet sich der Switzerland Innovation Park Basel Area am Standort Jura aus?

Das Konzept des Innovationsparks passt perfekt zum Jura und zu unserer Wirtschaft: Unsere Unternehmer möchten über konkrete Projekte diskutieren und die können sie hier gemeinsam mit Forschungsinstituten auf die Beine stellen. Mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area am Standort Jura konzentrieren wir uns zunächst auf das Gesundheitswesen. Uns beschäftigt, wie man das Gesundheitswesen in unseren Peripherieregionen besser organisieren kann. Das können Innovationsprozesse oder neue Lösungen sein. Ein Projekt geht den Ärztemangel an: Gemeinsam mit dem Pflegepersonal lassen sich innovative Lösungen finden, wie sie mehr Aufgaben übernehmen können. Ich bin überzeugt, dass der Gesundheitsbereich riesige Zukunftsperspektiven öffnet. Weitere Projekte im Bereich Industrie 4.0 sollen folgen.

Warum wird der Switzerland Innovation Park Basel Area im Jura ein Erfolg werden?

Es gibt einen starken Willen, den Innovationspark im Jura zu realisieren. Das Interesse vonseiten der Unternehmer ist gross. Bereits vor der Eröffnung hat der erste Mieter, die IT-Security-Firma NextDay.Vision unterzeichnet. Und wir haben alle nötigen Kompetenzen, um einen Innovationspark zu betreiben. Ausserdem ist BaselArea.swiss im Kanton ziemlich gut verankert. Die Leute kennen einander. Ich bin zuversichtlich, dass wir mit dem Switzerland Innovation Park Basel Area etwas Gutes auf die Beine stellen können. Dazu kommt, dass im Innovationspark nicht nur Unternehmer aus dem Jura zusammenarbeiten sollen. Wir sind offen für die ganze Region Basel. Ich bin sehr optimistisch. Die industriellen Kompetenzen im Jura sind weithin bekannt – darauf kann der Innovationspark aufbauen.

Interview: Annett Altvater

report Precision Medicine

Weltweite Forschung beruft sich auf Christian Müller

05.12.2019

report Innovation

So lernen Sie den Switzerland Innovation Park Basel Area am besten kennen

02.12.2019

report Industrial Transformation

«Das Level an Innovation im Jura fasziniert mich»

11.06.2019

Der Switzerland Innovation Park Basel Area umfasst mit Allschwil und Basel bereits zwei Standorte und wird bald um einen dritten Ableger im Jura erweitert. Dieser jurassische Standort wird zurzeit auf dem Campus Innodel in der Gemeinde Courroux, zwischen Delémont und Courrendlin, eingerichtet. Die offizielle Einweihung wird am 25. Oktober gefeiert.

Damit wird die intensive Arbeit gekrönt, die verschiedene regionale Akteure im Rahmen des ehrgeizigen Bundesprojektes bereits geleistet haben. Ziel der Innovationsparks ist es, Forschung und Entwicklung in der Schweiz und insbesondere in den Regionen zu fördern, sagt Frank Kumli, Leiter Innovation & Entrepreneurship bei BaselArea.swiss im Interview mit "Le Quotidien Jurassien".

Le Quotidien Jurassien: Was bedeutet der jurassische Standort für den Switzerland Innovation Park Basel Area?

Frank Kumli: Es ist ein Schritt nach vorne für die Innovation in der Region. Der Park fokussiert wie die anderen Standorte auch auf die Beschleunigung der Innovationstätigkeit. So kann sich der Jura endlich auch im Innovationspark einbringen. Für uns ist es sehr wichtig, dass der Jura daran teilnehmen kann und dass wir vom jurassischen Fachwissen und Know-how profitieren und zugleich die wirtschaftliche Entwicklung und Innovation in der Region fördern können. Für uns bietet der Switzerland Innovation Park Basel Area eine einzigartige Chance, diesen jurassischen Standort zu führen und zu unterstützen.

Welche Erwartungen werden an den jurassischen Standort gestellt?

Natürlich erwarten wir einen dynamischen Standort, an dem vieles geschieht, an dem die Menschen zusammenfinden, um neue Ideen zu entwickeln, sich auszutauschen und Innovationsprojekte aufzugleisen. Es muss im Bereich Innovation eine Schnittstelle entstehen zwischen den drei Kantonen Basel-Stadt, Baselland und Jura.

Wie viele Arbeitsplätze bietet der Standort?

Insgesamt verfügen wir über 1200 m² Fläche. Dies entspricht rund 60 Arbeitsplätzen, wobei diese zum Teil auch geteilt werden, d. h. es handelt sich etwa um 30 bis 35 Stellen.

Haben sich bereits Interessenten gemeldet?

Wir arbeiten eng mit der jurassischen Industrie- und Handelskammer und ihrem Direktor Pierre-Alain Berret zusammen, um den Innovationspark unter den KMU-Unternehmern im Jura bekannt zu machen. Viele haben Interesse an einer Zusammenarbeit geäussert. Darüber hinaus haben jurassische und französische Start-ups ihre Bereitschaft bekundet, sich am Standort niederzulassen.

Und wie sieht es mit den Bildungseinrichtungen aus?

Auf akademischer Ebene ist es uns gelungen, das Interesse des Schweizerischen Forschungszentrums für Elektronik und Mikrotechnik (CSEM) zu wecken, das am Standort vertreten sein wird. Wir haben auch mit der Hochschule HE-Arc gesprochen, um abzuklären, wie deren Präsenz am Standort integriert werden könnte. Diesbezüglich werden derzeit verschiedene Verträge unterzeichnet. Ziel ist es, eine gesunde Mischung aus Start-ups, akademischen Projekten und Unternehmensprojekten zu haben.

In welchen Bereichen wollen Sie ansetzen?

Wir setzen zwei Schwerpunkte: Es wird Projekte im Bereich Gesundheit und im Bereich Unternehmensflexibilität geben. Wir werden die Uhrmacherkunst nicht neu erfinden, sondern untersuchen, wie wir regionale Unternehmen verändern können, um sie flexibler zu gestalten, damit sie auf die Herausforderungen unserer im stetigen Wandel begriffenen Welt reagieren können. Im Gesundheitswesen arbeiten wir eng mit dem Spital Jura, seinem Direktor Thierry Charmillot und dem Vorsteher des Amtes für Gesundheit, Nicolas Pétremand, zusammen.

Was werden Sie im Gesundheitsbereich genau tun?

Wir haben Überlegungen angestossen mit Professor Hans-Florian Zeilhofer vom Universitätsspital Basel, mit dem wir mehrere gemeinsame Projekte geplant haben. Hans-Florian Zeilhofer hat sich auf Robotik und Automation in der Chirurgie spezialisiert. Er ist überzeugt, dass im Jura viel Know-how steckt, das in diesem Bereich umgesetzt werden könnte. Er hat bereits mit jurassischen Unternehmen zusammengearbeitet, besonders im 3D-Druck. Ziel ist es, über Haus- und Gebäudetechnik das Wohnumfeld von Patienten abzusichern, um diese früher aus dem Spital entlassen zu können, aber auch, den Eintritt in Heime nach Möglichkeit aufzuschieben und so die Zeit, die man zu Hause verbringen kann, zu verlängern.

Wie lange wird es dauern, bis Sie voll ausgelastet sind?

Da sind wir relativ optimistisch, angesichts der Unterstützung, die wir von der Industrie- und Handelskammer, vom Gesundheitsamt und von den Hochschulen erhalten. Ich denke, wir werden innert Jahresfrist weitgehend ausgelastet sein, wenn auch nicht für alle Arbeitsplätze, aber doch mit einem dynamischen Standort und innovativen Ideen. Wir erhalten in der Region viel Unterstützung, um schnell die passenden Projekte finden zu können.

Was wird im Bereich Industrie 4.0 entwickelt?

Für uns umfasst Industrie 4.0 natürlich alles, was mit Fertigungstechnologien zu tun hat. Hier wollen wir in Richtung Agilität gehen und dabei auf die menschlichen Aspekte fokussieren, auf Teams, Geschäftsmodelle und in dritter Linie auf Technologien, die für Transformation und Produktion erforderlich sind. Es geht darum, die KMU in die Lage zu versetzen, flexibler auf die fluktuierende Nachfrage, sowohl hinsichtlich des Volumens als auch des Produkts, eingehen zu können. Dafür braucht es viel reaktivere Teams. Wir haben mit der jurassischen Handelskammer CCIJ darüber gesprochen, darunter auch mit dem neuen Präsidenten Georges Humard. Unsere Gesprächspartner bestätigen, dass Design Thinking, Flexibilität und Lean Production zu den interessanten Themen gehören. Es wird viele Seminare, Kurse, Sensibilisierungsveranstaltungen und Beratungsangebote in diesen Bereichen geben.

Welche Themen werden im Gesundheitswesen genau angegangen?

Wir haben in mehreren Arbeitssitzungen mit Professor Zeilhofer, dem Spital und der Handelskammer drei Stossrichtungen ausgearbeitet. Der erste Schwerpunkt liegt auf der reinen Medizintechnik, mit Implantaten und 3D-Druck, also auf Fachbereichen, die nahe am jurassischen Know-how liegen. Dieser Bereich bildet den Hauptfokus. Der zweite Schwerpunkt befasst sich mit der sogenannten Health Tech, im Bereich Vernetzung und Digital Health. Die dritte Stossrichtung ist das Gesundheitswesen. Der Gesundheitsminister Jacques Gerber und Nicolas Pétremand sind überzeugt, dass das vergleichsweise kleine jurassische Gesundheitssystem einen schnelleren, direkteren Zugang zu Innovation und Experimenten ermöglicht als in anderen Kantonen.

Auf Ihrer Liste stehen auch Themen wie die Entwicklung von Projekten, Finanzierung, Animation, Arbeitsmethoden, …

Wir arbeiten daran, auf kantonaler Ebene Mittel zu finden, begleiten Unternehmen aber auch dabei, Finanzhilfen auf Bundesebene zu erhalten. Wir haben versprochen, ihnen Personen zur Seite zu stellen, die ihnen dabei helfen, den Weg durch die Bürokratie der Innovationsfonds zu finden, um schneller auf diese zugreifen zu können.

Was ist an der jurassischen Unternehmenskultur so besonders?

Hier hat Diskretion absoluten Vorrang. Der jurassische Unternehmer regelt alles selbst. So sind die Kompetenzen der jurassischen Unternehmen von aussen nur schwer ersichtlich. Wenn wir mit Unternehmen aus dem Bereich Bioengineering in Allschwil sprechen, bitten sie uns oft um Hilfe, um im Jura die richtigen Kompetenzen für ihre Projekte zu finden. Die Leute wissen, dass es im Jura viel Know-how gibt, aber sie wissen nicht, wie sie darauf zugreifen können. Das spricht dafür, dass die Unternehmen ihre Kompetenzen stärker kommunizieren sollten. Mit der jurassischen Handelskammer stellen wir die Verbindung zu den beiden Basel her. Eine informelle Gruppe aus Unternehmern, Vertreter des Spitals Jura und der Hochschulen wird den Innovationspark begleiten.

Somit fehlt im Kanton Jura der Zugang zum Innovations- und Experten-Netzwerk und zum regionalen Forschungs- und Entwicklungsgewebe?

Ja. Das Interesse an der Zusammenarbeit mit der Universität Basel, der FHNW Muttenz, der HE Arc in Neuenburg für die technologischen Aspekte ist gross. Ich denke, wir werden Brücken schlagen können zwischen den jurassischen Unternehmern und den Hochschulen und Universitäten. Das entspricht auch einem Bedürfnis der Kunden jurassischer Unternehmen, die sich wünschen, dass die Unternehmer mit den Universitäten zusammenarbeiten. Es gibt viel mehr Innovation als man denkt. Beim Besuch jurassischer Unternehmen fasziniert mich das Level an Innovation immer wieder. Ich finde es wunderbar, im Gespräch mit jurassischen Geschäftsführern zu sehen, wie pragmatisch sie ihre Entwicklung angehen.

Interview: Georges Maillard, Le Quotidien Jurassien

report Invest in Basel region

100 fürs Baselbiet sucht innovative Unternehmen

22.11.2019

report BaselArea.swiss

Teilnehmer am DayOne Accelerator stehen fest

20.11.2019

report Industrial Transformation

«Bei Bell verbinden wir Handwerk und Automatisierung miteinander»

06.05.2019

Eine Basler Metzgerei entwickelte sich in 150 Jahren zu einem internationalen Lebensmittelkonzern: Die Bell Food Group beschäftigt über 12'000 Mitarbeitende in 15 Ländern. Markus Ettlin, Leiter Industrie 4.0/Automation bei der Bell Food Group, gibt Auskunft über laufende Industrie 4.0-Projekte, die Grenzen der Automatisation und Innovationen im Food-Bereich.

BaselArea.swiss: Wann wird der Roboter die Wurst machen?

Markus Ettlin: In einer Wurst stecken extrem viel Handwerk, Erfahrung und Können. Aktuell wäre es kaum möglich, die notwendigen Schritte einer Maschine zu übergeben – das ist auch nicht unser Ziel. Für uns ist es ein Spagat, zwischen Tradition und Innovation zu navigieren. Wenn es um Wurst geht, sind Tradition und Handarbeit sehr wichtig. Eine Wurst made by robot wird es in absehbarer Zeit nicht geben.

Weil sie nicht nachgefragt wird?

Ich glaube, unsere Kunden wollen ein Handwerksprodukt und keine vollindustrialisierte Wurst. Eine Wurst ist ein Naturprodukt mit natürlichen Eigenschaften, denen man gerecht werden muss. Dazu gehört viel Erfahrung. Bei Wurst oder Schinken braucht es in der Herstellung grosse Erfahrungswerte und alle Sinne. Wir sind aber dabei, gewisse Teilprozesse zu automatisieren. Wir wollen Handwerk und Automatisierung miteinander verbinden.

In welchen Bereichen ist Automatisation möglich?

Wir müssen unterscheiden zwischen dem handwerklichen Bereich und der Produktion von Convenience-Produkten. Bei der Wurst- und Schinkenherstellung wird die Handarbeit einen hohen Stellenwert behalten. Im Convenience-Bereich, wo die Produkte gleichmässiger sein müssen, ist die Automatisierung viel weiter. Die Produktion von Hamburgerpatties und Chicken Nuggets ist beispielsweise hochautomatisiert, die werden von Maschinen geformt. Auch im Bereich Logistik, bei repetitiven Tätigkeiten und bei körperlich sehr anstrengenden Arbeiten setzen wir Automatisationstechnologien schon erfolgreich ein.

Wo sehen Sie das grösste Potenzial?

Bei Handlings und beim Abpacken ist der Automationsgrad höher als in anderen Bereichen, aber auch hier geht es nicht ohne Personal. Ein grosses Potenzial sehen wir bei den Daten und Informationen, die tagtäglich generiert werden. Aus diesen Daten wollen wir lernen und uns verbessern. Schauen wir uns beispielsweise den Kochprozess, bei dem Daten wie die Temperatur gemessen werden: Da haben wir Soll-Parameter, Ist-Parameter und am Ende haben wir ein Ergebnis. Zwar prüfen die Mitarbeitenden die Temperatur, aber sie haben keine Möglichkeit, den Überblick über sämtliche Parameter, verschiedene Werte und die komplexen Zusammenhänge zu behalten. Indem wir diese Daten analysieren, können wir die Qualität des Kochprozesses und des Produkts sicherstellen oder es sogar verbessern. Die Datenanalyse hilft uns auch, die Energieeffizienz zu steigern und die Anlagen optimal auszulasten.

Auf welche Transformationen in welchen Bereichen konzentriert sich Bell?

Zum einen soll das Produkt rückverfolgbar sein, zum anderen soll nachvollziehbar sein, warum man welchen Schritt im Verarbeitungsprozess gemacht hat und welche Auswirkungen diese Schritte aufs fertige Produkt haben. Zentrales Thema sind daher Standards und Standardisierungen. Wir wollen standardisierte Technologien einsetzen, automatisierte Prozesse transformieren und Transparenz schaffen.

Welche Branchen sind als Ideengeber für standardisierte Technologien besonders interessant?

Bei der Fleischverarbeitung ist der Fachbereich federführend. In meinem Bereich interessiert mich eher, welche Technologien man unkonventionell einsetzen kann. Beispielsweise gibt es Vorgehensweisen und Methodiken in der Pharmaindustrie, die auch in der Foodindustrie funktionieren würden. So kann die Pharmaindustrie mit grossen Datenmengen umgehen. Das ist für meinen Bereich sehr spannend. Die Automobilindustrie wiederum ist bei automatisierten Prozessen sehr weit. Häufig haben die Autohersteller grosse Lose, gleichzeitig muss aber innerhalb dieser grossen Masse das Lenkrad mal links und mal rechts eingebaut werden. Das sind Themen, die uns auch beschäftigen – wir haben auch Produkte, die es in unterschiedlichen Ausprägungen gibt: mal leichter, mal schwerer, mal mit kleiner, mal mit grosser Packung. Da lassen wir uns gern von anderen Branchen inspirieren.

Was wird umgesetzt?

Wir bauen ein grosses state-of-the-art Tiefkühllager, das einen sehr, sehr hohen Automationsgrad aufweisen wird. Die Logistik soll möglichst voll automatisch sein, die Mitarbeitenden sollen sich möglichst wenig im Tiefkühlbereich aufhalten und es gibt hoch automatisierte Supportprozesse. All die Anlagen und Prozesse werden Daten und Informationen generieren, die wir für Verbesserung, Instandhaltung und Effizienz analysieren wollen. In allen Bereichen ist die Datenerhebung für uns eine Chance, uns zu verbessern und die Qualität sicherzustellen.

Welche Herausforderungen kommen mit den anstehenden Transformationen auf Bell zu?

Bei uns ist Industrie 4.0 stark mit dem Produktionsumfeld verbunden. Für unsere Mitarbeitenden ist die Digitalisierung ein grosser Schritt. Wir wollen alle mitnehmen und ihnen zeigen, dass neue Technologien dazu da sind, sie in ihrer Arbeit zu unterstützen. Eine Herausforderung sehe ich auch darin, dass alles komplexer wird – alles hängt mit allem zusammen. Das ist nicht immer leicht zu verstehen. Wir sind deswegen auch gefordert, Wissen aufzubauen und die Leute allgemein für Industrie 4.0-Themen zu sensibilisieren. Wir müssen ausserdem ein Gespür dafür entwickeln, wo wir mit der Umsetzung anfangen und wie wir eine sinnvolle Roadmap aufstellen.

Bell beteiligt sich an unserem Industry 4.0 Challenge. Was konnten Sie bisher davon mitnehmen?

BaselArea.swiss kenne ich von verschiedenen Veranstaltungen, bei denen sich immer spannende Kontakte ergeben. Beim Industry 4.0 Challenge kann ich auf unkomplizierte Art sehen, welche Ideen auf dem Markt sind und wie andere die Welt sehen. Bei Grosskonzernen ist das häufig nicht so transparent, wie sie zu ihren tollen Lösungen gekommen sind. Start-ups können auf die Schnelle einen proof of concept zeigen, so dass ich mir vorstellen kann, was es gibt und was das für mich bedeuten würde. Das ist für mich extrem spannend. Unser Bereich hat auch mit den Firmen vom letzten Industry 4.0 Challenge Kontakt. Zwar sind wir eher auf der Suche nach standardisierten Tools. Aber Start-ups füllen häufig die Lücke zwischen einem grossen Standard und der realen Welt.

Welche Innovationen erwarten uns in der Foodbranche in der nächsten Zeit?

Fleisch, für das kein Tier sterben musste: Der Hamburger von Mosa Meat wird aus Zellen gezüchtet. Bell ist an der niederländischen Firma beteiligt, die derzeit daran arbeitet, ihre Erfindung zur Marktreife zu bringen.

report BaselArea.swiss

startup baselland fördert Firmengründungen

20.11.2019

report Micro, Nano & Materials

Artidis gehört zum weltweit grössten Medizinzentrum

19.11.2019

report Precision Medicine

«Blockchain im Gesundheitswesen nimmt in Basel Fahrt auf»

03.12.2018

Marco Cuomo und Daniel Fritz von Novartis haben vor zwei Jahren angefangen, sich mit Blockchain zu beschäftigen. Inzwischen haben sie sich hohe Ziele gesetzt: Zusammen mit anderen Pharmaunternehmen haben sie im Rahmen der europäischen Innovative Medicines Initiative das Programm «Blockchain-Enabled Healthcare» ins Leben gerufen, das 2019 starten soll. Das Programm, das die beiden am Blockchain Leadership Summit in Basel – der grössten Schweizer Konferenz zum Thema – vorgestellt haben, hat sich nichts weniger zum Ziel gesetzt, als verbindlich festzulegen, wie Blockchain künftig im Gesundheitswesen eingesetzt werden soll.

BaselArea.swiss: Sie beide arbeiten für den Pharmakonzern Novartis, der weltweit für seine Arzneimittel, aber nicht unbedingt für technologische Lösungen bekannt ist. Wie kamen Sie dazu, sich mit den Möglichkeiten von Blockchain auseinanderzusetzen?

Marco Cuomo: Das Thema Blockchain hat ganz allgemein unser Interesse geweckt, und wir wollten herausfinden, welche Art von Problemen mit dieser Technologie gelöst werden können. Zusammen mit einer Handvoll weiterer Interessenten haben wir uns daher zu einem ersten informellen Gespräch getroffen und danach eine Arbeitsgruppe gebildet, die sich mit den wesentlichen Aspekten von Blockchain auseinandersetzen sollte. Das war vor zwei Jahren.

Was ist dabei herausgekommen?

Marco Cuomo: Als Erstes haben wir eine Reihe von Anwendungsfällen analysiert, um uns mit der Technologie vertraut zu machen. Dabei haben sich manche Querverbindungen zum Thema Lieferkette ergeben, da sich Blockchain zum Beispiel für die exakte Überwachung und Rückverfolgung von Warenwegen (Tracking & Tracing) anbietet. So nahmen wir Dan mit ins Boot, der bei Novartis als Supply Chain Domain Architect arbeitet, und stellten ihm die Aufgabe, eine solche Lieferkette vom Hersteller bis zur Apotheke gleich einmal mit Hilfe von Lego-Robotern nachzubauen …

Daniel Fritz: … wobei wir IoT-Sensoren für Temperatur und Feuchtigkeit sowie eine Prüfung auf Produktfälschung integriert haben. Dabei erfuhren wir einiges über das immense Potenzial der Blockchain-Technologie und ihre zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten.

Marco Cuomo: Mit unserem Lego-Modell konnten wir auf effektvolle Weise unsere Ideen kommunizieren, und zwar intern wie extern. Dabei ist uns schnell klar geworden, dass ähnliche Diskussionen auch in anderen Pharmaunternehmen stattfinden müssen. Deshalb haben wir diese schliesslich direkt zum Gespräch eingeladen.

Weshalb haben Sie nicht einfach eine eigene Lösung entwickelt?

Marco Cuomo: Natürlich könnte man schon so etwas wie eine eigene Kryptowährung ins Leben rufen – doch was dann? Um diese austauschen zu können, benötigt man andere, die dieselbe Währung benutzen. Nein, bei Blockchain handelt es sich nicht bloss um eine weitere neue Technologie, die man anwendet, um einen besonderen Nutzen daraus zu ziehen.
Der entscheidende Aspekt von Blockchain ist, dass bei dieser Technologie etwas von Wert zwischen mehreren Parteien ausgetauscht wird. Betrachten wir zum Beispiel die Lieferkette von Pharmaprodukten, an der Hersteller, Vertriebszentrum, Grosshandel, Apotheken, Ärzte und Spitäler beteiligt sind. In solch einem Kontext lässt sich Blockchain sinnvoll anwenden. 

Wie das?

Marco Cuomo: Mit Hilfe von Blockchain entfällt zum Beispiel die Notwendigkeit, das eigene Supply-Management-System in irgendeiner Weise anzupassen. Stattdessen lässt sich eine gemeinsame Basis für den Austausch zwischen mehreren Parteien legen. Auf Intermediäre jeglicher Art kann dabei gänzlich verzichtet werden, da Blockchain deren Funktion übernimmt. Wir bezeichnen das Ganze gerne als «Mannschaftssport», da sich alle Beteiligten an dieselben Regeln halten müssen.

Welcher Nutzen ergibt sich hieraus insbesondere für die Life Sciences Industrie?

Daniel Fritz: Wenn wir den Leuten das Thema Blockchain nahebringen wollen, sprechen wir nicht einfach nur über die Basics. Wir befassen uns auch mit Anspruchsvollerem, etwa der Frage, wie eine Anwendung auszusehen hat, die auf dem aktuellen Regulierungsrahmen aufbaut. Dabei wird den Leuten schnell klar, dass sich ganz neue Möglichkeiten der Wertschöpfung bieten, indem man gesetzliche Vorgaben noch übertrifft. Die meisten begreifen schnell, dass die Blockchain-Technologie eine Vielzahl von Vorteilen besitzt, die sie gegenüber bisher eingesetzten Technologien auszeichnet.

Marco Cuomo: Zum Nutzen, den Blockchain bietet, gehören Aspekte wie Kosteneffizienz, Schnelligkeit und erhöhte Sicherheit. So lassen sich elektronische Aufzeichnungen mit Blockchain völlig transparent machen. Sollte zum Beispiel eine Kühlkette irgendwo unterbrochen werden, wird dies für alle daran Beteiligten sofort ersichtlich. Heutzutage muss man dagegen erst die Ankunft eines Produkts am Zielort abwarten, um herausfinden, ob dieses eventuell schadhaft ist und retourniert werden muss. Setzt man Blockchain ein, verlässt ein solches Produkt den Hersteller gar nicht erst.

Daniel Fritz: Bei den Lieferketten in anderen Branchen verhält es sich ähnlich. Immer mehr Menschen setzen zum Beispiel auf Bioprodukte. Wie weiss man aber, ob dort, wo «Bio» draufsteht, auch wirklich «Bio» drin ist? Mit Blockchain lässt sich die Herkunft eines Produkts garantieren, so dass falsch deklarierte Waren ganz oder zumindest teilweise aus der Lieferkette entfernt werden können. Dies kommt der Branche ebenso zugute wie den Abnehmern, in unserem Fall also den Patienten.

Marco Cuomo: Wo wir von Patienten sprechen: Hier besteht das oberste Ziel, gewissermassen der «Heilige Gral», darin, den Patienten die vollständige Kontrolle über die eigenen Daten zu übertragen. Heute sind diese Daten noch auf verschiedene Stellen verteilt, werden etwa in Spitälern oder Arztpraxen aufbewahrt. Mit Blockchain lässt sich dies von Grund auf ändern, so dass am Ende die Patienten alleine entscheiden, wer ihre Daten einsehen darf und wer nicht.

Bietet eine Gesundheitsversorgung auf Basis von Blockchain noch weitere Vorteile?

Marco Cuomo: Unser CEO, Vas Narasimhan, verfolgt die Vision einer Medizin, die allein auf verlässlichen, empirisch erhobenen Daten basiert. Blockchain kann für eine lückenlose Überwachung und Rückverfolgung dieser Daten sorgen, so dass deren einwandfreie Herkunft jederzeit garantiert ist. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Einrichtung von speziellen Datenmarktplätzen, auf denen man seine persönlichen Daten Pharmaunternehmen und Forschungseinrichtungen anbieten kann. Blockchain könnte auch hier die Abläufe vereinfachen. Denn der zeitraubende Aufbau einer Vertrauensbasis, die die Voraussetzung für den Austausch solch sensibler und wertvoller Daten bildet, ist beim Einsatz dieser Technologie nicht mehr nötig. Novartis selbst hegt die Hoffnung, mit Hilfe solcher Daten künftig neuartige Arzneimittel entwickeln zu können.
Auch das Thema Third-Party-Risikomanagement spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Wie können wir bei Novartis sicherstellen, dass sich unsere Lieferanten jederzeit an unsere internen Arbeits- und Sicherheitsbestimmungen halten? Wieso sollten wir dieselbe Überprüfung zehn Mal im Jahr durchführen statt nur ein einziges Mal? Und wieso sollte diese Überprüfung nicht in der Zuständigkeit des Lieferanten selbst liegen – vorausgesetzt, es ist garantiert, dass es dabei zu keinerlei Manipulationen kommt?

Sie haben vor zwei Jahren als kleines Grüppchen begonnen. Wo stehen Sie jetzt?

Marco Cuomo: Wir haben realisiert, dass zuerst bestimmte Standards festgelegt werden müssen, ehe Blockchain im Gesundheitssektor auf breiter Basis eingesetzt werden kann. Deshalb haben wir jüngst bei der europäischen Innovative Medicine Initiative, an der sich Novartis mit über 100 Projekten bereits intensiv beteiligt, das Programm «Blockchain-Enabled Healthcare» eingereicht.
Dabei ist es uns gelungen, acht weitere Pharmaunternehmen für die Teilnahme zu gewinnen: J&J, Bayer, Sanofi, AstraZeneca, UCB, Pfizer, Novo Nordisk und AbbVie sind alle mit von der Partie. Finanziert wird das Programm – das bei drei Jahren Laufzeit 18 Mio. Euro kosten soll – zur einen Hälfte durch die beteiligten Branchenvertreter und zur anderen Hälfte durch die EU. Die Anmeldefrist für das Projekt, bei dem Spitäler, Forschungslabore, Patienten, KMU und Universitäten mit uns zusammenarbeiten sollen, ist im Oktober 2018 abgelaufen. Als Nächstes werden die genauen Abläufe festgelegt, so dass mit der Arbeit gegen Ende 2019 begonnen werden kann.

Worum geht es bei «Blockchain-Enabled Healthcare» im Einzelnen?

Marco Cuomo: Das Hauptziel besteht darin, verbindliche Standards zu definieren, auf deren Basis ein Konsortium eingerichtet werden soll, das auch nach Programmende weiterbesteht. Wie das W3C, das World Wide Web Consortium, das die technischen Standards im Internet festlegt, soll unser Gremium über die Anwendung von Blockchain im Gesundheitswesen wachen. Dabei ist das Internet ein gutes Beispiel: Auch hier musste jemand zuerst für einheitliche Standards sorgen, ehe das Ganze seine rasante Entwicklung nehmen konnte. Dasselbe soll, so unsere Hoffnung, auch im Gesundheitssektor erfolgen.
Man stelle sich vor: Novartis schafft seine eigene Blockchain-Anwendung – und müsste danach Tausende von Lieferanten erst überzeugen, diese ebenfalls zu benutzen. Wenn alle so ihr eigenes Süppchen kochten, wäre so etwas wie ein durchgehendes Tracking von Pharmaprodukten schlicht ein Ding der Unmöglichkeit. Und wieso sollten die Ärzte überhaupt unser System als das gültige akzeptieren? Zudem erhalten die Patienten ihre Medikamente ja meist aus mehreren Quellen, nicht nur von Novartis allein. Deshalb sind hier verbindliche Standards einfach unerlässlich.

Wie einfach war es, die übrigen Firmen zur Teilnahme zu bewegen?

Daniel Fritz: Einige von ihnen sagten bei unserer Anfrage auf der Stelle zu. Andere mussten wir von unserer Vision erst überzeugen. Aus diesem Grund haben wir zahlreiche Gespräche geführt, die allesamt sehr positiv verlaufen sind – denn es ist uns offenbar gelungen, eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Und um Vertrauen geht es bei Blockchain ja.

War es hilfreich, dass diese Reise in Basel ihren Anfang nahm?

Marco Cuomo: Basel ist der Ausgangspunkt des Projekts, bei Novartis laufen alle Fäden zusammen. Da war es natürlich schon günstig, dass sämtliche Pharmaunternehmen und Forschungseinrichtungen, mit denen wir das Projekt besprechen wollten, ganz in unserer Nähe sind. Ebenfalls von Vorteil war die Tatsache, dass sowohl unser CEO wie unser CDO digitale Initiativen grundsätzlich befürworten und von deren Potenzial überzeugt sind.

Daniel Fritz: Das Thema Blockchain im Gesundheitswesen nimmt in Basel, bei Novartis und auch global zunehmend Fahrt auf. Die Technologie wird sowohl Patienten wie Pharmaunternehmen zugutekommen. Doch bevor es soweit ist, müssen wir zusammen mit unseren öffentlichen Partnern noch jede Menge harte Arbeit leisten.


Zur Person

Marco Cuomo ist als Manager of Applied Technology Innovation und als Senior Digital Solutions Architect für Novartis tätig. Er stiess 2005 als Ingenieur für Wirtschaftsinformatik zum Unternehmen und verfügt über einen Bachelor of Science in Business Administration.

Daniel Fritz ist Supply Chain Domain Architect bei Novartis. Davor war er als technischer Offizier für die US-Armee und als Materials Manager tätig. Er absolvierte die United States Military Academy in West Point (New York) und hält einen Master of Business Administration von der Duke University (North Carolina).

report Life Sciences

Basler Professor erhält Latsis-Preis

15.11.2019

report Micro, Nano & Materials

Qnami nimmt 2,6 Millionen Franken ein

13.11.2019

report BaselArea.swiss

Die Connecting Innovators-App ist da

11.04.2018

Die BaselArea.swiss-App verbindet Innovatoren und unterstützt innovative Ideen.

Einer der wichtigsten Vorteile von BaselArea.swiss ist das weitreichende Netzwerk, was von den Zielgruppen unserer Seminare, Workshops und Konferenzen immer wieder bestätigt wird. Um das Networking während der Veranstaltungen und danach zu vereinfachen, lanciert BaselArea.swiss zusammen mit SAS Papott die App „Connecting Innovators“.

Die Anwendung ist einfach: Laden Sie die App via Google Play oder App Store herunter, melden Sie sich mit Ihrem LinkedIn-Konto an und füllen Sie Ihr Profil aus. Sie sehen die anderen Veranstaltungsteilnehmer in einer Liste mit Name und Bild, gefiltert nach der Nähe zu Ihrem Standort, wodurch Sie leicht mit anderen Teilnehmern in Verbindung treten können. Sie können nicht nur sehen, welche Benutzer an denselben Veranstaltungen teilnehmen, es ist auch einfacher für Spezialisten, Personen zu kontaktieren, die ähnliche Interessen haben, oder für Unternehmer, potenzielle Investoren anzusprechen.

Networking einfach gemacht

Ursprünglich wollte der Entwickler und Gründer von SAS Papott, Maxime Vitrey, unsere Fähigkeit verbessern, mit unseren Mitmenschen in einem allgemeineren Kontext Verbindung aufzunehmen. Deshalb entwarf er eine offene App. Alle, die ein Profil erstellten, konnten sehen, wer sich in der Nähe befindet. „Ich wollte die Kontaktaufnahme für alle vereinfachen.“ Er erkannte auch das Potenzial dieser Technologie für das Networking an Konferenzen. „Ich weiss aus eigener Erfahrung, wie schwierig es ist, Kontakte mit Teilnehmern zu knüpfen, die ich noch nicht kenne“, sagt Maxime Vitrey. Die Herausforderungen sind vielfältig: Viele Personen bleiben zusammen, weil sie einander bereits kennen. Oft sind die Namensschilder kaum lesbar. Zudem ist es unhöflich, Personen zu unterbrechen, die in einem Gespräch vertieft sind. Nicht zuletzt ist es schwierig, die Personen zu finden, mit denen man reden sollte, weil sie dieselben Interessen teilen.

Die Welt des Unternehmertums

Nach einem von BaselArea.swiss organisierten Startup-Seminar wandte sich Maxime Vitrey an Sébastien Meunier, Head of Innovation & Entrepreneurship, um ihm die Entwicklung einer Applikation vorzuschlagen, die den Bedürfnissen der Organisation entspricht. „Wir haben rasch entschieden, es auszuprobieren“, sagt Maxime Vitrey. Als erfahrener Projektmanager lernte er während der Implementierung des Projekts neue Techniken kennen und sammelte nützliche Erfahrungen, weil er die gesamte Wertschöpfungskette steuerte. Derzeit will er neue Kunden gewinnen, um Klone der App zu bauen. Er meint, grosse Unternehmen könnten damit die Interaktionen in während Meetings oder unter den Mitarbeitern fördern. Zudem eignet sich die Technologie auch für Spitäler, damit die Patienten mit anderen Patienten in Kontakt treten können. Obwohl Maxime Vitrey immer noch für seinen langfristigen Arbeitgeber Jet Aviation arbeitet, freut er sich trotzdem über seinen erfolgreichen Eintritt in die Welt des Unternehmertums. „Es ist extrem spannend, endlich der Unternehmer zu sein, der ich schon immer sein wollte.“

BaselArea.swiss kann dank der App den Teilnehmern der über 70 Veranstaltungen pro Jahr noch mehr bieten: „Die App trägt dazu bei, eine unserer Kerndisziplinen zu stärken, denn sie ermöglicht eine offene und unterstützende Unternehmenskultur – ein solides Netzwerk mit zugänglichen Mitgliedern“, so Sébastien Meunier. „Wir hoffen, dass viele unserer Teilnehmer die App verwenden werden.“

Schliessen Sie sich uns an, damit Networking einfach, effizient und sinnvoll bleibt. Laden Sie die App „Connecting Innovators“ via Google Play oder App Store herunter und teilen Sie uns mit, was Sie davon halten.

report Precision Medicine

Vaximm nutzt KI zur Entwicklung von Krebsimpfstoffen

12.11.2019

report Medtech

Basler Nutrix setzt sich gegen 900 Startups durch

11.11.2019

report BaselArea.swiss

Die Wirtschaftsregion Basel-Jura entwickelt sich stabil

28.03.2018

Die Wirtschaftsregion Basel-Jura bietet Unternehmen ein erstklassiges Umfeld. Dies das Fazit des aktuellen Jahresberichts 2017 von BaselArea.swiss.

In ihrem Jahresbericht 2017 zeigt sich BaselArea.swiss zufrieden mit der Entwicklung der Region Basel-Jura. Zwar pendelte sich die Zahl der von der Innovationsförderung und Standortpromotion der Kantone Basel-Landschaft, Basel-Stadt und Jura betreuten Ansiedlungen nach dem Rekordjahr 2016 wieder auf Vorjahresniveau ein. Gemessen an der Anzahl der geplanten Arbeitsplätze in den kommenden drei bis fünf Jahren knüpft das Ergebnis jedoch ans 2016 an. «Dies ist angesichts der erschwerten Rahmenbedingungen ein gutes Resultat», freut sich CEO Christof Klöpper. Insbesondere habe die Ablehnung der Unternehmenssteuerreform III zu Verunsicherungen auf Kundenseite geführt.

Bezüglich geografischer Herkunft und Tätigkeitsfeld der angesiedelten Unternehmen dominierten einerseits die USA sowie die Life Sciences (inklusive Chemie). Zu den grösseren Ansiedlungen zählten: Bio-Rad (USA), die in Basel den Europäischen Hauptsitz eröffneten, Idemitsu (Japan), die in Basel ein Forschungszentrum für organische Leuchtdioden einrichteten, sowie SpiroChem, die ihren Hauptsitz von Zürich nach Basel verlegten. Zudem gelang es, die Pipeline mit neuen Ansiedlungsprojekten zu füllen: So besuchten im vergangenen Jahr 90 Firmen im Rahmen einer Standortevaluation die Region.

Mehr Unternehmertum

Positiv entwickelten sich die Unternehmensgründungen in der Region Basel-Jura. So verzeichnete BaselArea.swiss eine erhöhte Nachfrage nach Dienstleistungen im Bereich Supporting Entrepreneurs und konnte mehr als 60 Neugründungen und Start-ups unterstützen. Die von BaselArea.swiss organisierten Veranstaltungen, Seminare und Workshops brachten über 5500 Teilnehmende zu Innovationsthemen zusammen, was ebenfalls ein deutliches Plus gegenüber dem Vorjahr darstellt.

BaselArea.swiss gelang es im Jahr 2017 eine Reihe von Aktivitäten in neuen, für die Region wichtigen Innovationsthemen anzustossen. So wurden die Aktivitäten im Bereich Industrie 4.0 ausgebaut. Diese sollen im 2018 mit Partnern aus dem benachbarten Ausland innerhalb eines Interreg-Projekts weiterentwickelt werden.

Ein weiterer thematischer Schwerpunkt fokussiert auf Innovationen in der chemischen Industrie. Unter dem Namen DayOne wurde 2017 eine vielbeachtete Initiative zum Thema Precision Medicine und Digital Health lanciert.

Überaus erfolgreich erwies sich der im 2017 lancierte Healthcare Accelerator BaseLaunch. Nicht nur gelang es mit Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer und Roche sowie Roivant Sciences die Unterstützung von fünf Industrieschwergewichten für den Accelerator zu gewinnen. Auch am Markt wurde BaseLaunch gut aufgenommen: Über 100 Bewerbungen von Start-up-Projekten aus mehr als 30 Ländern gingen bei BaselArea.swiss ein. Sechs Start-up-Firmen werden nun in der Region Basel-Jura gegründet und während eines Jahres beim Firmenaufbau mit bis zu 250'000 Franken sowie Infrastrukturleistungen im Switzerland Innovation Park Basel Area unterstützt.

report ICT

Genedata digitalisiert Prozesse für Boehringer Ingelheim

08.11.2019

report ICT

Kanton Basel-Stadt bietet offene Daten kostenlos an

07.11.2019

report Life Sciences

«Ich denke gern über scheinbar unlösbare Probleme nach»

13.03.2018

Andreas Plückthun forscht da weiter, wo andere aufhören: In seinem Labor arbeiten 40 Mitarbeitende im Protein-Engineering. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für drei Biotech-Firmen: Morphosys bei München sowie Molecular Partners und G7 Therapeutics (jetzt Heptares Zürich) in Schlieren. Andreas Plückthun erzählte uns am Rand des Antibody Congress in Basel, warum er der Forschung treu geblieben ist.

Herr Plückthun, Sie haben in drei Jahrzehnten drei Biotech-Firmen mitgegründet. Wie kam es dazu?

Andreas Plückthun: Am Anfang stand immer die Neugier, etwas herauszufinden – nie der Wunsch, eine Firma zu gründen. Nachdem wir künstliche Antikörper hergestellt und gelernt hatten, wie wir das Immunsystem nachahmen können, haben wir die Firma Morphosys gegründet. Dann stellte sich die nächste Frage: Können wir das auch mit anderen Proteinmolekülen machen und damit neue Probleme lösen? Daraus entstanden die Designed Ankyrin Repeat Proteins (DARPins) und eine zweite Firma, Molecular Partners in Schlieren. Die nächste Herausforderung bestand darin, Rezeptoren durch Protein-Engineering zu stabilisieren um für diese Angriffspunkte besser Medikamente entwickeln zu können. Aufgrund dieser Forschung haben wir die dritte Firma gegründet, G7 Therapeutics.

Wer hat die Ausgründungen jeweils vorangetrieben?

Bei der ersten Firma waren das meine Forscherkollegen. Ich war damals der skeptischere von uns dreien. Die beiden anderen Firmen sind klassische Spinoffs meiner Doktoranden und Postdoktoranden.

Wie geht es den Unternehmen heute?

Morphosys hat heute 430 Mitarbeitende. Vor kurzem hat die Firma ihr 25-jähriges Jubiläum gefeiert. Ausserdem haben wir die erste Zulassung von der FDA für einen Antikörper erhalten, der also jetzt am Markt erhältlich ist. Die Firma ist eine der wenigen, die noch genau das macht, was wir damals in den Businessplan geschrieben haben, und damit erfolgreich ist. Molecular Partners hat 130 Mitarbeitende, mehrere Studien in Phase zwei und drei und ist wie Morphosys an der Börse. G7 Therapeutics wurde vom englischen Unternehmen Heptares gekauft, die wiederum zur japanischen Firma Sosei gehört. Kurz: Es geht allen Firmen gut. Ich halte das Gründen selbst für keine besondere Errungenschaft. Die Errungenschaft ist eher, dass die Firma floriert und Medikamente auf den Markt bringt.

Welche Veränderungen haben Sie im Lauf der Jahrzehnte bei den Gründungen wahrgenommen?

Das Klima hat sich völlig verändert. In Europa war es vor 25 Jahren völlig gegen den Strich, eine Biotechfirma zu gründen. Dafür ging man nach Kalifornien. In Amerika wurde ich als Forscher und Gründer an einem Symposium mal mit den Worten vorgestellt: "He is like us". Dort war es schon viel länger üblich, Forscher und Unternehmer zu sein. Auch bei uns ist die Skepsis inzwischen weg, jetzt werden solche Gründungen positiv beurteilt. Ausserdem gibt es unterdessen eine Venture Capital-Szene. Fairerweise muss ich sagen, dass es Geldgebern gegenüber hilft, wenn man bereits eine erfolgreiche Firma gegründet hat. Der erste Deal ist der schwerste.

Sie scheinen als Gründer recht erfolgreich zu sein. Hat es Sie nie gereizt, in eine Ihrer Firmen zu wechseln?

Für mich stand es nie zur Diskussion, die Hochschule zu verlassen. Es ist ein unglaubliches Privileg, vom Staat dafür bezahlt zu werden, verrückte Sachen zu machen. Ich wollte immer an der Hochschule über die nächste Herausforderung nachdenken. In diesem Rahmen keine Rechenschaft über den Quartalsgewinn ablegen zu müssen, ist die einzige Möglichkeit, wie Fortschritt entstehen kann. In einer Firma, die Geld von Investoren verforscht, kann man die risikoreichen und langfristigen Projekte, die mich interessieren, gar nicht machen. Ich kann aber behaupten, dass ich dank der Firmen, die auf meiner Forschung basieren, meine Dividende zurückbezahlt und viele Arbeitsplätze geschaffen habe.

Sie widmen sich also weiter der Grundlagenforschung. Lässt sich die überhaupt in Richtung Kommerzialisierbarkeit steuern?

Wir wollten immer ein Problem lösen, das uns bedeutend genug erschien. Irgendwann stellt sich in der Forschung die Frage, wie man die Ergebnisse verwendet, was man daraus macht. Hätten wir die Ergebnisse nicht kommerzialisiert, hätten die Projekte an einem interessanten Punkt einfach aufgehört. Wir wären auf halber Strecke stehengeblieben. Das ist vergleichbar mit einem Bauplan für einen Computer, den man dann aber nicht baut. Indem wir die Firmen gegründet haben, konnten wir sicherstellen, dass die Projekte weitergehen.

Gibt es im Rahmen Ihrer Forschung Kollaborationen mit der Industrie?

Die direkte Zusammenarbeit zwischen der Pharmaindustrie und unserem Labor hat noch nie richtig funktioniert. Die Erwartungen und Zeithorizonte sind sehr unterschiedlich. Wir entwickeln neue Ideen und Konzepte – das passt oft nicht recht zur grossindustriellen Pharmaforschung. Ich glaube, ich trete niemandem auf den Schlips, wenn ich sage, dass die Pharmaindustrie sehr konservativ ist. Wir haben zwar viele Kontakte, aber kaum Kollaborationen. Allerdings arbeiten unsere Ausgründungen sehr gut mit der Pharmaindustrie zusammen.

Welchen Themen widmen Sie sich als nächstes?

Wir forschen an künstlichen Viren, die sich nicht vermehren können. Die Viren sollen die Proteine, die man als Therapeutika braucht, gleich im Körper produzieren. Das ist so weit weg von der praktischen Umsetzung, dass ein solches Projekt nur an einer Hochschule möglich ist. Aber ich bin absolut überzeugt, dass es eine enorme Bedeutung hätte, wenn es funktionieren würde. Ich könnte nicht ruhig sitzen, wenn wir es nicht wenigstens versuchen würden. Wir versuchen in meinem Labor also einmal mehr, ein Problem zu lösen, das die meisten im Feld als unlösbar ansehen würden. Das ist das, was mich morgens aufstehen lässt. Ich will zeigen, dass es doch geht.

Erfahren Sie an unserer Veranstaltung am 24. April mehr über Andreas Plückthun und seine Arbeit zwischen Grundlagenforschung und Unternehmertum.


Über Andreas Plückthun
Andreas Plückthun ist Biochemiker und forscht auf dem Gebiet des Protein-Engineering und der gerichteten Evolution von Proteinen, insbesondere von Antikörpern, synthetischen Bindungsmolekülen und Membranproteinen. Seit 1993 ist er Professor am Biochemischen Institut der Universität Zürich. Er studierte Chemie an der Universität Heidelberg und promovierte an der Universität San Diego in Kalifornien. Sein Postdoktorat absolvierte er am Institut für Chemie und Chemische Biologie der Harvard Universität. Nach seinem siebenjährigen Amerikaaufenthalt kehrte Andreas Plückthun nach Deutschland zurück und wurde Gruppenleiter am Genzentrum der Universität München und am Max-Planck-Institut für Biochemie in Martinsried. Er ist Mitglied der European Molecular Biology Organization (EMBO) und gehört der Leopoldina an, der Nationalen Akademie der Wissenschaften. Er erhielt zahlreiche internationale Preise und wurde als Pionier des Protein Engineering ausgezeichnet. Andreas Plückthun ist Mitgründer der beiden Spin-Off Firmen Morphosys (heute: 400 Mitarbeiter) und Molecular Partners (heute 40 Mitarbeiter), die an der Börse notiert sind.

Interview: Annett Altvater und Stephan Emmerth, BaselArea.swiss

report Innovation

Universität Basel setzt sich Nachhaltigkeitsziele

04.11.2019

report Life Sciences

CARB-X unterstützt BioVersys beim Kampf gegen Resistenzen

31.10.2019

report

Meet the BaseLaunch Startups

11.03.2018

Six of the BaseLaunch startups recently started Phase II. They received either grants up to 250,000 Swiss francs or gained free of charge access to BaseLaunch laboratory and office space at the Switzerland Innovation Park Basel Area. Hear what the startups, the BaseLaunch team and selection committee members experienced in the first year. Find out more about what makes BaseLaunch unique.

The BaseLaunch accelerator is now open for applications for the second cycle. Entrepreneurs with a healthcare based project or a game-changing innovation in diagnostics, medtech or related field at the pre-seed or seed funding stage are invited to submit their applications to the program.

Following the application deadline on 14 May, promising projects will be admitted to the accelerator program for a period of 15 months. In phase I, the startups will benefit from the support of industry experts, office- and laboratory space free of charge and access to healthcare partners. After three months, they will be invited to present their idea to the selection committee. They will determine which promising startups will proceed to Phase II that runs for one year.

BaseLaunch is backed by five industry leaders — Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer, Roche and Roivant Sciences. Other public and private partners such as KPMG and Vossius & Partner also support the initiative.

report Invest in Basel region

«Basel ist eine fantastische Stadt mit ausgezeichneter Infrastruktur»

29.10.2019

report Invest in Basel region

How market leader Ricola innovates tradition in the Basel area

28.10.2019

report

«Als Unternehmerin muss man Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen»

06.02.2018

Vor fünf Jahren gab Alisée de Tonnac ihre Stelle bei L’Oréal auf und reiste um die Welt, um den Startup-Wettbewerb Seedstars World zu organisieren. Fünf Jahre später ist Seedstars in über 85 Städten weltweit präsent, betreibt eigene Co-Working- und Schulungszentren und plant, bis Ende 2018 15 Seedspaces für Co-Working und Co-Living zu eröffnen. Letzten November trat Alisée de Tonnac beim Swiss Innovation Forum in Basel auf. Anschliessend traf sie sich mit BaselArea.swiss zum Gespräch.

Was war der Hauptgrund für Sie, Ihre Karriere bei einem internationalen Unternehmen aufzugeben und Unternehmerin zu werden?

Ich erinnere mich, wie ich über folgendes Zitat von Eleanor Roosevelt gestolpert bin: «Tue jeden Tag etwas, was dir Angst macht.» Ich dachte, Mensch, ich mache genau das Gegenteil. Ich war selbstzufrieden (ich frage mich, ob dies nicht gleichbedeutend mit «unglücklich» ist), ich war mit meinem beruflichen und privaten Alltag nicht zufrieden oder zumindest wusste ich nicht, wie ich das erreichen sollte. Ich ahnte damals nicht, dass Unternehmertum und der Aufbau von etwas Eigenem die nötige Veränderung bringen würden. Aber genau das ist jetzt ein Teil von mir und hat mich zu dem Menschen gemacht, der ich heute bin.

Was bedeutet Unternehmertum für Sie?

Zunächst einmal bin ich der Meinung, dass es verschiedene Arten von Unternehmern gibt. Der eine baut alles aus dem Nichts auf und ruht nicht, bis die Idee Realität ist. Andere wie ich nehmen bestehende Ideen auf, die sie gut finden, und setzen sie in grösserem Massstab um. Potenziell kann Unternehmertum also für jeden passen, je nach Persönlichkeitseigenschaften. Und natürlich muss man mit Unsicherheit, Risiken und Selbstmanagement umgehen können. Mir gefällt, dass ich selbst entscheide, wie ich meinen Tag gestalte. Das ist spektakulär. Um ehrlich zu sein, ist einer der wesentlichsten Bestandteile meines beruflichen und persönlichen Erfolgs, dass ich mit einem unglaublichen Team zusammenarbeite. Meine Mitgründer machen den Unterschied aus. Ich weiss nicht, ob ich in der Lage gewesen wäre, ein Unternehmen auf eigene Faust zu gründen. Das Team ist entscheidend – schliesslich verbringt man jeden Tag mit diesen Leuten.

Was ist Ihrer Meinung nach wichtig in einem Team von Mitgründern?

Meine Mitgründer und ich ergänzen einander perfekt. Ich denke operativ, eine Strategin bin ich nicht. Ein Stratege plant die nächsten fünf Jahre, sieht alle Hindernisse und macht trotzdem weiter. Noch wichtiger ist jedoch, dass wir sichergestellt haben, dass unsere Werte übereinstimmen. Wir haben uns gefragt, ob wir in guten und in schlechten Zeiten zueinander stehen können. Gemeinsame Werte haben sich als unsere grösste Stärke herausgestellt und sind einer der Gründe, weshalb wir fünf Jahre später immer noch da sind. Wir wollen Gutes mit guten Menschen aufbauen. Wir glauben, dass wir Gutes tun und dabei profitabel sein können. Das Wichtigste ist dieses Wertefundament, das uns unter allen Belastungen zusammenhält – zumindest bis jetzt ...

Bevor Sie Seedstars mitbegründet haben, waren Sie für L’Oréal tätig. Wie wichtig war diese Erfahrung für Ihre jetzige Arbeit?

Ich lernte viel über die Geschäftswelt, Kultur, Teamwork und sozialen Druck. Ich weiss auch, was ich nicht tun will. Das ist genauso wichtig. Bei L’Oréal lernte ich auch, wie ich die Kultur unserer neuen Struktur aufbauen will. Die Kultur ist grundlegend bei der Führung und Vergrösserung des Unternehmens. Ich würde sagen, man lernt in Konzernen, was sie voneinander unterscheidet und was eine klar definierte und kommunizierte Kultur ausmacht.

Was hat Sie am meisten überrascht, als Sie Unternehmerin wurden?

Die selbstständige Gestaltung des eigenen Tages und der eigenen Handlungen. Man muss Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen. Man kann es nicht überspielen und man kann sich nicht hinter der Marke oder hinter cc-Mails verstecken. Als ich merkte, dass nur ich die ganze Maschine in Gang bringen konnte, war das beängstigend – und gleichzeitig sehr erfüllend.

Sie arbeiten mit Unternehmern in über 60 Ländern zusammen. Mit welchen Themen beschäftigen sich die?

Im Gesundheitswesen gibt es zahlreiche digitale Plattformen. Mit einer kann man beispielsweise gefälschte Medikamente erkennen. Das ist in Schwellenmärkten wie etwa Nigeria sehr wichtig. Es gibt auch Telemedizinplattformen, über die Patienten aus ländlichen Regionen Fachärzte erreichen. Oder Aufklärungsapps für schwangere Frauen, denn die Entbindung ist in dieser Region immer noch eine häufige Todesursache.

Seedstars hat eigene Schulungen für Unternehmer lanciert. Weshalb war das nötig?

Fähige Menschen gibt es überall, aber nicht jede talentierte Person hat denselben Zugang zu Bildung, Kontakten und Infrastruktur. Mit unseren Schulungen erreichen wir fähige Menschen, zu denen bislang noch kein Kontakt möglich war.

Was haben Sie durch Ihre Erfahrung in Lagos gelernt?

Wir sind in Märkten präsent, die einen grossen Teil der Welt ausmachen. Wenn man sich mit den verschiedenen Konsumgewohnheiten, radikalen Veränderungen und wachsenden Städten auseinandersetzt, kann man die Welt von morgen besser verstehen. Wir leben heute in einer globalen Wirtschaft. Die Welt endet nicht an Staatsgrenzen. Wer das ignoriert, schränkt sich beruflich wie persönlich ein. Nehmen wir Lagos als Beispiel: Dort leben 20 Millionen Menschen, auf den Strassen ist unglaublich viel los, alle sind jung und man spürt diese «Alles ist möglich»-Dynamik. Die Gegensätze sind krass, wenn man nach Genf zurückkehrt. Dort liegen zwischen mir und der nächsten Person ein paar Meter Platz. Nach zwei Wochen beschwere ich mich, wenn der Bus fünf Minuten Verspätung hat. Uns geht es sehr gut, und wir können uns glücklich schätzen – und genau das kann auch Innovationen erschweren. Ein hoher Lebensstandard kann ein Ziel sein, aber in vielerlei Hinsicht hält er den Fortschritt auf.

Ihr Unternehmen ist in Genf eingetragen. Wie wichtig ist der Schweizer Hauptsitz?

Zunächst sind wir sehr stolz auf das «Swiss made». Diese Herkunft hat bei der weltweiten Geschäftsskalierung geholfen. Die Werte, die mit der Flagge assoziiert werden – Qualität, Professionalität und Neutralität –, wollen wir auch vor Ort leben. Da alle Partner in der Schweiz aufgewachsen sind, stehen wir in enger Verbindung unseren privaten und öffentlichen Kontakten. Ausserdem ist die Schweiz eine bedeutende internationale Drehscheibe. Starke öffentliche Institutionen wie die UNO in Genf oder das WEF in Davos spielen in den Märkten, in denen wir mit Seedstars präsent sind, eine wichtige Rolle. Viele multinationale Unternehmen, die ihren Sitz hier haben, sind ebenfalls sehr an diesen Schwellenmärkten interessiert, nicht zuletzt wegen der Talentakquise. Ausserdem stellen sie potenzielle Lösungen bereit. Es ist entscheidend, in der Schweiz sowie in den Ländern, in denen wir unsere Wettbewerbe durchführen, präsent zu sein. Interessanterweise beginnen Innovationen langsam in die umgekehrte Richtung zu fliessen: Safaricom ist der grösste Mobilfunkprovider in Kenia und hat die Zahlungslösung M-Pesa auf den Markt gebracht. Das Unternehmen testet momentan seine Lösung in Rumänien und Albanien. Ich bin sicher, dass in Zukunft Produkte nicht mehr nur im Norden entwickelt und im Süden verkauft werden. Da werden die Trennlinien allmählich verschwimmen.

Über Alisée de Tonnac
Alisée de Tonnac studierte nach ihrem Abschluss an der HEC Lausanne an der Bocconi-Universität in Mailand internationales Management (Master). Die französische Staatsbürgerin lebte in Singapur, im Silicon Valley, in der Schweiz, in Italien sowie in Lagos (Nigeria). Sie war Produktmanagerin für Luxusmarken bei der L’Oréal-Gruppe und arbeitete für Voyage Privé, eines der interessantesten europäischen Start-ups. Nachdem sie 2013 ein Jahr um die Welt gereist war, um die erste Ausgabe des Start-up-Wettbewerbs von Seedstars World zu organisieren, führt Alisée de Tonnac nun das Unternehmen. Ihr Wissen über Technologie-Trends, Social Media und das Konsumentenverhalten in aufstrebenden Märkten ist höchst umfangreich. Alisée de Tonnac ist Verwaltungsratsmitglied der School of Management in Fribourg und Mitglied im Innovationsrat der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung. 2017 wurde sie vom US-Wirtschaftsmagazin «Forbes» auf die Liste der 30 wichtigsten sozialen Unternehmer unter 30 gesetzt. 2015 war sie Innovation Fellow des britischen Techmagazins «Wired».


Über Seedstars
Seedstars ist eine Schweizer Gruppe, die es sich zum Ziel gesetzt hat, das Leben von Menschen in Schwellenmärkten mittels Technologie und Unternehmertum positiv zu beeinflussen. Seedstars verbindet Stakeholder, baut mit Hilfe der öffentlichen Hand und privater Partner Unternehmen auf und investiert in wachstumsstarke Start-ups aus diesen Ökosystemen. Seedstars sucht vielversprechende Start-ups, baut Unternehmen auf und betreibt Beschleunigungsprogramme. Durch diese Arbeit hat das Team ein leistungsfähiges Netzwerk aufgebaut, in dem Unternehmern, Investoren, Inkubatoren, Konzerne und Regierungsvertreter aus mehr als 65 rasch wachsenden Volkswirtschaften weltweit vertreten sind. Seedstars ist seit 2013 aktiv, als in 20 Schwellenmärkten der erste Start-up-Wettbewerb veranstaltet wurde. 2018 läuft der Wettbewerb in mehr als 85 Städten. Gleichzeitig ruft die Seedstars Group weltweit 15 strategische Drehscheiben (Seedspaces, Co-Working-Aktivitäten, Beschleunigungsprogramme und Schulungszentren) ins Leben. Das Geschäftsmodell setzt auf wiederkehrende Partnerschaften mit lokalen und internationalen Akteuren, die am sogenannten Impact Investment in den Bereichen Technologie und Innovation beteiligt sein wollen. Ein Teil des Umsatzes wird mit einem hybriden Unternehmensaufbaumodell generiert, innerhalb dessen Seedstars in neuen Märkten Unternehmen gründet, deren bewährten Geschäftsmodelle an die Gegebenheiten vor Ort angepasst werden. Bisher hat Seedstars in 15 Start-ups investiert. Weitere 10 bis 15 Investitionen sind für das dritte Quartal 2018 vorgesehen.

report ICT

Genedata stellt Plattform für Merck fertig

24.10.2019

report Industrial Transformation

Wartung 4.0, eine wichtige Veränderung im Betrieb

24.10.2019

report Precision Medicine

«Präzisionsmedizin ist die beste Möglichkeit, das Gesundheitswesen umzugestalten»

04.12.2017

Nach 20 Jahren beim Pharmaunternehmen Eli Lilly wollte Bernard Munos Innovation in der Pharmabranche besser verstehen. Ihn interessiert insbesondere, wie Innovationen ermöglicht werden und wie sie sich vervielfältigen lassen. Im Oktober kam er auf Einladung der HKBB und von DayOne nach Basel.

Herr Munos, Präzisionsmedizin gibt es schon seit Jahren. Heute ist sie in aller Munde. Warum?

Das Gesundheitswesen wird durch mächtige Kräfte auseinandergerissen. Auf der einen Seite haben die Wissenschaften so hervorragende Dinge hervorgebracht wie Proteintherapien (Peptide, monoklonale Antikörper), Zelltherapien (CAR-T), Genomeditierung (CRISPR) und eine wachsende Zahl von Technologien, die auf dem molekularen Verständnis von Krankheiten beruhen. Das einzige Problem: All das ist sehr teuer. Hinzu kommt, dass die Bevölkerung altert, und ältere Menschen neigen zu Krankheiten, deren Therapien teuer sind. Das führt zu einer fast unendlichen Nachfrage nach kostspieligen Behandlungen bei begrenzten Mitteln. Präzisionsmedizin ist der vielversprechendste Weg, um die Wirtschaftlichkeit der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung zu verbessern, das Gesundheitswesen umzugestalten und bezahlbare Behandlungen für alle zu ermöglichen.

Heisst das, das gegenwärtige System ist nicht geeignet, den Nutzen neuer Technologien für alle zugänglich zu machen?

Während Jahrzehnten liefen Forschung und Entwicklung ungefähr nach diesem Schema: Wir wählten eine Krankheit aus, die wir typischerweise nicht völlig verstanden, probierten eine Reihe von Präparaten und warteten ab, ob etwas davon wirkte. Wenn es wirkte, dann hatten wir ein Medikament. Das war zwar plump, aber die Strategie war nicht schlecht. Immerhin gab sie uns Medikamente, lange bevor wir die Krankheiten verstanden, die wir damit behandeln wollten. Manchmal freilich wirkt dieser Ansatz nicht. So haben wir über 350 Präparate gegen Alzheimer getestet, aber keines davon hat gewirkt. Nach wie vor haben wir keine Ahnung, was diese Krankheit verursacht. Es muss einen besseren Weg geben, und das ist die Präzisionsmedizin.

Was wird sich mit der Präzisionsmedizin ändern?

Wenn wir erstmal verstehen, wie Krankheiten funktionieren, dann sind wir so mächtig, dass wir buchstäblich innerhalb von Monaten Moleküle entwickeln können, um diese Krankheiten zu verändern. Präzisionsmedizin gibt uns zusammen mit den Technologien, die sie ermöglichen, das Verständnis dafür, wie wir solche Medikamente entwickeln können. Und sie zeigt uns einen besseren – und am Ende billigeren – Weg auf, um Forschung zu betreiben und Medikamente zu entwickeln. Deshalb wird sie sich auch durchsetzen.

Was braucht es, um die Entwicklung der Präzisionsmedizin zu beschleunigen?

Laut der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) bildet der Mangel an Kenntnissen über den natürlichen Verlauf der meisten Krankheiten das grösste Hindernis für Innovation. Wir verfügen nicht über die Grundlagendaten, die den Verlauf der Krankheit beschreiben. Daher können wir die Verbesserung auch nicht messen, die eine bestimmte Therapie bringen würde. Das schränkt unsere Innovationsfähigkeit ein. Viele Krankheiten bilden sich still und leise über viele Jahre heraus, bevor sie diagnostiziert werden. Nehmen Sie Alzheimer oder Bauchspeicheldüsenkrebs: Wenn sich die Symptome zeigen, ist es für die Behandlung schon zu spät. Die Präzisionsmedizin wird das ändern, weil sie die Daten bereits erhebt, während die Krankheit entsteht, aber der Patient noch keine Symptome zeigt. Das wird die Entdeckung von Krankheiten voranbringen. Und es gibt uns das nötige Wissen, um bessere Therapien zu entwickeln. Vieles wird durch neue und kostengünstige Technologien ermöglicht, mit denen Daten gesammelt werden. Dazu gehören Biosensoren, Apps und andere Hilfsmittel, deren Entwicklung rasche Fortschritte macht.

Das braucht zunächst neue Investitionen. Wer zahlt das?

Derzeit geben börsenkotierte Unternehmen 110 Milliarden Dollar für klinische Forschung aus. Ein grosser Teil davon fliesst in die Datensammlung. Das ist eine riesige Summe, und die Unternehmen sammeln in der Tat riesige Datenmengen. Aber diese Daten haben nur eine beschränkte Reichweite und sind oft von mittelmässiger Qualität. Das Unternehmen Medidata Solutions hat 2014 ein Experiment durchgeführt, um die Fähigkeiten von Biosensoren zu testen. Es holte sich dafür mehrere hundert Patienten und rüstete sie mit ein paar billigen Biosensoren aus, die etwa die körperlichen Aktivitäten der Träger und ihre Herztätigkeit beobachteten. Diese Sensoren sammelten über mehrere Monate bis zu 18 Millionen Datenpunkte pro Patient und Tag. Die Zulassungsbehörden haben diese Daten später überprüft und sie als FDA-kompatibel eingestuft. Ein Kernpunkt dabei: Die Kosten dieser Datensammlung waren unerheblich. Andere Indizien legen nahe, dass wir die Kosten der Datensammlung um bis zu 80 Prozent senken können, wenn wir die Studien so gestalten, dass wir digitale Technologien einsetzen können. Das reicht aus, um die Wirtschaftlichkeit der klinischen Forschung zu verändern. Aber mehr noch: Die Forschung selbst wird verbessert. Heute müssen Medikamententests an homogenen Patientenpopulationen durchgeführt werden, um Fehlerquellen zu vermeiden. Das führt dazu, dass diese Tests die Patientenpopulationen, die wir eigentlich behandeln wollen, nicht angemessen repräsentieren. Biosensoren dagegen können eine Menge Daten von einer grösseren Patientenpopulation erheben, und ihre statistische Bedeutung ist dabei normalerweise kein Thema. Auch die Möglichkeit, hochfrequente Langzeitdaten zu erheben, gibt uns ein viel besseres Bild davon, was mit den Patienten geschieht.

Wie wird das die Medizin verändern?

Wenn heute jemand Alzheimer hat, dann wissen wir weder, wann es begonnen hat, noch warum. Daher können wir erst zu spät in den Krankheitsverlauf eingreifen. Wenn wir Daten von Patienten hätten, bevor die Symptome auftreten, dann können die Forscher zurückschauen und feststellen, wann die Krankheit begonnen und wie sie sich entwickelt hat. Mit solchen Informationen können wir bessere Medikamente entwickeln und früher eingreifen, wenn die Krankheitsprognose besser und die Behandlungskosten niedriger sind. Damit könnte die Medizin sich von der Intervention hin zur Prävention bewegen. Aber die Umsetzung wird nicht einfach sein. Denn unser ganzes Gesundheitswesen ist auf Behandlung ausgerichtet, nicht auf Prävention. Um das zu ändern, müssen wir alle umlernen. Aber es ist der richtige Weg.

Zentral dabei ist, wem die Daten gehören und wer Zugang zu ihnen hat.

Eine der Grundanforderungen der Präzisionsmedizin besteht darin, dass die Daten vernetzt sein müssen. Sie werden über hunderte Datenbanken verteilt sein, aber sie müssen über Schnittstellen verbunden sein, so dass sie leicht untersucht werden können. Einige dieser Daten werden öffentlich sein, aber viele werden von den Patienten selbst gesammelt und kontrolliert. Eine Mehrheit der Patienten hat signalisiert, dass sie bereit sind, ihre Daten für seriöse Forschungsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Wer die Daten kontrolliert, wird auch die Innovation kontrollieren. Patienten haben Werte, die ihnen wichtig sind, wie Transparenz, Offenheit, Bezahlbarkeit. Sie werden höchstwahrscheinlich von den Empfängern ihrer Daten erwarten, dass sie sich an diese Werte halten. Das wird einen grossen Wandel in der Kultur von Forschung und Entwicklung auslösen und gewichtige Folgen für die Gestaltung der klinischen Forschung haben.

Das wird auch die Wertschöpfungskette verändern. Wer wird gewinnen, wer verlieren?

Präzisionsmedizin wird einige erwünschte Änderungen bringen: Traditionell haben Pharmaunternehmen ihre eigenen Daten hervorgebracht und darauf ihren Wettbewerb aufgebaut. Doch Daten werden zunehmend zu Massengütern. So werden etwa die Daten der eine Million Patienten, die im Rahmen des Programms All-of-Us des amerikanischen Nationalen Gesundheitsinstituts erhoben werden, öffentlich zugänglich sein. Es wird zahlreiche andere grosse Patientenkohorten weltweit geben, deren Daten öffentlich sein werden. Das wird die Grundlage des Wettbewerbs verändern. Forscher werden zunehmend mit geteilten, öffentlichen Daten arbeiten. Ihre Leistung wird von ihrer Fähigkeit abhängen, inwiefern sie aus den gleichen Daten besseres Wissen ziehen können als ihre Kollegen.

Was heisst das für das Life Sciences Cluster in Basel?

Grosse Unternehmen haben Mühe, intern genug Innovation hervorzubringen. Je grösser sie werden, desto umfangreicher die Bürokratie und desto reglementierter werden sie. Das schafft ein Klima, das weniger offen für Innovation ist – genau zu der Zeit, in der Unternehmen mehr Innovation bräuchten. Um dennoch den Umsatz zu halten, müssen Firmen ihre eigene Innovationsquelle mit externen ergänzen. Lizenzierungen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen funktionieren nicht so gut, da die Unternehmen das, was sie wollen, selten zu dem Preis finden, den sie zu zahlen bereit sind. Innovationshubs wie BaseLaunch oder DayOne sind die bessere Lösung. Sie erlauben der Innovationsgemeinschaft vor Ort, eine gemeinsame Infrastruktur zu schaffen, die zu einem globalen Magneten für Unternehmer wird – etwa Inkubatoren und unterstützende Dienstleistungen. Sie geben grossen Unternehmen vor Ort auch die Möglichkeit, Start-ups zu begleiten und ihnen wissenschaftliche Unterstützung anzubieten. Damit können sie vor Ort ein Ökosystem für Innovationen schaffen, von dem sie später profitieren. Basel ist dafür besonders geeignet, weil Innovation dort blüht, wo Kulturen überlappen. Das war ein Faktor beim Erfolg der Stadt in der Vergangenheit, und es ist ein Trumpf, der erneut ausgespielt werden kann.

Haben wir genug Datenwissenschaftler?

Sie haben sicherlich genug in der Schweiz. Datenwissenschaften sind seit langem eine Stärke des Schweizer Bildungswesens. Sie gehen Hand in Hand mit den Ingenieurwissenschaften, der Physik und anderen Wissenschaften, in denen die Schweiz stark ist. Das ist ein wichtiger Vorteil, da Datenwissenschaftler weltweit Mangelware sind. Um den Fluss riesiger Datenmengen zu verarbeiten, über den wir vorhin gesprochen haben, braucht es viel mehr Datenwissenschaftler, als heute ausgebildet werden. In den USA wurde das bereits als ein wichtiges Thema identifiziert. Die Schweiz ist da in einer stärkeren Position.

Könnte eine Open Data-Plattform einen Katalysator bilden?

Forscher werden von Daten magnetisch angezogen. In allen wissenschaftlichen Projekten wird ein riesiger Anteil der Mittel – bis zu 80 Prozent – für die Sammlung und Ordnung der Daten verwendet. Das macht selten den interessantesten Teil eines Projekts aus. Wenn Basel das reiche Datenvolumen zur Verfügung stellt, das es bereits angesammelt hat, dann können die Forscher wesentlich mehr erreichen, indem sie sich auf den Teil ihrer Arbeit konzentrieren, der den wirklichen Mehrwert bietet. Wenn Daten frei zugänglich sind, können damit auch Forscher aus anderen Wissensbereichen angezogen werden, die derzeit nicht in der biomedizinischen Forschung tätig sind, etwa Mathematiker oder Experten der künstlichen Intelligenz. Eine solche gegenseitige Befruchtung ist ein mächtiger Katalysator für Innovation. 

Über Bernard Munos
Munos ist Senior Fellow am FasterCures-Zentrum, das zum Milken Institute gehört. Er gründete InnoThink, ein Beratungsunternehmen für biomedizinische Forschungsorganisationen. Er schreibt für Forbes und ist im Verwaltungsrat verschiedener innovativer Unternehmen im Gesundheitsbereich.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

report Life Sciences

Polyphor entdeckt neuartige Antibiotikaklasse

24.10.2019

report Invest in Basel region

Basler Start-ups erhalten immer mehr Investitionen

21.10.2019

report Innovation

«Wir wollen Start-ups an der Universität Basel sichtbarer machen»

06.11.2017

Seit acht Monaten ist Christian Schneider als Head of Innovation der Universität Basel tätig. Seine Aufgabe: Fördern von Entrepreneurship und Projekten mit der Industrie.

Herr Schneider, Sie haben an der Universität Basel eine neu geschaffene Stelle angetreten: Die Innovation soll an der Hochschule ein Gesicht bekommen. Was ist Ihre Aufgabe?

Wir haben uns zwei Schwerpunkte gesetzt: Zum einen soll das Thema «Entrepreneurship» an der Universität sichtbar gemacht werden. Forschende mit guten Ideen sollen motiviert werden, diese Idee kommerziell zu verwerten. Und jene, die bereits auf diesem Weg sind, sollen besser unterstützt werden. Der zweite Schwerpunkt liegt bei Kooperationen mit der Wirtschaft. Hier geht es darum, mehr Projekte mit der Industrie umzusetzen.

Wie gehen Sie diese Aufgabe an?

In den vielen Gesprächen, die ich in den vergangenen Monaten mit Start-ups der Universität geführt habe, hat sich beispielsweise gezeigt, dass diese Szene kaum vernetzt ist, dass sich viele Gründer untereinander gar nicht kennen. Interessant ist ja, dass viele Jungunternehmerinnen und Jungunternehmen mit den gleichen Problemen zu kämpfen haben. Also haben wir diese Leute zusammengebracht, den Entrepreneurs Club gegründet und ihnen so die Möglichkeit zum Austausch gegeben. Wir möchten, dass sich die Gründerinnen und Gründer als Team sehen – als eine Gruppe, die von der Universität und der Gesellschaft wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Wir können ihnen Zugang zu Persönlichkeiten schaffen, die sie einzeln nur schwer erreichen würden.

Was können Sie den Gründerinnen und Gründern anbieten? Worauf haben diese gewartet, was hat ihnen gefehlt?

Auf der einen Seite hat den Start-ups der Universität die Sichtbarkeit gefehlt: Man kannte sie nicht, sie waren oft auf sich gestellt. Unsere Rolle sehen wir darin, ihnen auf der einen Seite mehr Visibilität zu ermöglichen – nach innen und nach aussen. Weiter unterstützen wir sie beim Aufbau von Verbindungen zu Partnern in der Industrie oder in der Finanzbranche und anderen Dienstleistern. Geplant ist auch, zukünftige Start-ups früh mit einem Coaching und Mentoring von Experten zu unterstützen.

Seit ein paar Monaten bieten Sie Kurse an, in denen Studierende und Mitarbeiter der Universität Basel die wichtigsten Skills erlernen können – Erstellen von Business-Plänen, Umgang mit IP-Rechten und vieles mehr. Wie ist das Echo auf dieses neue Angebot?

Die Nachfrage ist riesig, wir wurden regelrecht überrannt und sind überwältigt vom Erfolg. Wir prüfen daher einen Ausbau dieses Angebots mit dem Ziel, Studierende schon früh auf diese wichtigen Themen anzusprechen. Je früher sich die Unternehmerinnen und Unternehmer mit diesen Themen auseinandersetzen, desto weniger Fehler machen sie später. So ist es zum Beispiel wichtig, dass man die Forschenden sehr früh für das Thema des geistigen Eigentums – also der IP-Rechte – sensibilisiert, weil man sonst Gefahr läuft, dass sie wichtige Erkenntnisse zu früh preisgeben und sich diese dann nicht mehr schützen lassen. Mit diesen Kursen können wir in einer frühen Phase unterstützend wirken, und diese Unterstützung kann dann fliessend in ein Coaching übergehen.

Sie sind seit acht Monaten als Head of Innovation der Universität Basel im Einsatz – welche Reaktionen haben Sie bisher erlebt?

Wo immer ich in den letzten Monaten aufgetaucht bin: Unsere Innovations-Initiative und die bisher aufgebauten Angebote werden durchwegs positiv, ja enthusiastisch gewertet. Offensichtlich war die Zeit reif, dass sich die Universität Basel aktiv in dieser Thematik engagiert und damit eine Lücke füllt.

Am 10. November findet in Allschwil der erste Innovation Day der Universität Basel statt – was dürfen wir erwarten?

Am Innovation Day zeigen wir, was uns wichtig ist: Menschen zusammenbringen, über Innovation debattieren, neue Ideen entwickeln – dies in einer anregenden Umgebung, in einer unkomplizierten Atmosphäre. Wir haben über 200 Anmeldungen, eine lange Warteliste und freuen uns, dass dieser neue Event auf Anhieb so grossen Anklang findet.

Was möchten Sie in den kommenden zwei Jahren erreichen?

Start-ups sollen sich an der Universität Basel zu Hause fühlen. Die vielen Einzelkämpfer sollen sich vernetzen, es soll sich eine aktive, dynamische Szene entwickeln, die auch für Start-ups aus der erweiterten Region interessant wird. Langfristig könnten wir uns durchaus zu einem Hub mit internationaler Ausstrahlung entwickeln, der Gründer und Jungunternehmer anzieht. Wir wollen dazu beitragen, dass Basel zu einem Standort wird, an dem möglichst viele Start-ups ihre visionären Ideen umsetzen wollen. Dies können wir nur erreichen, wenn wir mit allen Partnern eng zusammenarbeiten: Mit den ansässigen Hochschulen, mit Institutionen wie BaselArea.swiss, vor allem aber mit Partnern in der Industrie. Gerade die Gespräche mit der Wirtschaft zeigen, dass wir dort offene Türen einrennen.

Interview: Matthias Geering, Head of Communications & Marketing an der Universität Basel

report Life Sciences

Versameb nimmt 6,4 Millionen Franken ein

18.10.2019

report Innovation

Tide Ocean verwandelt Meeresplastik in Uhren

18.10.2019

report Life Sciences

«Man sollte immer etwas Verrücktes im Köcher haben»

03.10.2017

Als Jennifer Doudna im September an der Basel Life auftrat, war das Auditorium im Congress Center gut besucht. Susan Gasser, Ordinaria für Molekularbiologie an der Universität Basel, hob in ihrer Einleitung zu Doudnas Vortrag den Pioniergeist und die Innovationskraft der Professorin für Chemie sowie Molekular- und Zellbiologie an der University of California, Berkeley, hervor. Doudna sei eine ihrer Wunsch-Rednerinnen gewesen. Die Gallionsfigur der CRISPR-Revolution, wie Wissenschaftler diesen bahnbrechenden neuen Ansatz in der Gentechnik bezeichnen, sprach mit BaselArea.swiss über ihr Labor, flexible Karrierewege und verriet, was erstklassige Forscherinnen und Forscher ausmacht.

Grundlagenforschung war immer ein wichtiger Bestandteil Ihrer Arbeit. Was hat sich für Sie und Ihr Labor seit Ihren CRISPR-Veröffentlichungen verändert?

Jennifer Doudna: Wir befassen uns nach wie vor stark mit der CRISPR-Technologie. Dabei besteht ein grosser Teil unserer Arbeit darin, neue Systeme zu entdecken und RNA-Targeting und -Integration zu erforschen. Dies ist unsere Hauptmotivation, hat aber nicht zwangsläufig etwas mit Genome Editing zu tun. Aber es hat sich einiges verändert. Beispielsweise befassen wir uns viel mehr mit angewandter Wissenschaft als früher. Dies führte zu zahlreichen interessanten Kooperationen mit Personen, mit denen ich früher nie in Kontakt gekommen wäre. Wir hatten die grossartige Chance, unsere Aktivitäten gleichzeitig zu vertiefen und auszuweiten.

Wie schaffen Sie es, Ihre Studenten und Postdoktoranden in Ihrem wachsenden Labor zu betreuen?

Ich hole tolle Leute an Bord, die gleichzeitig innovative Initiativen und Projekte mit klarer prognostizierbaren Ergebnissen verfolgen können. Anfänglich gebe ich den Rahmen vor, dann lasse ich sie von der Leine. Zudem bilden wir innerhalb des Labors Teams, was sich als sehr wirksam erwiesen hat. Ich mache nicht immer alles richtig, aber wenn alles wie gewünscht läuft, entstehen erstaunliche wissenschaftliche Erkenntnisse.

Sie leben in einer Region, in der Unternehmertum ein Lebensstil zu sein scheint. Wie beurteilen Sie das Umfeld für Forschung und Start-ups in Europa im Vergleich zur Benchmark Kalifornien?

Es gibt einige interessante – wahrscheinlich kulturelle – Unterschiede bei der Herangehensweise an Forschung und Wissenschaft. In Berkeley planen viele unserer Studenten eine Zukunft in der Wissenschaft. Wer in Kalifornien Karriere in der Industrie machen will, denkt meist daran, selbst ein Start-up zu gründen oder in eines einzusteigen. Aus Gesprächen mit meinen Schweizer Kollegen schliesse ich, dass so ein Schritt vielen Studenten in der Schweiz nicht ganz geheuer ist. Sie wollen lieber zu einem guten Lohn für ein grosses Unternehmen arbeiten. Daran ist nichts auszusetzen. Trotzdem denke ich, dass man Studenten ermutigen sollte, das Risiko einzugehen und den Schritt aus ihrer Komfortzone hinaus zu wagen.

Wie gut funktioniert das in Berkeley?

Zwei meiner Studenten haben ausgehend von ihrer Laborarbeit gemeinsam mit mir Unternehmen gegründet. Das eine entwickelt neue Technologien mit einem therapeutischen oder landwirtschaftlichen Nutzen. Das andere befasst sich mit Wegen zur Nutzung von Genome Editing in der Neurologie. Beide Studenten arbeiten als CEO und konnten alle erforderlichen Schritte zum Aufbau des Unternehmens selbst durchführen – von allen rechtlichen Fragen über die Finanzierung bis zur Entwicklung des Businessplans und der Wissenschaft selbst. Sie mussten Mitarbeiter anstellen, ein Team aufbauen und Verträge abschliessen. Ich sage ihnen immer, dass ich ihren Job nie bewältigen könnte.

Wie motivieren Sie Ihre Studenten dennoch zu einem solchen Schritt?

Ich glaube, dass die Nähe zum Silicon Valley viel zur unternehmerischen Einstellung in der Bay Area beiträgt. Diese Haltung schlägt sich überall nieder. Mein Sohn sieht junge Unternehmer – kaum älter als ein Teenager–, die die nächsten Robotik- oder AI-Unternehmen aufbauen. Natürlich kommen auf jede erfolgreiche Unternehmensgründung zahlreiche Misserfolge. Aber wenn Teenager erfolgreiche Unternehmer sehen, sind sie motiviert, es selbst zu versuchen.

Wie schafft man eine solche Kultur?

Die Kultur im Silicon Valley kann man nicht kopieren. Aber man kann eine Kultur schaffen, die Risikofreude und unkonventionelles Handeln fördert. Wenn jemand mit dem eigenen Start-up Schiffbruch erleidet, sollte er nicht dafür bestraft werden. Vielmehr sollte es möglich sein, anschliessend beim Grosskonzern einzusteigen. Wenn wir unsere Studenten ermutigen, alle Möglichkeiten – von der Karriere in der Wissenschaft, über die Industrie bis zum eigenen Unternehmen – zu prüfen, realisieren sie, dass sie nicht unbedingt ihr ganzes Arbeitsleben lang denselben Karrierepfad verfolgen müssen.

Waren Sie schon einmal versucht, die Seiten zu wechseln?

Ich habe es ausprobiert. 2009 gab ich meine Stelle an der Berkeley University auf und stiess als Vice President des Bereichs Grundlagenforschung zu Genentech. Ich habe nur ein paar Monate durchgehalten.

Warum?

Von aussen betrachtet schien sich mir dort die spannende Möglichkeit zu bieten, meine Forschung in einer deutlich anwendungsorientierteren Richtung weiterzuverfolgen. Nach dem Stellenantritt merkte ich aber, dass ich dort meine Stärken nicht ausspielen konnte. Stattdessen wurde mir klar, worin ich gut bin und was mir wirklich Spass macht – kreative, ungebundene Forschung. Ich liebe es, mit jungen Menschen zusammenzuarbeiten und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie einer interessanten Arbeit nachgehen können. Das wäre grundsätzlich auch bei Genentech möglich gewesen, aber in einem anderen Rahmen. Der Prozess war ziemlich schmerzhaft, aber auch wertvoll. Ich kehrte an die UC Berkeley zurück, um das zu tun, weshalb ich ursprünglich in die Wissenschaft gegangen war: Ich wollte verrückte, kreative Projekte verfolgen, die zwar nicht zwingend klinisch relevant, aber von wissenschaftlichem Interesse sind. Damals entschied ich, meine Arbeit an CRISPR auszudehnen. Ohne den Ausflug zu Genentech zurück zur Berkeley University wäre ich vielleicht nie zu den CRISPR-Ergebnissen gekommen.

Ein Thema, mit dem Sie sich herumschlagen müssen, ist der ungelöste Patentstreit um CRISPR Cas9. Hat dies einen Einfluss auf Ihre Arbeit?

Ich versuche, die Sache pragmatisch zu betrachten. Ich bin eine Lehrperson – und in dieser Angelegenheit habe ich selbst unheimlich viel gelernt, zum Beispiel über Patentrecht und juristische Prozesse. Einiges davon war unerfreulich. Irgendwann werde ich ein Buch darüber schreiben.

Eine andere Jury könnte sich eindeutiger zu Ihren Leistungen äussern: Sie sind eine heisse Kandidatin für den Nobelpreis. Was denken Sie darüber?

Ich versuche, nicht zu viel darüber nachzudenken. Natürlich macht mich der Gedanke daran demütig. Ich habe mich gefragt, was der Sinn solcher Auszeichnungen ist? Ich denke, damit werden wissenschaftliche Fortschritte und ihre möglichen positiven Auswirkungen gewürdigt. Aber ich habe diesen Job nicht gewählt, um Preise zu gewinnen. Ich bin einfach mit Leib und Seele Wissenschaftlerin.

Brauchen erstklassige Forscherinnen und Forscher diesen Enthusiasmus – oder kennen Sie irgendeine magische Formel?

Wichtig ist wohl eine Kombination: Es braucht die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und den Willen, anderen zuzuhören. Ich kenne eigenwillige, kreative Studenten, die nicht in der Lage sind, ein Protokoll zu befolgen. Ein solches Verhalten führt nicht unbedingt zu guten Forschungsergebnissen. Aber auch das Gegenteil funktioniert nicht: Wer sich nur ans Protokoll hält und nie von den Abläufen abweicht, wird ebenfalls keine spannenden Forschungsergebnisse erzielen. Meist lassen wir die Studierenden eine Serie von Experimenten mit fixen Abläufen machen, die mit Sicherheit einige interessante Daten liefern. Das zweite Projekt ist für die Studenten selbst von Interesse. Diese Mischung führt oft zu den besten Ergebnissen. Seien wir ehrlich: Mit akademischer Forschung wird man nicht reich. Der Lohn für die Arbeit besteht im Erkenntnisgewinn und in der Freiheit, Entdeckungen zu machen. Ich sage meinen Studenten immer: «Wenn du in der akademischen Forschung bleiben willst, mach was draus.» Man sollte immer etwas Verrücktes im Köcher haben. Das sorgt für den nötigen Spass.

Interview: Alethia de Léon und Annett Altvater

report Invest in Basel region

Kindoh eröffnet weltweiten Hauptsitz in Basel

17.10.2019

report Precision Medicine

Basler Forscher präsentieren Innovation im Kampf gegen Resistenzen

11.10.2019

report BaselArea.swiss

13 Startup-Projekte qualifizieren sich für die erste Phase von BaseLaunch

18.09.2017

Am 14. September startete das Healthcare Accelerator-Programm BaseLaunch von BaselArea.swiss. Aus über 100 Bewerbungen aus mehr als 30 Ländern wählte das Selection Committee 13 Projekte für Phase I aus. Diese werden nun während drei Monaten zusammen mit Industrieexperten ihren Business Case schärfen.

Über 100 Projekte aus mehr als 30 Ländern haben sich für das Accelerator-Programm BaseLaunch von BaselArea.swiss beworben. Die Bandbreite der eingereichten Projekte reichte von Therapeutika sowie Diagnostik über Digital Healthcare bis hin zu Medtech. Statt der vorgesehenen 10 nominierte das Auswahlkomitee dreizehn vielversprechende Projekte für die erste Phase. «Die hohe Innovationskraft der Bewerbungen war beeindruckend», sagt Trudi Haemmerli, CEO von PerioC Ltd sowie Managing Director bei TruStep Consulting GmbH, die dem Gremium vorsteht. «Wir sind gespannt, wie die ausgewählten Projekte die Phase I nutzen werden, um ihren Business Case weiter zu schärfen.»

Gemäss Stephan Emmerth, bei BaselArea.swiss Business Developement Manager für BaseLaunch widmen sich die ausgewählten Projekte den verschiedensten Zielen: Verfolgt werden neue Ansätze zur Behandlung von Erkrankungen wie Alzheimer, neuartige Immuntherapien, innovative Delivery Methoden oder die nächste Generation von Gentherapien für die Krebsbehandlung. Andere Projekte zielen auf die Entwicklung neuer diagnostische Verfahren, um Biomarker für Krebserkrankungen zu finden oder mittels digitaler Messmethoden die Erkennung von neurologischen Erkrankungen zu revolutionieren.

Ebenso breit präsentierte sich das Entwicklungsstadium der Projekte: Eingereicht wurden sowohl Projekte, die im Rahmen von BaseLaunch ein Unternehmen gründen wollen sowie existierende Startups, die bereits erste erfolgreiche Finanzierungsrunden hinter sich haben und mit BaseLaunch Ihre Firma erfolgreich weiterentwickeln möchten. Auch der berufliche Werdegang der Gründer ist unterschiedlich. Einerseits haben die Bewerber langjährige Forschungs- und Entwicklungserfahrung in der Industrie, andererseits wurden Gründer aus dem universitären Umfeld für Phase I ausgewählt.

«Wir haben die vielversprechendsten Projekte ausgewählt. Zudem sollen die Projekte möglichst viel von BaseLaunch und dem regionalen Life Sciences-Ökosystem profitieren», betont Alethia de León, Managing Director bei BaseLaunch. Geachtet wurde vor allem auf eine solide wissenschaftliche und technische Basis, einen hohen Grad an Innovation sowie auf das unternehmerische Potenzial des Gründerteams. De León hob auch den produktiven Auswahlprozess hervor. Dem Auswahlgremium gehören unter anderen Vertreter der Healthcare-Partner Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer sowie Roche an: «Wir hatten während des Auswahlprozesses sehr konstruktive Diskussionen.»

Die dreizehn ausgewählten Startups haben ab dem 14. September drei Monate Zeit, um ihre Geschäftsidee weiterzuentwickeln. Dabei werden sie vom BaseLaunch-Team sowie von erfahrenen Unternehmern und Beratern unterstützt. In dieser ersten Phase stehen den Projekten jeweils bis zu 10'000 Franken zur Verfügung. Anschliessend wählt das Selection Committee unter den Projekten der Phase I drei für die Phase II aus. Diese dauert zwölf Monate, wobei die Projekte mit je bis zu 250'000 Franken unterstützt werden. Zudem erhalten sie Zugang zum BaseLaunch-Lab im Switzerland Innovation Park Basel Area, um wichtige Meilensteine in der Forschung zu erreichen und ihren Business Cases weiterzuentwickeln.

Die ausgewählten Projekte im Überblick:

ABBA Therapeutics entwickelt neue therapeutische Antikörper für die Krebsimmuntherapie.

Das β-catenin-Projekt soll neue Therapieansätze für Dickdarm-, Lungen-, Leber-, Brust-, Gehirn und Eierstockkrebs entwickeln, mit denen der menschliche Körper von pathologischen Proteinen befreit werden soll.

CellSpring analysiert menschliche Zellen, die in einem besonderen dreidimensionalen Milieu gezüchtet werden, um neue Instrumente zur Früherkennung von Krebs zu entwickeln.

Eyemove versucht, neurologische Krankheiten im Frühstadium durch Eye-Tracking zu erkennen.

Polyneuron Pharmaceuticals hat sich der Entwicklung einer vielversprechenden neuen Arzneimittelklasse zur Behandlung von Autoimmunkrankheiten verpflichtet.

Das SERI Projekt entwickelt neue Arzneimittel zur Behandlung von Angststörungen und Stress. Diese modulieren die Aktivität der Cannabinoide im menschlichen Körper.

SunRegen entwickelt neue Arzneimittel für neurodegenerative Krankheiten.

T3 Pharma entwickelt die nächste Generation von bakterien-basierenden Krebstherapien.

T-CURX ist bestrebt, mit der «UltraModularCAR»-Plattform die nächste Generation  von CAR-T basierten Immuntherapien zu entwickeln.

TEPTHERA hat sich zum Ziel gesetzt, neue therapeutische Krebsimpfungen zu entwickeln.

TheraNASH entwickelt individuell abgestimmte Arzneimittel für die Behandlung der nicht-alkoholische Steatohepatitis (NASH), die weltweit auf dem Vormarsch ist und zu Leberkrebs führt.

VERSAMEB entwickelt neue Ansätze im Bereich der regenerativen Medizin.

Ein Biotech-Unternehmen, das nicht genannt werden möchte, entwickelt neue Arzneimittel für Immuntherapien gegen Krebs.

report Innovation

Basel positioniert sich als internationales Fintech-Zentrum

10.10.2019

report Life Sciences

Novartis kooperiert bei Künstlicher Intelligenz mit Microsoft

02.10.2019

report Precision Medicine

«In der Schweiz werden gute Technologien oft zu früh verkauft»

05.09.2017

Ulf Claesson ist ein «serial entrepreneur»: Seit 25 Jahren gründet er Firmen, die sich nachhaltig am Markt bewähren. 2012 stieg er als Aktionär und CEO bei Clinerion ein. Inzwischen hat sich das Unternehmen im Bereich medizinische Daten positioniert und ging kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen Cisiv ein. Für Auftraggeber aus Big Pharma findet die Anwendung von Clinerion Patienten für klinische Studien – und zwar in Echtzeit. Aber die Konkurrenz schläft nicht: Insbesondere in den USA treten mehr und mehr Mitbewerber auf, die mit viel Risikokapital ausgestattet werden. Wie das Basler HealthTech-Unternehmen seine führende Rolle behaupten will, erklärt Claesson im Gespräch mit dem Innovation Report.

Interview: Thomas Brenzikofer

Herr Claesson, was hat Sie dazu bewogen, bei Clinerion einzusteigen?

Ulf Claesson: Clinerion war ursprünglich eine IT-Plattform mit einem komplizierten Namen. Die Gründer hatten die Idee, eine grosse Datenschaltzentrale für die Gesundheitsindustrie aufzubauen. Das war ziemlich ambitiös. Ich schätze, die WHO oder die Bill und Melinda Gates-Stiftung könnten das allenfalls stemmen. Aber eine kleine Firma in Basel? Als IT-Mensch habe ich schnell gesehen, wie gut die technologische Basis war. Unklar war dagegen das Problem, das man damit lösen konnte. Also machten wir uns an die Arbeit und haben uns schrittweise an den Use Case Patientenrekrutierung herangetastet. Heute sind wir als einziges Unternehmen weltweit in der Lage, aus Millionen von Patientendaten in Echtzeit jene Patienten zu identifizieren, die sich für eine bestimmte klinische Studie eignen.

Sie haben also das Unternehmen auf eine ganz bestimmt Nische ausgerichtet?

Ja, eindeutig. Eine Firma im Aufbau muss sich fokussieren und ein reales Problem lösen. Mit unserer Technologie verschafft sich der Kunde einen eindeutigen Vorteil. Um Patientinnen und Patienten zu finden, braucht es normalerweise Monate, manchmal Jahre. Wir verkürzen diese Zeit auf Wochen. Wir sorgen dafür, dass eine Pharmafirma, ein Spital oder ein Auftragsforschungsinstitut schon von Studienbeginn an genau weiss, wo sich die betroffenen Patienten befinden und wie viele dies typischerweise sind. Je nach Zielsetzung kann das Studienprotokoll dann beliebig optimiert werden. Weil wir Schätzungen vermeiden und reale, in diesem Moment existierende qualifizierte Patienten präsentieren, wird das Studiendesign solider, das Risiko wird minimiert. Weiter weiss ein Studiensponsor genau, wo er wie viele seiner «Sites» platzieren muss. Hierfür ist die Echtzeitanzeige von grosser Bedeutung. Aktiviere ich ein Studienprotokoll, werden beteiligte Ärztinnen und Ärzte sofort benachrichtigt und können ihre Patienten aufbieten.

Ist es einfach, die Spitäler davon zu überzeugen, mit Clinerion zusammenzuarbeiten?

Anfangs waren wir ziemlich naiv. Aus der IT-Perspektive würde man die Cloud nutzen. Genau das haben wir versucht und sind damit mehrheitlich auf Ablehnung gestossen. Ausserdem stellten wir fest, dass das Verhältnis zum Datenschutz sowie die Regulatorien von Land zu Land völlig verschieden sind. Diese Faktoren machen eine Cloud-Lösung fast unmöglich. Heute installieren wir in der Infrastruktur der Spitäler eine Hardware-Appliance. So bleiben die Daten da, wo sie gesammelt werden und sind so sicher wie alle anderen Patientendaten. Weiter greifen wir nur auf konsolidierte und aggregierte Metainformationen zu. So gewinnen wir das Vertrauen von Entscheidungsträgern und von denjenigen, die das System einsetzen.

Was genau ist die Motivation der Spitäler, ihre Daten preiszugeben?

Im Grunde teilen wir alle das Ziel, den betroffenen Patienten schnellstmöglich Medikamente zur Verfügung zu stellen. Wir helfen dabei. Unikliniken forschen unter anderem aus eigenem Interesse und können ihre internen Studien dank uns schneller durchführen. Zudem werden Spitäler von Pharmafirmen für jeden Patienten, der an einer Studie teilnimmt, vergütet. Für Mediziner ist es wichtig, sich an interessanten Studien beteiligen zu können. Wir stellen fest, dass Spitäler, sobald sie mit uns zusammenarbeiten, deutlich mehr Studien angeboten bekommen als zuvor.

Zu wie vielen Patienten haben Sie derzeit Zugang?

Wir haben durch die Spitäler Zugang zu 35 Millionen Patienten. Das braucht man auch. Denn die Zahlen schrumpfen sehr schnell, je nach Indikation, nach der man sucht.

Sie sind vor allem in Schwellenländern wie Brasilien oder der Türkei aktiv. Warum?

In Europa ist man, ausser in Grossbritannien, zurückhaltender bei klinischen Studien. Die Türkei will die 50 Millionen Euro, die sie 2014 mit klinischen Studien eingenommen hat, bis 2020 auf 1,5 Milliarden vervielfachen. In Brasilien werden sogar Gesetze geändert, damit Pharmafirmen in Zukunft leichter Studien durchführen können. In klinischen Studien ist es wichtig, dass der Pflegestandard aller teilnehmenden Patientinnen und Patienten auf dem gleichen Niveau ist. Studienteilnehmer erhalten dadurch beispielsweise in Osteuropa eine bessere Pflege als üblich. Das kann für manche Patienten ein Anreiz sein.

Fokussieren Sie bei der Datenakquisition also vor allem auf Emerging Markets?

Nein, nicht nur. Wir sind auch in einigen europäischen Ländern gut positioniert. Aber wir können hier sicher noch zulegen. Daneben wollen wir unsere Präsenz beispielsweise in Indien und in Taiwan vergrössern. Auch Grossbritannien haben wir im Fokus. Dabei wird uns die Zusammenarbeit mit Cisiv helfen. Wir sind kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen eingegangen. Cisivs Plattform ergänzt unser Screening optimal.

Das klingt nach einem Datenwettlauf. Wie weit ist Ihre Hauptkonkurrenz?

Es gibt drei Mitbewerber. Wir sind jedoch die einzigen, die Echtzeitergebnisse bieten können. Unserer Konkurrenz in den USA steht jedoch ein Vielfaches an Kapital zur Verfügung. Bei einem der Konkurrenten belief sich die neuste Investitionsrunde auf 32 Millionen Dollar.

Und Sie können nicht nachziehen?

Es ist in der Tat schwierig für ein ICT-Start-up in der Schweiz, derartige Beträge zu erhalten. Aber wir sind nur bedingt darauf angewiesen. Wir haben ein sehr loyales Aktionariat und sind genügend finanziert, auch wenn wir noch weit davon entfernt sind, profitabel zu sein.

Ein Verkauf steht nicht zur Debatte?

Unsere Vision ist es, Patienten mit Medizin zu versorgen. Falls wir sehen, dass wir dieses Ziel auf einem anderen Weg schneller erreichen, sind wir offen. Aber derzeit steht ein Verkauf nicht zur Debatte. Ich habe schon einige Firmen gegründet. Einige wurden zu früh verkauft, obwohl man sie noch ein, zwei Stufen hätte voranbringen können. Ich bin überzeugt, dass uns das mit Clinerion gelingt.

Sehen Sie in der fehlenden Wachstumsfinanzierung ein Problem für die Schweizer Start-up-Szene?

Eindeutig. Tendenziell werden gute Technologien zu früh verkauft, weil sich kein inländisches Geld für den nächsten substanziellen Meilenstein finden lässt.

Was schlagen Sie vor?

Das Silicon Valley zu imitieren bringt nichts. Auch weil die Kosten dort derzeit untragbar hoch sind. Wir sollten uns vielmehr auf unsere Stärken konzentrieren. An der ETH beispielsweise werden  pro Jahr doppelt so viele Start-ups gegründet wie in Berkeley. Wo die Universitäten gut sind, entsteht ganz von selbst eine Start-up-Community. Die Studierenden, die ich an der ETH erlebe, sind voller Ambitionen und Energie. Festzustellen ist aber auch, dass viele Schweizerinnen und Schweizer die Sicherheit eines Arbeitsplatzes in einem Grosskonzern bevorzugen. Es braucht etwas mehr Mut zum Risiko. Daran müssen wir noch arbeiten.

Wie sehen Sie den Innovationsstandort Basel?

Wir haben hier einen guten Zugang zur Branche, zudem können wir auch aus dem benachbarten Deutschland Arbeitskräfte rekrutieren. Der Standort ist somit auf dem Arbeitsmarkt auch weniger kompetitiv als beispielsweise Zürich. Wir fühlen uns pudelwohl in Basel.

Interview: Thomas Brenzikofer and Annett Altvater​

Über Ulf Claesson
Ulf Claesson studierte Produktionstechnologie an der Chalmers Universität in Göteborg und absolvierte zudem ein Managementstudium an der Universität St. Gallen. Er war bei IBM und Hewlett-Packard tätig, gründete Spin-offs für verschiedene Unternehmen und entwickelte eigene Start-ups. Sein Wissen als «serial entrepreneur» vermittelt er Studierenden an der ETH in seiner Vorlesung zu «Technology Entrepreneurship». Er ist im Verwaltungsrat verschiedener Unternehmen tätig, Foundation Board Director der AO Foundation und seit 2012 CEO von Clinerion.

report BaselArea.swiss

Sechs Unternehmen gewinnen die i4Challenge 2019

27.09.2019

report Life Sciences

T3 Pharma nimmt mehr als 12 Millionen Franken ein

26.09.2019

report BaselArea.swiss

«Ich möchte innovative Forschung in neue Medikamente umsetzen»

04.07.2017

Jährlich erkranken etwa 250´000 Patienten an einer Krebsart, für die es zurzeit keine spezifische Therapie gibt, Krebs, der aufgrund einer fehlgesteuerten Kommunikation zwischen Zellen entsteht. Diese Fehlfunktion entsteht im sogenannten NOTCH-Signalweg. Wirksame Therapiemöglichkeiten fehlen – doch das soll sich ändern. Die Cellestia Biotech AG entwickelt ein neuartiges Medikament gegen diese Krebsart. Der neuartige Wirkstoff greift selektiv nur die fehlgesteuerte Zellkommunikation an. Damit könnten Leukämie, Lymphome und feste Tumore wie zum Beispiel Brustkrebs behandelt werden.

Im Jahr 2014 gründeten Professor Freddy Radtke und Dr. Rajwinder Lehal, der bereits mit seiner Dissertation an diesem Thema gearbeitet hatte, die Firma Cellestia Biotech AG. 2015 kam ein erfahrenes Team von Pharma- und Onkologie-Entwicklungsspezialisten um Michael Bauer hinzu, die sich als Mitgründer bei Cellestia engagierten. Bauer hatte zuvor zusammen mit seinem Team mehrere Jahre lang verschiedene Projekte geprüft, um den Aufbau eines solchen Start-up-Unternehmens mitzugestalten. Wir sprachen mit ihm über Risiken und Nebenwirkungen der Firmengründung.

Interview: Stephan Emmerth

Herr Bauer, wie lange mussten Sie suchen, bevor Sie ein Projekt gefunden haben, bei dem Sie einsteigen wollten?

Michael Bauer: Über viele Jahre hin habe ich zusammen mit Kollegen und neben dem regulären Job – mal mehr und mal weniger intensiv – eine Reihe von Projekten geprüft, evaluiert und wieder verworfen. Zum Teil waren das tolle Projekte, manche waren unglaublich innovativ. Aber immer wieder gab es leider Dinge, die uns bewogen haben, diese Projekte am Ende doch nicht weiter zu verfolgen.

Die Suche hat Sie wohl nicht nur viel Zeit gekostet, sondern auch Geld, immerhin musste ja jedes Mal eine Due Diligence durchgeführt werden?

Diesen Aufwand mussten wir natürlich leisten. Im Prinzip haben wir wie ein kleiner Venture Fund Projekte identifiziert, geprüft und evaluiert. Aufgrund der Zusammensetzung des Teams konnten wir viele Aufgaben selbst erfüllen, teilweise zogen wir Experten hinzu. In vielen Fällen haben uns Spezialisten aus unserem Netzwerk unterstützt, da gab es ein erhebliches Mass an Goodwill. Zum Teil kamen wir für die Kosten auf.

Und warum hatte es vor Cellestia nicht geklappt?

Viele Faktoren müssen stimmen: Als Grundlage natürlich hervorragende, innovative Forschungsergebnisse, die über Patente geschützt sind. Wichtig sind auch geregelte Eigentumsverhältnisse an den Erfindungen und vernünftige Lizenzbedingungen. Zu guter Letzt muss es eine Übereinkunft über die Erwartungen der am Projekt beteiligten Personen geben. Wir haben so ziemlich alles erlebt. In vielen Fällen stellte sich im Verlauf der Prüfung heraus, dass beispielsweise die Forschungsdaten doch nicht so überzeugend waren wie zunächst dargestellt. Oder die Erwartungen hinsichtlich der Lizenzkonditionen lagen zu weit auseinander. Bei einem Projekt wollte man uns Patente verkaufen, die längst verfallen waren. Oft kommt es vor, dass die Wissenschaftler unrealistische Vorstellungen bezüglich des Werts ihres Projekts haben. Ein pensionierter Professor, der schon mehrere Jahre vergeblich versucht hatte, seine Firma zu finanzieren, erwartete von uns, dass wir es für fünf Prozent der Anteile nochmals versuchen. Das ist natürlich keine Basis für eine Partnerschaft.

Forschung und Unternehmertum unter einen Hut zu bringen ist also die grosse Herausforderung?

Es gilt hier, ein Verständnis für die Relationen und den Beitrag der verschiedenen Parteien zu entwickeln, die sich mit sehr unterschiedlichem persönlichem Risiko an einem solchen Projekt engagieren. Hinter Cellestia stehen auf der einen Seite etwa 20 Jahre Grundlagenforschung, elf Jahre davon an der EPFL. Seit etwa neun Jahren leistet Rajwinder Lehal – zunächst im Rahmen seiner Dissertation, dann als Post-Doc und seit 2014 als Chief Scientific Officer – konkrete Arbeit an diesem Projekt. Diese Historie respektieren wir vom Managementteam und sind froh über den Zugang zu dem daraus resultierenden Wissen. Gleichzeitig muss die Erfinderseite den Gesamtaufwand sehen: An der EPFL wurden über die Jahre etwa fünf Millionen an öffentlichen Geldern investiert. Aber bis ein Produkt auf den Markt kommt, braucht es unter Umständen hunderte Millionen. Und der Weg vom ersten erfolgreichen Experiment im Tiermodell bis zu einem für Menschen zugelassenen Medikament ist weit. Insgesamt ist der Aufwand in der Forschung im Vergleich zu den Entwicklungs- und Marketingkosten unter Umständen marginal und beträgt nur noch wenige Prozent. Und die Entwicklungskosten werden von Investoren aufgebracht, für die sich ein Investment lohnen muss. All diese Faktoren müssen in einer Partnerschaft bedacht und respektiert werden. Mit unserem Team hat das geklappt.

Sie verfügen über langjährige Industrieerfahrung. Was hat Sie am Unternehmertum gereizt?

Für mich liegt der Reiz in der Herausforderung, bahnbrechende Erfindungen in Produkte umzusetzen. Ich sehe mich als Produktentwickler und wollte schon als Student eine Firma gründen. Rückblickend muss ich sagen, dass ich zum Glück erst einmal fast 20 Jahre Berufserfahrung gesammelt habe. Dies ist wichtig, um die Komplexität der Herausforderungen in der Produktentwicklung in Life Sciences und Pharma gut verstehen und einschätzen zu können. Dieser Erfahrungsschatz hilft auch zu wissen, wo das eigene Wissen endet und wann welche Experten hinzugezogen werden müssen, um ein Projekt oder eine Firma erfolgreich voranbringen zu können.

Wie verlief die Inkubation vom ersten Kontakt bis zu Ihrem Einstieg als Mitgründer bei Cellestia?

Der heutige Chief Scientific Officer Rajwinder Lehal und ich waren über einige Jahre hinweg regelmässig miteinander in Kontakt. Zu dieser Zeit war das Projekt aber noch nicht weit genug fortgeschritten für eine Firmengründung. 2014 wurde dann Cellestia gegründet, zunächst von Professor Radtke, Rajwinder Lehal und Maximilien Murone. Im Sommer 2015 trafen wir uns einige Male mit dem Lausanner Forscher- und Gründerteam bei i-net, der Vorgängerorganisation von BaselArea.swiss. Dann ging es recht zügig. In wenigen Treffen konnten wir das Projekt evaluieren und ein gutes persönliches Verhältnis entwickeln, was für mich und meine Partner für einen Einstieg bei Cellestia sehr wichtig war. Wir waren uns schnell einig, es lief quasi per Handschlag. Danach kamen die notwendigen Verträge, und im November waren wir bereits im Handelsregister eingetragen. Unser Anwalt und Mitgründer Ralf Rosenow regelte die Formalitäten. Wir haben uns entschlossen, das Headquarter von Lausanne nach Basel zu verlegen und die Forschungsaktivitäten in Lausanne zu belassen, sozusagen eine transkantonale Partnerschaft.

Warum ist das Headquarter in Basel?

Für uns war das wichtigste Argument für Basel der Zugang zu Talenten und Ressourcen für die Produktentwicklung. Dies ergibt sich aus der Nachbarschaft zu führenden Pharmakonzernen wie Novartis, Roche, Actelion und vielen weiteren Firmen. Dieser Zugang zu erfahrenen Entwicklungsspezialisten ist in Lausanne schwieriger. Hinzu kommt, dass über unseren Mitgründer Roger Meier und weitere Kollegen bereits ein aktives Investoren-Netzwerk in Basel besteht, das Affinität zur Branche und zum Standort Basel mitbringt. Diesen Zugang hatten wir zu Beginn in Zürich oder Genf noch nicht. Mir persönlich gefällt auch die Arbeits- und Lebensqualität in Basel. Die Stadt ist übersichtlich und trotzdem international, mit einem vielfältigen Kulturangebot. Zudem hat der Flughafen Basel hervorragende Verbindungen – man befindet sich in der Mitte Europas und ist in nur ein bis zwei Flugstunden praktisch überall in Europa, in London, Berlin oder Barcelona. Für Lausanne spricht das herausragende akademische Umfeld mit EPFL und dem Swiss Institute für Experimental Cancer Research. Auch hier gibt es ein hervorragendes Umfeld für Start-up-Unternehmen, allerdings aus unserer Sicht eher in ingenieurwissenschaftlichen und technischen Disziplinen oder Medizintechnik. Jedes Jahr werden viele Firmen an der EPLF gegründet, das Innovationspotential ist enorm. Allerdings ist Cellestia die erste Firmengründung aus der EPFL, die ein Medikament in die klinische Entwicklung bringt. Wir sind froh, über den nun etablierten Ansatz mit zwei Standorten die positiven Elemente beider Regionen vereinen zu können.

Welche Voraussetzungen waren denn entscheidend, dass es schliesslich zur Zusammenarbeit und Firmengründung kam?

Es hat eigentlich von Anfang an alles gepasst. Zunächst einmal muss die persönliche Atmosphäre zwischen den beteiligten Persönlichkeiten stimmen. Dies war auch die Grundlage, um eine für alle Mitgründer faire Übereinkunft im Verständnis der Bewertung und Zuteilung der jeweiligen Anteile an der Firma zum Zeitpunkt der Gründung zu finden. Auf der anderen Seite war es natürlich zentral, dass die inhaltliche Prüfung des Projekts – sowohl was die wissenschaftlichen Grundlagen als auch was die Qualität der Daten betrifft – und die Prüfung des Patents sowie die Lizenzbedingungen der EPFL positiv waren. Wichtig war uns auch, dass das Risikoprofil überschaubar ist, also eine gute Balance zwischen Innovation und Bezug zu bereits geleisteter Forschung hält.

Wie wird sich Cellestia operativ weiterentwickeln?

Cellestia hat ja schon eine lange Vorgeschichte, beginnend mit den Forschungsaktivitäten an der EPFL. Mit der Managementerweiterung 2015 kamen neben mir weitere Mitgründer hinzu: Dirk Weber als Chief Medical Officer sowie die bereits erwähnten Mitgründer Ralf Rosenow und Roger Meier. Inzwischen beschäftigt Cellestia insgesamt sechs Mitarbeiter. Hinzu kommen zahlreiche Dienstleistungs- und Beratungsmandate, die je nach Bedarf unsere internen Ressourcen ergänzen. Insgesamt schätze ich, dass inzwischen weit über 100 Personen an Cellestia mitwirken, wenn man die externen Dienstleistungen mitberücksichtigt. Wir rechnen damit, dass wir mit dem Fortschritt unseres ersten Projekts in Richtung klinische Entwicklung weiter wachsen werden und das Team weiter ausbauen. Ausserdem möchten wir möglichst bald weitere Produkte in unserer Pipeline entwickeln. Dies wird sicherlich weitere finanzielle Mittel beanspruchen. Ebenfalls wird sich der Verwaltungsrat weiterentwickeln, der mit jeder Finanzierungsrunde erweitert und angepasst wird, um die neuen Investoren angemessen zu repräsentieren. Die Forschungsarbeiten laufen zunehmend über externe Dienstleister, sowie zum Teil weiterhin im Labor von Professor Freddy Radtke an der EPFL. Derzeit setzen wir mit der EPLF neue Rahmenverträge über die weitere Nutzung ihrer Infrastruktur auf. Die Flexibilität dort ist für uns sehr hilfreich.

Was sind die nächsten Meilensteine?

Ein entscheidender Meilenstein ist die Behandlung der ersten Krebspatienten. Wir hoffen, dass wir im Oktober die ersten Patienten behandeln können.

Wie sind die klinischen Studien aufgebaut?

Der Ablauf der klinischen Prüfung von neuen Wirkstoffen ist streng reglementiert. In der Phase-I-Studie wird zunächst die Verträglichkeit des Wirkstoffs geprüft. Hier werden wir Patienten behandeln, bei denen es eine hohe Wahrscheinlichkeit gibt, dass sie an einer Krebsart leiden, bei denen NOTCH eine Rolle spielt. In der darauffolgenden Phase-II-Studie wird die Wirksamkeit unseres Medikaments in verschiedenen Krebsarten erforscht. Hier werden wir Patienten auswählen, bei denen die Aktivierung des NOTCH-Signalwegs mit einem von Cellestia etablierten Diagnoseverfahren nachgewiesen wird. Damit ist ein therapeutischer Nutzen für diese Patienten sehr wahrscheinlich.

Gab es bisher Überraschungen?

Nein, nicht wirklich, weil wir mit allem rechnen. Oder doch, ja, erfreuliche Überraschungen gab es: Wir waren aufgrund vieler Vorarbeiten schon sehr sicher, was den Wirkmechanismus angeht. Jetzt ist es aber nach langen Versuchen endlich gelungen, den exakten Bindungsmechanismus des Wirkstoffs nachzuweisen, was alle vorherigen Untersuchungen voll bestätigte. Dies ist auch die Grundlage dafür, das Programm deutlich auszudehnen. Wir können nun eine Plattform aufbauen, auf deren Grundlage wir neue Wirkstoffe für neue Indikationen generieren können. Ausserdem war es nicht ganz trivial, den Wirkstoff in grossem Massstab in hoher Qualität herzustellen. Dafür waren innovative Schritte nötig, die letztlich zu einem Patent führen.

Haben Sie schon die nächsten fünf Jahre vor Augen?

Wir sind sehr optimistisch, was unsere Erfolgsaussichten für Cellestia angeht und planen etwa zwei Jahre im Detail voraus. Natürlich haben wir auch einen Plan für die gesamte Entwicklung über fünf Jahre hinaus. Allerdings ändern sich solche Pläne erfahrungsgemäss immer wieder mit den erzielten Resultaten. Das ist auch der Reiz und die Herausforderung in der Medikamentenentwicklung – es lässt sich nicht alles im Detail vorausplanen und man muss flexibel auf neue Ergebnisse reagieren. Dies gilt selbstverständlich auch für eventuelle Rückschläge. Es ist wichtig, hinreichend Reserven zu haben, um diese zu verarbeiten und zu lösen. Dank der erfolgreichen Finanzierungsrunden, die wir im Januar 2017 abschliessen konnten, sind wir in der Lage, schon jetzt mit der Phase I zu beginnen und parallel die weitere Finanzierung in Angriff zu nehmen.

Wer hat bislang in Cellestia investiert?

Die ersten Investoren nach der Einlage des Gründungskapitals waren vor allem viele unserer Berater, also mit der Branche vertraute Experten sowie Privatpersonen, die sich als Investoren im Life-Sciences und Pharma-Sektor engagieren. Etwa ein Drittel der Aktionäre sind Experten aus dem Pharma und Life-Sciences Umfeld. Im Laufe der SEED A-, B- und C-Runde kamen dann auch einige grössere Investments seitens Family Offices hinzu. Der erste institutionelle Investor, die PPF Group, beteiligte sich nach einer ausführlichen Due Diligence, durchgeführt durch Experten der Firma Sotio. Insgesamt konnten wir bislang acht Millionen Franken mobilisieren, um die Produktentwicklung von Cellestia voranzutreiben. In Vorbereitung auf die nächste Finanzierungsrunde sind wir mit privaten Investoren, Venture Funds sowie Pharma-Unternehmen im Gespräch. Wir sind zuversichtlich, gute Partner für die nächste Phase von Cellestia gewinnen zu können. Die richtige Mischung aus Partnerschaft und Finanzierung ist wichtig. Wir brauchen starke Partner an Bord, um unser Medikament Patienten schnell zugänglich zu machen.


Zur Person
Michael Bauer (geboren 1966) ist seit November 2015 CEO bei Cellestia. Er studierte an der Universität Hamburg Chemie und absolvierte von 1994 bis 1997 sein Doktorat in Biotechnologie an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Nach dem Berufseinstieg in der Metabolismus-Forschung bei der Firma Zeneca in England wechselte er 2001 nach Basel zu Syngenta. Dort arbeitete er als Global Regulatory Affairs Manager, im Projekt- und Portfolio-Management. Von 2007 bis 2009 war er als Projektleiter bei Arpida, einer Biotech-Firma im Bereich Antibiotikaentwicklung, tätig. 2009-12 leitete er als Global Program Manager bei Novartis globale Entwicklungsprojekte im Bereich Onkologie und brachte eine Reihe von Produkten in die klinische Entwicklung. 2012-15 war er bei Polyphor Leiter der Klinischen Entwicklung. 

report BaselArea.swiss

Switzerland Innovation Park Basel Area gewährt Blick in die Zukunft

26.09.2019

report Innovation

Early mover: NextDay.Vision is first tenant at Switzerland Innovation Park Basel Area in J...

26.09.2019

report Invest in Basel region

Roivant sorgt in Basel für Aufsehen

13.06.2017

Mehr als 150 Gäste wollten wissen, wie Vivek Ramaswamy die Zukunft des Gesundheitswesens sieht. Der Gründer von Roivant und fünf anderen Biotech-Unternehmen gab eine pointierte Grundsatzrede und nahm anschliessend an einem lebhaften Podiumsgespräch mit anderen Vertretern von Pharma- und Biotech-Unternehmen teil. Roivant und BaselArea.swiss hatten am 8. Juni gemeinsam Interessierte aus den Life Sciences in die Halle 7 im Basler Gundeldingerfeld geladen. Roivant liess sich kürzlich mit Unterstützung von BaselArea.swiss in Basel nieder.

Das Publikum folgte mit Interesse dem Vortrag des «Wunderkinds», wie das Magazin «Forbes» ihn betitelte. Ramaswamy hat eine Mission. «Wir konzentrieren uns auf vielversprechende Forschung und auf leidenschaftliche Forscher. So verringern wir systematisch Zeit, Kosten und Risiken, bis neue Medikamente auf den Markt kommen», sagte er. Roivant entwickelt Medikamente weiter, die von anderen Pharmafirmen aufgegeben wurden und die irgendwo in der Pipeline steckengeblieben sind. Seine Mittel, um doch noch einen alternativen Weg zum Ziel zu finden: Spitzentalente der Medikamentenentwicklung und aus anderen Wirtschaftszweigen konzentrieren sich in schlanken und dynamischen Strukturen auf die Assets.

Ramaswamy hat nicht nur die Muttergesellschaft Roivant, sondern auch fünf weitere Unternehmen gegründet, die spezifische Medikamente in verschiedenen Therapiegebieten entwickeln: Axovant beschäftigt sich mit Demenz, Dermavant mit der Dermatologie. Myovant konzentriert sich auf die Gesundheit von Frauen, Urovant auf die Urologie, und Enzyvant entwickelt Therapien für Patienten mit seltenen Krankheiten. Diese Unternehmen können auf die gemeinsamen Kapazitäten und Datenbanken zurückgreifen, die Roivant aufgebaut hat. Gleichzeitig entwickeln sie eigene Kapazitäten für ihre spezifischen Themenfelder und Märkte. Ramaswamy ist überzeugt, dass Daten zentral sind, um Medikamente rasch auf den Markt zu bringen.

Ohne Bürokratie in Basel angekommen

Ramaswamy wand in seiner Rede auch ein Kränzchen für Basel. «Hier kommen verschiedene Nationalitäten zusammen, auf der Strasse werden drei verschiedene Sprachen gesprochen.» Basel-Stadt und Basel-Landschaft seien zwar nicht gross, kämpften aber klar in einer Gewichtsklasse über ihrer eigenen. Er verwies auch auf die florierende Biotech-Szene und auf die tief verankerte humanistische Tradition. Ramaswamy dankte zudem den Basler Behörden für die niedrigen Einstiegshürden. «Es gab keine Bürokratie. Es war ein Vergnügen, sich hier anzusiedeln.»

Auf dem Podium diskutierten Vas Narashiman, Global Head of Drug Development und Chief Medical Officer bei Novartis, Jonathan Knowles, Chairman of the board of directors bei Immunocore Ltd, David Hung als CEO von Axovant und Vivek Ramaswamy über die Zukunft des Gesundheitswesens. Die Diskussion wurde von Alethia de Léon von BaselArea.swiss moderiert und vertiefte Themen wie das Sammeln und Teilen von Daten. Dabei wurden auch heikle Fragen zu den Herausforderungen und Chancen angesprochen, denen die Pharma derzeit gegenübersteht. So könnten Big Data und Biomarker der Branche helfen, Fragen rund um die Produktivität von Forschung und Entwicklung zu klären.

report Precision Medicine

Roche erhält Zulassung für ersten Vollbluttest

20.09.2019

report Invest in Basel region

Indigo Agriculture eröffnet Europasitz in Basel

17.09.2019

report BaselArea.swiss

Molekulare Fliessbänder, um den Körper zu heilen

08.06.2017

Stellen Sie sich vor, bestimmte Formen von Blindheit könnten geheilt werden. Oder stellen Sie sich vor, dass der Körper selbst Arzneimittel erzeugen könnte, um Krankheiten zu heilen. Beides könnte das Ergebnis des Sonderforschungsbereichs Entwicklung molekularer Systeme sein, des National Centre of Competence in Research Molecular Systems Engineering (NCCR MSE). Langfristig soll es molekulare Systeme und molekulare Fabriken schaffen, die hochwertige chemische Verbindungen produzieren. Ausserdem soll es Zellsysteme für neue Anwendungen in der medizinischen Diagnostik, der Therapie und der Behandlung entwickeln. NCCR MSE-Direktor Thomas Ward hat die Ziele hoch gesteckt: Er will Basel zum Koordinationszentrum des nächsten Europäischen Flaggschiffprojekts machen. Dabei geht es um eine Milliarde Euro.

Interview: Ralf Dümpelmann

Thomas Ward, Sie sind der Direktor des NCCR MSE. Wie kam es dazu?

Thomas Ward: Während meiner Arbeit an der Universität Neuenburg interessierten wir uns für künstliche Metalloenzyme. Wir brachten Ruthenium, von dem es in der Natur nicht viel gibt, in Proteine ein. Das Ergebnis war ein künstliches Metalloenzym. Aus Neugier haben wir damit weitergemacht und uns in der Forschungsgruppe stärker biologischen Fragen zugewandt. Schliesslich wollte ich mehr mit Molekularbiologen zusammenarbeiten. Das war einer der Hauptgründe, warum ich nach Basel gegangen bin. Als ich vor neun Jahren hier ankam, war das ETH Department of Biosystems Science and Engineering (D-BSSE) gerade nach Basel gezogen. Das veranlasste Professor Wolfgang Meier, damals Leiter des Departements Chemie unserer Universität, dazu, produktive Gespräche mit dem D-BSSE aufzunehmen. Am Ende bemühten sich er und Daniel Müller, der Co-Direktor des D-BSSE, um einen nationalen Sonderforschungsbereich (NCCR), der schliesslich vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) finanziert wurde.

Was war das Ziel des NCCR?

Wolfgang Meier und Daniel Müller sahen die Gelegenheit, eine Zusammenarbeit zwischen Biologen und Chemikern aufzubauen. Die Biologen waren stark auf die Chemie angewiesen, und die Chemiker konnten die nötigen chemischen Bausteine liefern, mit denen einige der grössten Herausforderungen der Biologie gelöst werden können. Das ist wissenschaftlich gesehen eine einzigartige Kombination. Aus meiner Sicht spiegelt sich das auch im Aspekt unseres Namens: molecular systems engineering – das System ist zentral.

Wollen Sie mit Hilfe der Chemie künstliche biologische Systeme bauen?

Am Ende unserer Forschungsarbeit wollen wir die Eigenschaften und die Komplexität lebender Systeme reproduzieren. Das kann man auf zwei Wegen erreichen. Die Chemiker nehmen einen Raum, bringen Objekte hinein und schauen zu, was dabei geschieht. Das ist der Ansatz von unten nach oben. In der Biologe wiederum nimmt man ein komplexes System und schliesst eine Komponente nach der anderen aus. Dabei konzentrieren sich Biologen darauf, das System zu berechnen. Und das tun sie gut. Sie können die Dinge kontrollieren, ohne dass sie die Einzelheiten dieser Systeme auf molekularer Ebene verstehen. Diese beiden Ansätze berühren sich an einer bestimmten Stelle – und da kommt unser NCCR ins Spiel.

Wie könnte das potenzielle Endergebnis aussehen? Ein kleiner Golem?

Wir werden ganz sicher nicht versuchen, bestimmte Bestandteile des Lebens zu imitieren. Wir konzentrieren uns stattdessen auf eine künstliche Organelle, etwas, das man in lebende Systeme einfügen kann. Das würde in lebenden Systemen funktionieren, ohne selbst alle Eigenschaften eines lebenden Systems zu haben. Ich nenne solche Komponenten molekulare Prothesen. Sie sind wie künstliche Legobausteine, die in lebende Systeme passen. Auf diesem Weg sind wir schon ziemlich weit vorangekommen.

Wie ist die Arbeit des NCCR strukturiert?

Das Netzwerk arbeitet während zwölf Jahren, eingeteilt in drei Phasen. Rund 30 Gruppen sind mit dem NCCR verbunden, davon sind etwa 20 in Basel. Wenn jemand ausserhalb Basels Kompetenzen hat, die wir brauchen, können er oder sie in das Netzwerk integriert werden. Das können Leute am Paul Scherrer Institut sein oder an der Universität Bern. Wir kommen jetzt ans Ende der ersten vierjährigen Phase. Für uns als Chemiker ist der erste Schritt die Synthese und das Zusammenfügen von Molekülen zu Modulen, also die Verbindung von mehreren Molekülen. So synthetisieren zum Beispiel Sven Panke am D-BSSE und ich künstliche Enzyme. Daniel Müller am D-BSSE manipuliert auf der anderen Seite Porenproteine, die es erlauben, den Transport von Substanzen und Produkten in eine Zelle und wieder heraus zu kontrollieren. Das Ziel ist es, eine künstliche Organelle zu schaffen, die zwei oder drei Enzyme enthält und diese Prothese in eine Zelle einzufügen. Damit können wir den natürlichen Stoffwechsel einer Zelle mit einem künstlichen Stoffwechsel ergänzen, um neue Chemikalien zu produzieren. Am Ende der ersten Phase werden wir idealerweise das Modulproblem gelöst haben. In der zweiten und dritten Phase können wir uns dann darauf konzentrieren, molekulare Fabriken und Zellsysteme zu schaffen.
Am Ende sollte eine solche chemische Fabrik etwas Nützliches produzieren können. Das Zellsystem sollte dazu genutzt werden können, eine Krankheit zu heilen. Um diese Ziele zu erreichen, braucht es ein molekulares Fliessband, ganz im Geiste dessen, was Henry Ford im frühen 20. Jahrhundert entwickelt hat, aber diesmal auf molekularer Ebene.

Können Sie auf diesem Fliessband bereits ein stabiles System erzeugen?

Ja. Die Frage ist nur, wie stabil und für wie lange. Wir haben Systeme, die in einer Zelle während zwei Wochen funktionieren. Ob das ausreicht, um eine Krankheit zu heilen, muss sich noch zeigen.

Welchen Nutzen kann Ihre Arbeit bringen?

Unser Ziel ist es, die Art und Weise zu ändern, in der die Biologie und die Chemie langfristig funktionieren. Das ist eine riskante Strategie, aber der potenzielle Nutzen ist riesig.

Worin könnte dieser Nutzen bestehen?

Sie führen ein molekulares System oder ein Zellsystem in den Körper ein und dieses System heilt eine Krankheit.

Wann wird das möglich sein?

Es gibt bereits zwei sehr fortgeschrittene Systeme, beide initiiert und finanziert von unserem NCCR. Botond Roska vom Friedrich Miescher Institut für biomedizinische Forschung hat ein System entwickelt, dass in das Auge injiziert wird und die Sehkraft wiederherstellt. Die klinischen Tests für dieses System beginnen im Winter 2017. Das System beruht auf Gentechnik, bei der DNA so injiziert wird, dass das Auge wieder selbst Pigmente erzeugt. Das zweite System soll Diabetes heilen. Dabei werden körpereigene Fettzellen so umprogrammiert, dass sie in der Lage sind, Insulin zu produzieren. Dann werden sie in den Körper injiziert und erlauben ihm so, autonom Insulin zu produzieren, wenn er es braucht.

Werden diese Ideen in Start-ups weiterentwickelt?

Ja. In den vergangenen drei Jahren sind bereits zwei Start-ups entstanden. Auch die Diabetesbehandlung ist ein ernsthafter Kandidat für ein Start-up. Der Nationalfonds legt Wert auf diese Dinge. Er will, dass wir unsere Forschung auch anwendungsfähig machen.

Sie organisieren Ende August die International Conference on Molecular Systems Engineering. Was ist das Hauptziel?

Es ist eine Herausforderung, eine solche Konferenz zu organisieren. Denn üblicherweise wollen die Teilnehmer zu den Spezialisten ihres Fachgebiets sprechen. Wir aber wollen unsere Herangehensweise auf eine Reihe von unterschiedlichen Gebieten anwenden. Wir werden herausragende Referenten haben. Aber wir müssen die Leute überzeugen, dass es sich lohnt, das Thema von einer breiteren Perspektive her anzuschauen. Die gute Nachricht ist, dass es ähnliche Projekte in Europa gibt, in den Niederlanden und in Deutschland. Wir werden eine Vorkonferenz durchführen, bei der Doktoranden dieser anderen Projekte ihre Erfahrungen und Ideen mit Studenten unseres NCCR austauschen können.

Ist diese Konferenz ein Schritt des NCCR hin auf die europäische Ebene?

Vor vier Jahren hat die EU so genannte Leuchtturmprojekte finanziert. Das eine war das Graphene-Projekt in Manchester, das andere das Human Brain-Projekt an der ETH Lausanne. Diese Projekte haben ein Budget von einer Milliarde Euro. Es sieht so aus, als werde es in einigen Jahren eine weitere Runde dieser EU-Leuchtturmprojekte geben. Unser Ziel ist es, uns gemeinsam mit unseren Partnern in Deutschland und den Niederlanden dafür zu bewerben, um die Entwicklung der Technologie molekularer Systeme auf dem europäischen Niveau für die Zukunft zu sichern.

Die Konferenz wird in einzigartiger Weise auch Forschung und Kunst verbinden. Was ist die Idee dahinter?

Es geht dabei um Kommunikation und Ethik. Wir haben uns gefragt, wie wir über unsere Forschung sprechen können, obwohl sie für Laien ziemlich komplex ist. Eine Antwort auf diese Frage besteht darin, eng mit Künstlern zusammenzuarbeiten und zu sehen, wie sie interpretieren, was wir tun. Wir hoffen, dass dies die Öffentlichkeit besser ansprechen wird. Wir haben mit Künstlern zusammengearbeitet in der Hoffnung, dass sie das Interesse an unserer Forschung steigern können. Darüber hinaus beziehen wir die Öffentlichkeit in einen Dialog über ethische Fragen ein.

Wann beginnt dieser Dialog?

An unserer Konferenz wird das argovia philharmonic, das Aargauer Symphonie Orchester, eine Komposition vorstellen, die auf Illustrationen und Videos basiert, die wir zur Verfügung gestellt haben. Am gleichen Tag werden wir eine öffentliche Ethikdebatte durchführen. Ein Redaktor von «Science» wird die Debatte moderieren, drei Teilnehmer werden auf dem Podium sein. Wir hoffen, dass der Spezialist für Bioethik von der Päpstlichen Akademie für das Leben an der Debatte teilnehmen wird; die anderen beiden werden Wissenschaftler sein.

Was ist für Sie aus wissenschaftlicher Sicht der aufregendste Aspekt dieses NCCR?

Als wir begonnen haben, wählten wir einen sehr breiten Ansatz und hatten eine ganze Reihe von Forschungsprojekten, die durch unsere Neugier getrieben wurden. Ohne diesen Ansatz wären wir in diesen drei Jahren nicht so weit gekommen. In der zweiten Phase – wir haben gerade die vorbereitenden Unterlagen eingereicht – werden wir uns viel stärker fokussieren.

Was wollen Sie am Ende des NCCR erreicht haben?

Wenn wir auch nur ein einziges Produkt bis zur Anwendung bringen könnten, wäre das schon ein schönes Ergebnis. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass wir sagen könnten: Dieses NCCR hat einige Formen von Blindheit heilen können.


Zur Person:

Professor Thomas Ward, geboren 1964 in Fribourg, ist Direktor des NCCR Molecular Systems Engineering. Er leitet die Ward-Gruppe am Departement für Chemie der Universität Basel. Die Forschung der Gruppe konzentriert sich auf die Nutzung von Proteinen als Träger metallorganischer Komponenten mit Anwendungen in der Katalyse und in der Nanobiotechnologie.
Ward hat organische Chemie an der Universität Fribourg studiert und an der ETH Zürich promoviert. Es folgten ein erstes Postdoc bei Roald Hoffmann an der Cornell Universität in der Theorie und dann ein zweites Postdoc in Lausanne. Er erhielt anschliessend ein A. Werner Stipendium und zog nach Bern, wo er habilitiert wurde. Im Jahr 2000 ging er nach Neuenburg, 2009 nach Basel. Er erhielt 2016 den prestigereichen ERC advanced grant und 2017 den Preis für bioanorganische Chemie der Royal Society of Chemistry.

report Life Sciences

Frisches Geld für Basler Biopharmaunternehmen

09.09.2019

report Entrepreneurship

Basler Start-up will die Landwirtschaft verändern

06.09.2019

report BaselArea.swiss

„Ich erlebe in Basel ein sehr innovationsfreundliches Klima“

12.04.2017

Am Anfang standen Forschungsressourcen aus einem Vierteljahrhundert. Simon Ittig und seine Kollegen am Departement Biozentrum der Universität Basel haben daraus ein Forschungsprojekt und schliesslich ein Startup gemacht. T3 Pharmaceuticals entwickelt neue Therapien zur Behandlung fester Tumore.

Wie kam es zu T3 Pharma?

Simon Ittig: Ich habe am Biozentrum in der Gruppe von Professor Guy Cornelis doktoriert, die sich hauptsächlich mit einem Nadelsystem von Bakterien beschäftigte. Bakterien brauchen diese Nadeln, um Proteine in Zellen zu schiessen und ihre Pathogenese zu etablieren. Mein Doktorvater hatte diesen Mechanismus 25 Jahre zuvor mitentdeckt und seither auf diesem Gebiet geforscht. Als ich 2012 das Doktorat abschloss und Professor Cornelis emeritierte, konnte ich viele Ressourcen wie Bakterienstämme und Studienprotokolle übernehmen. Als Postdoc in einer anderen Gruppe am Biozentrum beschäftigte ich mich mit der Frage, wie Proteine schnell in Zellen transportiert werden können. Das brachte mich zurück auf meine Sammlung an Bakterienstämmen, da diese von Natur aus genau das machen. In kurzer Zeit gelang es mir zu zeigen, dass ein solcher Proteintransport auch wirklich funktioniert und zwar schnell, effizient und synchron. Dieses Potential hat mich und meine Forschungskollegen gepackt.

Wozu genau kann diese Technologie verwendet werden?

Wenn man Bakterien hat, welche spezifische, beispielsweise humane Proteine in Zellen transportieren, kann man diese Zellen nach Wunsch stimulieren. Schon länger weiss man, dass Bakterien zu festen Tumoren wandern. Entsprechend haben wir uns auf das Gebiet der festen Tumoronkologie fokussiert und konnten überraschend schnell beeindruckende Ergebnisse erzielen. Wir verfügen nunmehr über Bakterien, die über längere Zeit spezifisch im Tumor wachsen. Zudem können wir diese nun auch so programmieren, dass sie bestimmte Wirkstoffe produzieren und in die Zellen abgeben. Und zwar genau dort, wo diese Substanzen wirken können. Unsere Technologie zeigt dabei eine grosse Stabilität.

War es für Sie naheliegend, mit dieser Idee sogleich eine Firma zu gründen?

Ja, diese Idee kam relativ früh. Die erste finanzielle Unterstützung der KTI, der Krebsliga und und kleineren Stiftungen erhielten wir noch als rein akademische Forscher. Dass wir uns mit unserer Technologie für den Proteintransport selbständig machen wollen, war dann bereits klar. Die Gründung einer eigenen Firma war auch eine Voraussetzung für die weiteren Forschungsgelder von KTI. Das Biozentrum hat uns bei der Ausgründung in vielen Bereichen unterstützt. Die Patente gehören zwar nach wie vor der Universität, wir verfügen aber über eine exklusive weltweite Lizenz.

Wie haben Sie T3 Pharma finanziert?

Zum Start und auch in der Folge haben wir substantielle Beträge an Forschungsgeldern erhalten. Die Mittel sind allerdings in der Regel an Löhne und Verbrauchsmaterial gebunden. Stiftungen wollen in erster Linie die eigentliche Forschungsarbeit finanzieren. Irgendwann kommt man damit an Grenzen, weshalb wir begannen, aktiv nach Investoren für unsere Firma zu suchen.

Mit grossem Erfolg, was war ausschlaggebend?

Zuerst einmal muss natürlich die Geschäftsidee stimmen. Zweitens braucht es ein grosses und gegenseitiges Vertrauen. Das ganze Setup sollte geeignet sein, die Firma einige Jahre zu begleiten. Wenn man alle zwei Jahre wieder Monate braucht, um eine nächste Finanzierungsrunde zu sichern, bindet das zu viele Ressourcen, bringt viel Unsicherheit und lenkt von den Forschungstätigkeiten ab. Aus diesem Grund haben wir Investoren gesucht und gefunden, welche die finanziellen Möglichkeiten und das notwendige Verständnis haben, an uns glauben und bereit sind, mit uns einen langen Weg zu gehen.

Sie waren also in einer privilegierten Lage und konnten Investments auch ausschlagen?

Vielleicht. Ich bin überzeugt, dass man nicht jedes Angebot annehmen sollte, wenn man nicht muss. Wir prüfen sorgfältig, an welche Bedingungen eine Finanzierung geknüpft ist und wollen auch ein Gefühl für die Absichten der Investoren erhalten. Empfehlenswert ist es auch, sich Optionen offen zu halten. Wer sich zu früh mit etwas zufrieden gibt, dem kann dies später sehr teuer zu stehen kommen.

Sie haben über 2 Millionen von Stiftungen erhalten. Das ist ungewöhnlich viel für ein Startup?

Der Aufwand für eine solche Finanzierung ist natürlich auch sehr hoch, besonders am Anfang, wenn man noch keinen Leistungsausweis vorweisen kann und noch keine Forschungsgelder erhalten hat. Entscheidend ist, frühzeitig erfahrene Leute an Bord zu holen. Das gibt den Stiftungen die nötige Sicherheit bezüglich der Umsetzbarkeit des Projekts. Wichtig ist auch, kleinere Beträge wert zu schätzen. Ich bin auch sehr dankbar, dass ich von einem sehr erfahrenen und erfolgreichen Wissenschaftler, Prof. Nigg, viel über die Kunst des Antragschreibens lernen konnte. Mit den Professoren Nigg vom Biozentrum und Christofori vom Departement Biomedizin hatten wir schon früh ein fachlich stimmiges und interdisziplinäres Konsortium gebildet. Ohne diese beiden erfahrenen Professoren gäbe es unsere Firma in dieser Form nicht.

Wie hoch war denn die Erfolgsquote?

Ich schätze, dass wir bisher auf die Hälfte unserer Gesuche eine positive Antwort erhalten haben.

Mit diesem Stiftungsgeld sind Sie weit gekommen, aber die nächsten Schritte machen sie mit Unterstützung von Privatinvestoren. Ist das besser, als auf Risikokapitalgesellschaften zu setzen?

Selbstverständlich haben wir beide Alternativen geprüft. Private und institutionelle Investoren schliessen sich ja gegenseitig nicht aus. Wir haben nun jedoch Privatpersonen bevorzugt, weil sie in der Regel selber oder in kleinen Gremien und somit schneller entscheiden, ob sie investieren wollen oder nicht. Ein zweiter Punkt: Es ist mir persönlich auch wichtig, dass wir gemeinsam eine Vorstellung der nächsten Jahre entwickeln und auf diese Ziele hinarbeiten. Die Interaktionen, die gemeinsame Vision und das Gefühl einer ähnlichen Wertehaltung bringen viel Freude und Zuversicht. Es muss einfach stimmen, fachlich und menschlich.

Wie findet man private Investoren?

Eigentlich geht das nur über ein gutes Netzwerk und unsere erfahrenen Berater. Denn im Unterschied zu Risikokapitalgesellschaften halten sich Privatinvestoren eher diskret im Hintergrund. Es ist deshalb wichtig, sich schon früh Gedanken über die Positionierung des eigenen Unternehmens, des Teams und seiner Technologien zu machen. Eine gut geplante Kommunikation hilft. Sind die Ideen erst einmal bekannt, kommt man leichter in Kontakt mit den richtigen Leuten. Wer in einem Gespräch überzeugt, hat gute Chancen, dass sich ein Privatinvestor engagiert.

Was sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Die Finanzierung von T3 Pharma ist vorerst gesichert. Wir können uns somit auf unsere Forschung konzentrieren und darauf, unsere Technologie zu validieren und die präklinische Entwicklung vorzubereiten. Mittlerweile beschäftige ich mich als CEO mit Arbeiten ausserhalb des Labors, während sich meine vier Kollegen voll auf die Forschung konzentrieren.

Was ist Ihre langfristige Vision?

Wir wollen unsere Technologie bis zur Anwendung im Patienten bringen. Das ist unser grosser Treiber in der täglichen Arbeit. Wie und wann wir dieses Ziel erreichen werden, kann ich heute noch nicht sagen, auch nicht, ob es dann T3 Pharma noch als selbständiges Unternehmen gibt. Wer weiss schon, was die Zukunft bringt. Wir sind deshalb offen und fokussieren uns zuerst auf unsere Forschung.

Wie nehmen Sie das hiesige Ökosystem für Jungunternehmer wahr?

Wir haben eine gute Anbindung an die Universität und schätzen die offenen Türen. Wer sich traut und auf die Leute zugeht, erhält viel Unterstützung. Ich erlebe in Basel ein sehr innovationsfreundliches Klima. Natürlich bildet der grosse Life-Sciences-Cluster ein unheimlich positives Umfeld für Startups wie wir. Auch die Innovationsförderung von BaselArea.swiss hilft auf unkomplizierte Art, wenn es darum geht, die richtigen Leute zu treffen.

Dennoch: punkto Startups hinkt Basel anderen Standorten hinterher. Was müsste unternommen werden?

Ohne Eigeninitiative und Durchhaltewillen läuft gar nichts. Wer beides hat, findet hier in Basel und der Schweiz beste Voraussetzungen. Wenn ich einen Wunsch frei hätte, dann würde ich den informellen Austausch an der Universität stärker institutionalisieren. Früher Input von erfahrenen Fachspezialisten zu einer Startup-Idee könnte jungen Forschern dabei helfen, Selbstvertrauen für die nächsten Schritte zu tanken und die eigenen Ideen erfolgreicher vor einem Gremium zu präsentieren. Eine Absage kann manchmal ganz schön entmutigend sein.

Gibt es denn viele Ideen, die so ungeboren begraben werden?

Ja, es gibt sie und ich finde das sehr schade. Es ist für viele Menschen keine Selbstverständlichkeit, sich vor andere hinzustellen und zu sagen „Ich will das, ich kann das und ich mache das.“ Nur wenige Jungforscher trauen sich zu, eine derart grosse Hürde zu nehmen und auch mal ein Projekt gegen Widerstände zu verfolgen. Viele talentierte junge Wissenschaftler bleiben so auf der akademischen Schiene und publizieren weiter, bis irgendwann der Zug für ein Startup abgefahren ist. Es würde helfen, wenn sie ihre Ideen informell diskutieren könnten, ohne gleich alles an die grosse Glocke hängen zu müssen. Ich bin überzeugt, es gäbe noch mehr innovative Startups. Denn ist diese Hürde erst einmal überwunden, erhält man unglaublich viel Unterstützung auch von fachfremden Professoren, die zum Weitermachen ermutigen. So ist es mir ergangen.

Und was sagt Ihr Doktorvater zu T3?

Er hat eine Riesenfreude an uns. Guy Cornelis berät uns auch wissenschaftlich und hilft uns, wo er kann. Das Verhältnis hat sich inzwischen auch verändert und ist sehr freundschaftlich. geworden.

Zur Person:

Dr. Simon Ittig hat an den Universitäten Bern, Wien und Strassburg Biochemie und Biotechnologie studiert und am Biozentrum der Universität Basel in Mikrobiologie promoviert. Aus einem Forschungsprojekt zum Thema Typ 3-Technologien – Bakterien als vielseitige Werkzeuge für den Proteintransport wurde das Startup T3 Pharmaceuticals.

report BaselArea.swiss

Führende Start-ups profitieren von BaselArea.swiss

05.09.2019

report ICT

Basel präsentiert sich als digitales Zentrum

04.09.2019

report Invest in Basel region

Schweizer zählen zu den glücklichsten Menschen

20.03.2017

Die Schweiz gehört laut dem neuesten Weltglücksbericht zu den vier glücklichsten Ländern weltweit. Bei der Studie werden unter anderem das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf und das Vertrauen in die Regierung und Unternehmen berücksichtigt.

Die Schweiz hat es beim diesjährigen Weltglücksbericht auf den Platz vier geschafft. Sie zählt damit zusammen mit Norwegen (Platz eins), Dänemark (Platz zwei) und Island (Platz drei) zu den Ländern mit den glücklichsten Menschen weltweit. Die Autoren des Berichts weisen jedoch darauf hin, dass der Unterschied zwischen den vier Ländern an der Spitze sehr gering ist. Somit ändert sich die Reihenfolge bei den Spitzenplätzen jedes Jahr ein bisschen. Im Jahr 2015 lag die Schweiz etwa auf Platz eins.

Zu den besten 20 Ländern gehören unter anderem auch Finnland (Platz fünf), Kanada (Platz sieben), Israel (Platz elf), Costa Rica (Platz zwölf), die USA (Platz 14) und Deutschland (Platz 16). Am untersten Ende der Skala befindet sich die Zentralafrikanische Republik.

Für den Bericht haben internationale Forscher insgesamt 155 Länder untersucht. Bei der Auswertung werden sowohl Länderdaten als auch die Ergebnisse von Befragungen zur Selbstwahrnehmung der Einwohner berücksichtigt. Verglichen werden beispielsweise Faktoren wie das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf, die durchschnittliche Lebenserwartung sowie das Vertrauen in die Regierung und Unternehmen bezüglich Korruption. Es wird jedoch auch in Betracht gezogen, wie frei sich Menschen bei grundlegenden Entscheidungen bezüglich ihres eigenen Lebens fühlen oder wie grosszügig sie bei Spenden sind.

 

report Innovation

Basel ist ein Zentrum für Künstliche Intelligenz

03.09.2019

report Innovation

Basler Forscher entschlüsseln Vermehrung von Stammzellen

30.08.2019

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Startup-Accelerator BaseLaunch will vielversprechende Healthcare-Jungunternehmen an den eu...

22.02.2017

BaseLaunch, das neue Schweizer Beschleunigungsprogramm für Healthcare-Startups, bietet ausgesuchten Jungunternehmen Zugang zur Life-Sciences-Wertschöpfungskette der Region Basel. Das von BaselArea.swiss initiierte und operativ geführte BaseLaunch geniesst die Unterstützung von Novartis Venture Fund, Johnson & Johnson Innovation sowie Pfizer und ist Healthcare-Partner des Kickstart Accelerator von digitalswitzerland.

BaselArea.swiss, die Innovationsförderung und Standortpromotion der Nordwestschweizer Kantone Basel-Stadt, Basel-Landschaft und Jura, lancierte heute den neuen Schweizer Healthcare-Startup-Accelerator BaseLaunch. BaseLaunch soll die einzigartige Position der Region Basel als globale Drehscheibe der Life-Sciences-Branche und deren steigende Popularität bei Investoren nutzen, um die nächste Generation erfolgreicher Firmen mit einem auf Healthcare-Unternehmer zugeschnittenen Angebot anzuziehen.

“Eine gesunde und gut abgestützte Startup-Szene ist eine Voraussetzung, um den absoluten Spitzenplatz der Schweizer Life-Sciences-Wirtschaft zu stärken und weiter auszubauen”, hielt Domenico Scala, Präsident von BaselArea.swiss, fest. “Es besteht viel Nachholbedarf für die Schweiz in diesem Bereich und BaseLaunch ist ein strategisches Verbindungsstück, um diese Lücke zu schliessen.” “Die Erfahrung von BaselArea.swiss im Vernetzen von Innovatoren und in der Förderung von Unternehmern erlaubt es BaseLaunch, sich spezifisch auf die Bedürfnisse von Healthcare-Startups zu konzentrieren. Gleichzeitig bereichert BaselArea.swiss auf diesem Weg die herausragende Innovationslandschaft der Schweiz, besonders im Gebiet der Life-Sciences”, bemerkte Dr. Christof Klöpper, CEO von BaselArea.swiss. BaseLaunch ist das designierte Healthcare-Programm im Rahmen des Kickstart Accelerator von digitalswitzerland und pflegt Partnerschaften mit weiteren etablierten öffentlichen sowie privatwirtschaftlichen Organisationen. Es ist somit eng an wichtigen nationalen und regionalen Initiativen ausgerichtet. Bereits heute geniesst BaseLaunch die Unterstützung weltweit tätiger bio-pharmazeutischer Unternehmen und Innovationsführer wie Novartis Venture Fund, Johnson & Johnson Innovation und Pfizer. Als Healthcare-Partner bringen sie sich in BaseLaunch ein, um bahnbrechende und förderungswürdige Innovationen zu finden, die dringenden medizinischen Herausforderungen begegnen. „BaseLaunch will die besten Innovatoren im Healthcare-Bereich unterstützen, indem es ihnen direkten Zugang zu gründerfreundlichen Geldmitteln, Knowhow, Branchenkontakten und einer hochmodernen Infrastruktur verschafft. Wir möchten die Startups individuell anleiten und ihnen die Möglichkeit verschaffen, vollends in der Life-Sciences-Wertschöpfungskette aufzugehen“, erklärte Alethia de Léon, CEO von BaseLaunch.

Ein Programmzyklus erstreckt sich über zwei Phasen und insgesamt 15 Monate. In der ersten Phase, die drei Monate dauert, arbeiten die Firmengründer eng mit dem Team von BaseLaunch und einem Netzwerk erfahrener Unternehmer und Berater an der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsidee. Die finanziellen Beiträge von BaseLaunch hierfür reichen bis 10 000 Franken pro Projekt. Bis zu drei Startups werden für die zweite Phase ausgewählt und erhalten dort die Chance, in den Labors des Switzerland Innovation Park Basel Area innerhalb eines Jahres Forschungsdaten zu generieren und Meilensteine ihres Businessplans zu erreichen. Hierfür werden ihnen bis zu 250 000 Franken an Fördergeldern zugesprochen.

Bewerbungen für den ersten Zyklus des Programms nimmt BaseLaunch bis zum 30. Juni 2017 entgegen. Weitere Programmzyklen beginnen in der zweiten Hälfte 2018 und 2019. Ein Auswahlkomitee bestehend aus Branchenexperten wählt unter den Bewerbern die Startups aus, die in das Programm aufgenommen werden.

 

Statements der Healthcare-Partner von BaseLaunch

Richard Mason, Head, Johnson & Johnson London Innovation Centre:
„Dieses Programm stellt ausgewählten Startups Fördergelder und Laborplätze zur Verfügung, ohne eine Beteiligung am Firmenerfolg als Gegenleistung zu fordern. Dies macht deutlich: Wir wollen hier für Startups eine optimale Umgebung schaffen, die sich darauf konzentriert, bahnbrechende Wissenschaftsleistungen und grossartige Ideen im Schweizer Kontext zu unterstützen.“

Dr. Anja König, Managing Director, Novartis Venture Fund:
„Wir helfen gerne dabei, der Anziehungskraft der Region Basel für europäische Healthcare-Jungunternehmen weitere Energie zuzuführen, indem wir Startups die Unterstützung zukommen lassen, die sie zur Beschleunigung ihrer Entwicklung benötigen.“

Uwe Schoenbeck, Chief Scientific Officer, External Research and Development Innovation & Senior Vice President, Worldwide Research and Development, Pfizer:
„Durch Pfizers Unterstützung von BaseLaunch hoffen wir, das Tempo zu beschleunigen, in dem verheissungsvollen wissenschaftlichen Errungenschaften in potenzielle Arzneimittel umgewandelt werden.“

 

report BaselArea.swiss

BaseLaunch trägt zu Innovationsstandort Schweiz bei

27.08.2019

report Life Sciences

Vaxxilon erhält Fördergelder für Impfstoffentwicklung

20.08.2019

report BaselArea.swiss

Bloggen, twittern, sharen und liken: BaselArea.swiss goes Social Media

09.02.2017

BaselArea.swiss hat einen neuen Social Media-Auftritt. Im Zentrum steht der Innovation Report, der als Blog regelmässig über wichtige Themen aus unseren Service-Bereichen und Technologiefeldern informiert sowie wichtige Informationen für die Innovationslandschaft Nordwestschweiz liefert. Der Innovation Report bietet die Möglichkeit, Neuigkeiten zu filtern, zu teilen und zu kommentieren.

BaselArea.swiss auf LinkedIn
Auf LinkedIn sind wir nicht nur mit einer allgemeinen Firmenseite präsent, sondern wir haben auch vier sogenannte Fokusseiten zu unseren Servicebereichen Invest in Basel Region, Connecting Innovators, Supporting Entrepreneurs und Accessing China. Diese werden von unseren Experten betreut und eröffnen einen breiteren Blick auf die Aktivitäten und Geschehnisse innerhalb und ausserhalb der Nordwestschweiz. Wir freuen uns über Follower – auch auf der generellen Firmenseite, die in erster Linie Events oder regionale Neuigkeiten verbreitet.

Noch mehr Interaktion sowie aktuelle Informationen aus den Innovationsbereichen versprechen unsere LinkedIn-Gruppen Life Sciences by BaselArea.swiss, Medtech by BaselArea.swiss, Micro, Nano & Materials by BaselArea.swiss sowie Production Technologies by BaselArea.swiss, die durch die jeweiligen Technologiefeldmanager betreut werden. Sie halten Interessierte über die neuesten Entwicklungen in den Technologien innerhalb und ausserhalb der Nordwestschweiz auf dem Laufenden.

Spezialgruppen auf LinkedIn
Ausserdem betreibt BaselArea.swiss drei weitere LinkedIn-Gruppen: 3D Printing Schweiz, Entrepreneurs in Northwestern Switzerland und Precision Medicine Group Basel Area. In der Precision Medicine-Gruppe bilden Industrie-Experten von Novartis, Actelion und Roche gemeinsam mit BaselArea.swiss eine offene und hochspezialisierte Gemeinschaft von Experten, Forschern und Unternehmern. Ziel ist es, aus der wachsenden Digitalisierung neue Chancen und Möglichkeiten für die Life Sciences- und Healthcare-Industrie zu entwickeln.

Die 3D-Printing-Gruppe möchte die rapide Entwicklung der Technologie weltweit dokumentieren und Interessierte dazu einladen, ihre Gedanken und Kommentare zu teilen. Mit der Entrepreneurs-Gruppe sprechen wir sowohl Personen an, die bereits von unseren Services profitiert haben, als auch Investoren, erfahrene Unternehmer oder KMUs, die erfahren möchten, was Jungunternehmer in der Region benötigen und was sie bewegt.

BaselArea.swiss auch auf Twitter und Xing
@BaselAreaSwiss zwitschert auf Twitter. Ob Veranstaltungshinweise, neueste Nachrichten, Hinweise auf interessante Neuigkeiten von Partnern oder auch einfach mal eine Schmunzelstory: BaselArea.swiss hält Sie hier mit eigenen Beiträgen, Retweets und Favoriten auf dem Laufenden.

Auch auf Xing ist BaselArea.swiss mit einer Firmenseite vertreten. Hier informieren wir regelmässig über spannende Events oder thematisch breiter gefasste Neuigkeiten aus der Region Nordwestschweiz.

Finden Sie uns auf den Social Media-Kanälen und treten Sie mit uns in Kontakt!
Wir freuen uns über einen regen Austausch und hoffen, zahlreiche neue Follower zu finden.

Link-Liste

Innovation Report: Link
Twitter: Link
Xing: Link
LinkedIn BaselArea.swiss
Firmenseite:

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LinkedIn Fokusseiten: Invest in Basel Region
Connecting Innovators
Supporting Entrepreneurs
Accessing China
LinkedIn Technologie-Gruppen: Life Sciences by BaselArea.swiss
Medtech by BaselArea.swiss
Micro, Nano & Materials by BaselArea.swiss
Production Technologies by BaselArea.swiss
Andere LinkedIn-Gruppen:

3D Printing Schweiz
Entrepreneurs in Northwestern Switzerland
Precision Medicine Group Basel Area

 

Artikel von Nadine Nikulski, BaselArea.swiss 

report Life Sciences

Endress+Hauser entwickelt Anlagen für die Forschung

19.08.2019

report Precision Medicine

Basler Forscherin bekämpft multiresistente Bakterien

16.08.2019

report BaselArea.swiss

Basler Initiative fördert Life-Science-Jungunternehmen

01.02.2017

Die vom Standortförderer BaselArea.swiss initiierte und durchgeführte Accelerator-Initiative BaseLaunch ist neuer Partner des Förderprogramms für Jungunternehmen Kickstart. Dadurch werden im zweiten Programm von Kickstart auch Life-Science-Start-ups gefördert.

BaseLaunch wird am 22. Februar lanciert, wie BaselArea.swiss in einer Ankündigung bekanntmacht. Die Initiative will die nächste Generation von Life-Science-Unternehmen in der Region Basel hervorbringen. Dazu dient auch die Zusammenarbeit mit Kickstart, einem der grössten firmenübergreifenden Förderprogramme für Jungunternehmen in Europa und der wichtigsten Initiative von digitalswitzerland. Kickstart startet nun sein zweites Programm.

„Mit der zweiten Edition in Zürich und Ausweitung nach Basel erreicht digitalswitzerland ein wichtiges Etappenziel: die Durchführung des grössten europäischen Start-up-Accelerators“, wird Nicolas Bürer, Managing Director bei digitalswitzerland, in einer Medienmitteilung von digitalswitzerland und Kickstart zitiert. In Basel, „dem Life Sciences Hotspot der Schweiz“, könne somit „bisher unentdecktes Innovationspotenzial erschlossen werden“, heisst es ergänzend in der Mitteilung.

Für den Kickstart Accelerator werden maximal 30 Jungunternehmen ausgewählt, die ihre Ideen in einem elfwöchigen Programm im Impact Hub Zürich weiterentwickeln können. Neben den Life Sciences werden die Start-ups aus den Branchen Nahrungsmittel, Finanztechnologie, intelligente Städte und Robotersysteme kommen. Die Start-ups werden dabei von hochkarätigen Mentoren und Partnerfirmen unterstützt. Sie können bis zu 25.000 Franken gewinnen und erhalten monatliche Stipendien. „Durch die Zusammenarbeit mit Grossunternehmen profitieren die Jungunternehmer vom Know-how der Grossfirmen, dem Zugang zu einem grossen Kundennetzwerk und der Möglichkeit gemeinsamer Produktentwicklungen“, heisst es von Carola Wahl, Head of Transformation & Market Management bei AXA Winterthur, einer der Partnerfirmen.

Interessierte Jungunternehmen können sich bei Kickstart Accelerator bewerben.

 

report Innovation

Basler Forscher revolutionieren Crispr/Cas-Methode

15.08.2019

report ICT

Adobe setzt auf Basel

12.08.2019

report Invest in Basel region

Roivant Sciences gründet Hauptsitz in Basel

19.12.2016

Basel - Das Biopharmazie-Unternehmen Roivant Sciences wird zukünftig weltweit von Basel als neuem Hauptsitz aus operieren. Gleichzeitig ziehen auch Partnerunternehmen nach Basel. Roivant und seine Partnerunternehmen wurden von BaselArea.swiss unterstützt.

BaselArea.swiss hat Roivant und seine Partnerunternehmen bei der Standortevaluierung und Ansiedlung unterstützt. Die Standortpromotionsorganisation der Nordwestschweiz begrüsst die neuen Unternehmen in der Region. Sie freut sich, dass solche spannenden und schnell wachsenden Firmen Basel für ihren Hauptsitz gewählt haben. „Die Zielsetzung von Roivant besteht darin, bei der Entwicklung neuer Medikamente für Patienten Zeit und Kosten zu reduzieren“, wird Vivek Ramaswamy, Gründer der Firmengruppe Roivant, in der Ankündigung zur Etablierung des neuen Hauptsitzes zitiert. „Wir sind der Überzeugung, dass dieser Standort im Zentrum der Talente und Pharmainnovationen Europas zu diesem Ziel beiträgt.“ Roivant Sciences hat sich auf den Abschluss der Spätphase der Entwicklung von Medikamenten spezialisiert. Dazu arbeitet Roviant unter anderem mit Eisai, GlaxoSmithKline und Takeda Pharmaceuticals zusammen. Zu den Interessensbereichen von Roivant zählen Neurologie, Onkologie, Endokrinologie, Dermatologie und Hepatologie.

Gleichzeitig mit Roivant planen auch Partnerunternehmen, ihren Hauptsitz nach Basel zu verlegen. In der Mitteilung wird darunter die Axovant Sciences Ltd. genannt. Das Biopharmazie-Unternehmen ist auf die klinische Phase bei der Entwicklung von Medikamenten gegen Demenzkrankheiten spezialisiert. Das Unternehmen beabsichtige, in Basel „eine vollständig integrierte Organisation aufzubauen, welche weltweit wirtschaftliche und medizinische Strategien, Herstellung und Lieferkette, geistiges Eigentum und weitere Firmenfunktionen verwaltet“, wird Mark Altmeyer, Präsident und Chief Commercial Officer von Axovant Sciences, in der Mitteilung zitiert. „Unsere Präsenz in Basel bedeutet den Zugang zu einem erstklassigen Talentpool, der für unseren weiteren Erfolg entscheidend sein wird.“ hs

report BaselArea.swiss

DayOne gewinnt weiter an Bedeutung

08.08.2019

report Life Sciences

Basler Pharmakonzerne bekämpfen Krebs erfolgreich

05.08.2019

report ICT

Dr. med. App – Digitale Transformation in den Life Sciences

30.11.2016

Die Zukunft gehört den datengetriebenen Therapieformen. Der Standort Basel nimmt die Herausforderung an und investiert in die sogenannte Precision Medicine.
Ein Text von Fabian Streiff* und Thomas Brenzikofer, erstmals erschienen am Freitag, 14. Oktober 2016 in der NZZ Verlagsbeilage „Swiss Innovation Forum“

Nun also auch die Life Sciences: Google, Apple und andere Technologie-Giganten haben den Gesundheitsmarkt entdeckt und bringen neben ihrer IT-Expertise viele Milliarden an Risikokapital mit. Völlig neue, datengetriebene und personalisierte Therapieformen – in einem Wort: Precision Medicine oder kurz PM – versprechen den Gesundheitssektor auf den Kopf zu stellen. Und wo es Veränderung gibt, da gibt es viel zu gewinnen. Zumindest aus Sicht der Investoren.

Anders sieht dies aus Sicht von Big Pharma aus. Für sie steht einiges auf dem Spiel. Gemäss Frank Kumli von Ernst & Young sind die Eintrittshürden bisher relativ hoch: «Wir bewegen uns in einem stark regulierten Markt, da dauert es länger bis Innovationen aufgenommen und durchgesetzt werden können.» Aber auch Kumli ist überzeugt, dass die Richtung vorgegeben ist und die Digitalisierung voranschreitet. Doch sieht er mehr Chancen als Gefahren: Die Schweiz und insbesondere Basel sei hervorragend positioniert, hier eine führende Rolle zu übernehmen. Mit der Universität Basel, dem D-BSSE der ETH, der FHNW, dem FMI und dem Universitätsspital Basel verfüge der Standort über starke Forschungsakteure. Zudem wird die gesamte Wertschöpfungskette in der Region abgedeckt, von der Grundlagenforschung, angewandten Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb bis hin zu den Regulatory Affairs sowie entsprechenden IT-Kompetenzen. Zu den wichtigsten Treibern der digitalen Transformation hin zur Precision Medicine gehören digitale Tools, die ein Echt- zeit-Monitoring von Patienten – sogenannte Feedback Loops – ermöglichen. Die Kombination solcher Daten mit Informationen aus klinischen Tests und Genanalysen sind der Schlüssel zu neuen biomedizinischen Erkenntnissen und damit zu Innovationen.

Landesweit einheitliche Datenorganisation
Ähnlich wie im 16. Jahrhundert die Erfindung des Mikroskops das Feld zur modernen Medizin eröffnete, werden Daten und Algorithmen die Basis liefern, den künftigen Patienten sehr viel präzisere und kostengünstigere medizinische Lösungen und Therapien anbieten zu können. Derzeit besteht die Krux jedoch noch darin, dass die Daten an verschiedenen Orten in unterschiedlichen Formaten und meist in geschlossenen Systemen vorhanden sind. An diesem Punkt setzt das Projekt unter Leitung von Professor Torsten Schwede am Swiss Inrecistitute of Bioinformatics (SIB) an.

Im Rahmen der nationalen Initiative «Swiss Personalized Health Network» soll von der Leitungszentrale im Stücki Science Park Basel aus eine landesweit einheitliche Datenorganisation zwischen Universitätsspitälern und Hochschulen aufgebaut werden. Der Kanton Basel-Stadt hat eine Anschubfinanzierung für das Projekt bereits beschlossen. Durch die Standardisierung von Datenstrukturen, Semantik und Formaten zum Datenaustausch dürfte die klinische Forschung in der Schweiz – sowohl an Hochschulen sowie in der Industrie – deutlich an Qualität und Attraktivität gewinnen. An Interesse auf der Basis solcher klinischer Daten zu forschen und neue Geschäftsideen zu entwickeln, mangelt es nicht. Dieses zeigte sich anlässlich von Day One, einer von der Innovationsförderung und Standortpromotion BaselArea.swiss mitgetragenen und von der Precision Medicine Group Basel Area organisierten Workshop-Veranstaltung anlässlich der Basler Life Science Week.

Über 100 Experten fanden sich ein, um über zukünftige Geschäftsmodelle zu brüten. Insgesamt 14 Projekt- und Geschäftsideen wurden dabei näher in Betracht gezogen. Diese reichten von der Automatisierung der bildgestützten Diagnose über die Entwicklung von Sensoren in Wearables bis hin zu Smartphone-Apps zur besseren Involvierung von Patienten in den Therapieprozess.

Auch Big Pharma ist dabei
«Die Diversität der Projektideen war erstaunlich und zeigt, dass die Schweiz ein guter Nährboden sein kann für den nächsten Innovations- schritt in der Biomedizin», sagt Michael Rebhan von der Novartis und Founding-Mitglied der Precision Medicine Group Basel Area über- zeugt. Darauf will die Precision-Medicine-Initiative jetzt aufbauen: «Trotz der Innovations- kraft, die wir in den einzelnen Disziplinen sehen, kommt Precision Medicine insgesamt nur lang- sam voran. Die Fortschritte sind in ihrer Gesamtheit noch unzureichend, weshalb wir enger zusammenarbeiten und unsere Anstrengungen integrieren müssen. Es braucht deshalb eine Plattform, wo Experten aus verschiedenen Disziplinen zusammenkommen», ist Peter Groenen von Actelion, ebenfalls Mitglied der Precision Medicine Group Basel, überzeugt.

Das Interesse der Industrievertreter an einem Open Innovation Hub mit einem Precision Medicine Lab als zentralem Bestandteil ist denn auch gross. Hier sollen die Projekte der Stake- holder in einem offenen und kollaborativen Umfeld vorangetrieben werden können. Darüber hinaus soll der Hub Talente und Projektideen von ausserhalb der Region Basel anziehen. Das neuartige Innovationsökosystem rund um Precision Medicine steht noch am Anfang. In einer Pilotphase sollen anhand erster konkreter Anwendungsfälle die Funktionen und Dimensionen des PM Hubs präzisiert werden, um danach die richtigen Partner für den Aufbau des gesamten Hubs zu identifizieren.

Die digitale Transformation voran mitgestalten
Die vielversprechendsten Projekte finden schliesslich Zugang zu einem Accelerator-Programm, wo sie weiter beschleunigt werden und in den bestehenden Innovationsinfrastrukturen wie Basel Inkubator, Technologiepark Basel oder Switzerland Innovation Park Basel Area zu einem Unternehmen reifen können.

Fazit: Die Region Basel schafft die Voraussetzungen, die digitale Transformation in den Life Sciences an vorderster Front mitzugestalten und damit diesen wichtigen Industriezweig für die Schweiz weiter auszubauen sowie für die Ansiedlung neuer Unternehmen attraktiv zu halten.

 

* Dr. Fabian Streiff leitet die Standortförderung des Kantons Basel-Stadt.

report ICT

Clinerion unterstützt deutsche Hochschule

30.07.2019

report Life Sciences

Synendos Therapeutics erhält Förderung von der EU

29.07.2019

report

Production Technologies – der neue Bereich von BaselArea.swiss

02.11.2016

Derzeit reicht es nicht aus, einfach zu produzieren. Unternehmen müssen zu geringeren Kosten produzieren, sparsam mit Ressourcen umgehen, die Wünsche der Kunden berücksichtigen – alles in kürzester Zeit und möglichst ohne Lagerbestand. Neue Produktionstechnologien versprechen Lösungen. Additive Fertigung, Robotik oder Internet of Things: Die Produktion von Gütern wird sich in den nächsten Jahren stark verändern.

Neu bearbeitet BaselArea.swiss den Fachbereich „Production Technologies“. Die Region Basel ist gekennzeichnet durch die Präsenz von High-Tech-Unternehmen, die komplexe, qualitativ hochwertige Produkte zu hohen Lohnkosten herstellen. Die Lage Basels an der Grenze zum Elsass und zu Baden bietet ihnen eine echte Chance für den Austausch und die Zusammenarbeit zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sowie zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Im Zentrum des Technologiefelds Production Technologies steht der sorgfältige Umgang mit Ressourcen und der Einsatz von sauberen Technologien. Der Fokus liegt dabei auf den folgenden 6 Bereichen:

  • 3D-Druck, additive Fertigung: BaselArea.swiss organisiert Informations- und Networking-Veranstaltungen sowie Workshops zu diesem Thema und den neuen Geschäftsmodellen. Darüber hinaus existiert eine LinkedIn-Gruppe mit rund 100 Forschern und Themenbegeisterten. 
     
  • Industrie 4.0: In Zusammenarbeit mit Schulen und Forschungszentren bietet BaselArea.swiss Informationsveranstaltungen und technologieorientierte Networking-Veranstaltungen auf regionaler und internationaler Ebene. Darüber hinaus bringt der Technology Circle „Industrie 4.0“ Unternehmen zusammen, um sich zu informieren und das Know-how in der Region weiter zu entwickeln.
     
  • Organische und gedruckte Elektronik: Die druckfähige Elektronik hat das Auftauchen neuer Produkte ermöglicht, beispielsweise OPV, OLED oder Anwendungen in den Bereichen Gesundheit oder Sensoren. BaselArea.swiss initiiert die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungszentren bei technischen Projekten sowie im Vertrieb und entwickelt zusammen mit der Industrie ein Netzwerk von Kompetenzen im Rahmen des Technology Circles „Printed Electronics“.
     
  • Effizienz bei der Nutzung von Ressourcen und Energie in der Produktion: Im Rahmen eines Technolgy Circles hat BaselArea.swiss ein Netzwerk von Unternehmern aufgebaut, das diesen regelmässigen Austausch pflegt.
     
  • Wassertechnologien: Die effiziente Nutzung von Ressourcen steht im Mittelpunkt. Die Forschung konzentriert sich auf Problemstellungen wie Mikroverunreinigungen, die Rückgewinnung von Phosphor oder auch die im Wasser vorhandenen antibiotikaresistenten Gene. Einmal pro Jahr veranstaltet BaselArea.swiss eine Veranstaltung in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Life Sciences der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW).
     
  • Biotechnologien für die Umwelt: Die Nutzung von lebenden Organismen in industriellen Prozessen ist nicht neu, gewinnt aber an Bedeutung, zum Beispiel bei der Behandlung von Ölunfällen. Dank Biokunststoffen aus erneuerbaren Rohstoffen (wie Lignin) bieten ökologischere Lösungen echte Alternativen zu den herkömmlichen chemischen Prozessen. BaselArea.swiss organisiert regelmässig Veranstaltungen zu diesem Thema und schafft Verbindungen zwischen Forschern, Industrie und Verwaltung.

Die gemeinsame LinkedIn-Gruppe „Production Technologies by BaselArea.swiss“ zählt heute bereits 46 Mitglieder, die sich gegenseitig über die neuesten Entwicklungen in den oben genannten Gebieten austauschen. Die Gruppe ist offen für neue Teilnehmer – melden Sie sich an!

Wenn Sie Interesse am Austausch mit Unternehmern und Forschern zum Thema „Production Technologies“ haben oder weitere Informationen über unsere Services wünschen, dann kontaktieren Sie einfach Sébastien Meunier (siehe Kontaktdaten links).

report Innovation

Basler Forscher entschlüsseln Regeneration von Muskeln

26.07.2019

report Life Sciences

Roche profitiert von neuen Medikamenten

25.07.2019

report Medtech

„Wir befinden uns im Jahrhundert der Biologie und der Biologie für die Medizin“

05.10.2016

Andreas Manz gilt als einer der Pioniere im Bereich der Mikrofluidik und ist gegenwärtig Forscher am Korea Institute of Science and Technology in Saarbrücken (KIST Europe) und Professor an der Universität des Saarlandes.

In unserem Interview erläutert der erfolgreiche Wissenschaftler, mit welcher Motivation er forscht und wie es ist, vom Europäischen Patentamt für sein Lebenswerk ausgezeichnet zu werden.

Sie werden als Pionier der Mikrofluidik bezeichnet. Wie kam es, dass Sie angefangen haben, auf einem völlig neuen Feld zu forschen?
Andreas Manz*:
Schon als Kind interessierten mich die kleinen Dinge sehr. Meist waren das Steine, Insekten oder Käfer, die ich heimgetragen habe. Das Interesse am Kleinen blieb, so dass ich schliesslich an der ETH Zürich Chemie studierte. In meiner Doktorarbeit beleuchtete ich das Naturgesetz der Diffusion von Molekülen. Wenn man zwei Moleküle in ein sehr kleines Volumen einsperrt – ähnlich wie zwei Vögel in den Käfig –, dann können sie nicht weg und finden sich schneller. Diese Beschleunigung hat mich sofort fasziniert. Schon mein Professor Willy Simon, ein Experte in chemischen Sensoren und Chromatographie, erzählte in seinen Vorlesungen, dass Prozesse bei einer Verkleinerung auch sehr schnell werden können. Das hat mich sofort fasziniert.

Bisher sprechen Sie aber von reiner Chemie – wann entstand die Idee, Chips einzusetzen?
Ich konnte ab 1987 in Japan bei der Firma Hitachi arbeiten. Dort kam ich zum ersten Mal mit der Chip-Technologie in Berührung. Selbst gehörte ich zur Forschungsabteilung, sah aber immer wieder Kollegen in Reinräumen verschwinden und mit kleinen Chips zurückkommen. Das inspirierte mich und ich überlegte, ob man nicht anstelle von Elektronik auch Chemie auf diese Chips packen könnte. Schliesslich wird auch im Inneren eines noch so kleinen Insekts Flüssigkeit transportiert, also müsste das doch auch auf einem kleinen Chip funktionieren. Bei Hitachi durfte ich schliesslich zu Testzwecken meinen ersten Mikrofluidik-Chip herstellen lassen.

Von Japan führte der Weg dann zu Ciba-Geigy in Basel. Was gab den Ausschlag dazu?
Michael Widmer war damals Leiter der Forschung Analytik bei der Ciba-Geigy in Basel. Dieser geniale Mann hat mich sofort fasziniert: Er hatte den Weitblick, dass man auch verrückte Dinge in die Forschung integrieren und nicht nur auf den kurzfristigen finanziellen Erfolg schauen sollte. Die Industrie sollte es sich leisten, auf Qualität zu setzen und auch in der Forschung eines Konzerns neue Methoden zu entwickeln oder zu fördern, wenn sie dem Unternehmen von Nutzen sein könnten. Professor Widmer holte mich also nach Basel, wo ich laut seinen Aussagen „die ganze Chemie“ auf den Chip bringen sollte. Zwar wusste Michael Widmer noch nicht, was ihn erwartete, aber er hatte ein Gefühl dafür, dass es sich lohnen könnte.

Wie gingen Sie vor?
Damals waren Chips für die Pharmawelt sehr neu und nicht unbedingt passend. Auch Ciba Geigy war nicht von Beginn an begeistert von der neuen Anwendung. Das Interesse, an bestehenden, funktionierenden Technologien und Prozessen etwas zu ändern, war nicht so gross. Im Rahmen meiner Forschung konnte ich aber ausprobieren, was möglich wäre. Ich fand heraus, dass zum Beispiel die Elektrophorese – eine Methode, mit der man Moleküle trennt – funktionieren könnte. Man konnte diese Methode relativ einfach miniaturisieren und prüfen, ob dadurch auch die Schnelligkeit des Prozesses steigt. Und die Resultate waren sehr gut: Wir konnten zeigen, dass der Prozess bei 10-facher Verkleinerung der Elektrophorese 100-mal schneller wird, ohne an Informationsqualität einzubüssen. Diese Erkenntnis war für die klinische Diagnostik oder der Drug Discovery für die Suche nach wirksamen Molekülen sehr hilfreich. Gleichzeitig testeten wir auch verschiedene Chip-Arten, die wir von den unterschiedlichsten Herstellern bezogen.

Wann kam der Schritt an die Öffentlichkeit mit der neuen Technologie?
An der ILMAC in Basel 1996 hat Michael Widmer eine Konferenz im Bereich der Mikrofluidik organisiert – die schlug ein wie eine Bombe. Wir hatten diesen Effekt ein stückweit geplant, denn im Vorfeld haben wir bereits gezielt Forscher eingeladen und ihnen unsere Arbeit gezeigt. Dies führte dazu, dass ein kleiner Hype entstand und wir schliesslich an der Konferenz Forscher aus Kanada, den USA, den Niederlanden, Japan und anderen Ländern aufbieten konnten, welche die neue Technologie der Mikrofluidik vorstellten.

Die Aufmerksamkeit war da, dennoch beendete Ciba-Geigy später die Forschung auf diesem Gebiet. Weshalb?
Im Grunde fehlten uns innerhalb der Firma die Interessengruppen oder eine konkrete Produktanbindung. Unsere Forschung war etwas zu technisch und ihrer Zeit weit voraus und man hat innerhalb von Ciba-Geigy einfach das Potential der Technologie noch nicht auswerten können. Zudem haben wir uns auch keine konkreten Überlegungen zu Anwendungen gemacht, uns ging es eher um die Technologie und um Experimente als um die kommerzielle Nutzung. Als dann noch in einem Magazin ein grosses Bild von mir zu einem Bericht über die Mikrofluidik erschien und die Zeitschrift in Eigenregie darauf hinwies, dass Ciba-Geigy sie ungenügend umsetze, stoppte man die Forschung. Ich hatte Glück im Unglück: Da die Firma das Projekt geschlossen hatte, konnte ich trotz Konkurrenzverbot innerhalb kürzester Zeit dem Ruf ans Imperial College in London folgen, wo ich mit Studenten die Mikrofluidik weiter erforschen durfte. Zudem bin ich bei einer Firma im Silicon Valley als Berater eingestiegen.

Ist es nicht typisch, dass es eine grosse Firma nicht schafft, eine Perle im Portfolio in eine neue Zeit zu transformieren?
So negativ darf man das nicht sehen, denn die Mikrofluidik war keine Perle für die Pharmaindustrie, sondern eher für die Umweltanalytik, die Forschung oder die klinische Diagnostik. Die Pharmaindustrie tickt da anders. Sie kauft lieber das fertige Mikroskop zu einem höheren Preis, als es selbst für relativ wenig Geld selbst zusammen zu bauen. Michael Widmer und sein Team haben in der Forschung und Analytik bei Ciba-Geigy viele Dinge in den verschiedensten Bereichen entwickelt – und waren so ihrer Zeit weit voraus.

Heute ist die Mikrofluidik etabliert. Was sind nun die treibenden Kräfte?
In meinen Augen gibt es zwei treibende Kräfte: Die Anwendung und die Anwender sowie zweitens die universitäre Neugier an der Technologie und die Ausbildung. Stärker ist die erste Kraft: Es gibt Fälle, in denen die Anwendung einer mikrofluidischen Lösung unbedingt nötig ist, um der Anwendung gerecht zu werden. Nehmen wir zum Beispiel das Stichwort «Point of Care». Ziel ist es, einen Patienten direkt an dem Ort zu analysieren, wo er behandelt wird – also zum Beispiel auf der Intensivstation. Er wird am Ort ausgemessen, seine Blut- und Atemluftwerte werden analysiert und man kann direkt überprüfen, ob die eingeleiteten Massnahmen beim Patienten wirken. Eine andere Möglichkeit ist es, in Smartphones unterschiedlichste analytische Möglichkeiten zu integrieren – ähnlich wie beim Tricoder aus Star Trek. Ich bin ziemlich sicher, dass so etwas machbar ist. Doch momentan ist das heisseste Thema im kommerziellen Sektor die klinische Diagnostik. Das hat mich etwas überrascht, denn man kann einen Chip, der mit dem Blut eines Patienten in Kontakt gekommen ist, nicht wiederverwenden. Man benötigt viel Verbrauchsmaterial, was sich auch auf den Preis niederschlägt. Vielleicht findet man hier aber neue Finanzierungsmodelle, bei denen man beispielsweise das Gerät zur Verfügung stellt, aber das Verbrauchsmaterial – also die Chips – bezahlt wird, ähnlich wie beim Rasierer und den Klingen.

Wo sehen Sie in diesem Umfeld die Chance der Schweiz?
Die Ausbildung von qualifizierten Leuten ist wichtig. Da spielen vor allem die ETH und die EPFL eine grosse Rolle für die Schweiz, denn sie ziehen Studierende aus aller Welt an. Sie verlassen die Schweiz hoffentlich mit guten Erinnerungen und könnten sich möglicherweise später für Kommerzialisierungen stark machen. Das könnte eine grosse Chance sein. Natürlich gibt es auch innerhalb der Schweiz grosszügige Personen, aber in der Tendenz spart man hier eher und überlegt zweimal, ob und wo man sein Geld einsetzt. Das ist eine Mentalitätsfrage und nicht zwingend typisch Schweizerisch. Es ist auch nicht schlecht, denn zum Beispiel in der Präzisionsmechanik ist Zuverlässigkeit und Präzision zwingend – und damit passt diese Technologie zu unserer Mentalität. „Quick and dirty“ funktioniert im Silicon Valley oder in Korea besser – doch die Produkte entsprechen dann oft nicht den hiesigen Qualitätsstandards. Das Hochpreisland Schweiz bietet kaum Chancen für eine günstige Produktion, deshalb liegt der Fokus auf der Ausbildung und auf bestehenden Technologien. Auch das ist sehr wichtig und hat eine gute Zukunft.

Wird die Mikrofluidik eines Tages so gross werden wie die Mikroelektronik heute?
Das glaube ich nicht, denn sie beschränkt sich auf chemische oder zellbiologische Anwendungen und ist auch nicht so flexibel wie die Mikroelektronik. Ich sehe höchstens, dass man die neue Technologie auf bestehende Gerätschaften oder Prozesse anwendet.

Aber die heutigen Systeme am Markt sind meist stark geschlossen, es ist schwierig, hier neue Technologien einzubauen.
Ja, aber das stimmt nur teilweise, dann auch die bestehenden Geräte müssen ein Upgrade erhalten. Nehmen wir ein Massenspektrometer. Den kann man kaufen und es gibt sicherlich viele Firmen, welche diese Geräte verkaufen. Wenn aber zehn Firmen etwas gleichwertiges anbieten, muss man sich von der Masse abheben. Schaltet man also beispielsweise ein „Lab on a Chip“ vornedran, kann sich daraus ein klarer Vorteil für dieses Massenspektrometer ergeben. Die Firma verdient zwar durch den Verkauf des Geräts, aber der mikrofluidische Chip gibt den Kaufanreiz – und da kann sicherlich viel Geld geholt werden. Sehen Sie, wir befinden uns im Jahrhundert der Biologie und der Medizin und beginnen gerade damit, Zellen aus dem eigenen Körper zu nehmen, sie zu regenerieren und sie dann vielleicht als fertiges Organ wieder zu verpflanzen. Wenn man sieht, was im letzten Jahrhundert in Physik und Electrical Engineering geschehen ist, und man das ummünzt auf Biologie und Medizin, dann kommt ganz viel auf uns zu. Um diesen Umbruch zu unterstützen, braucht es die Technologie. Gerade KMU können ihre Produkte sehr gut in die Forschung verkaufen, das ist eine Nische. Meist nehmen die kleinen Unternehmen eine alte Technik und modifizieren sie – wie zum Beispiel einen Chip in eine Spritze, der dann direkt beim Aufziehen der Flüssigkeit analysiert, was die Bestandteile sind. Das eröffnet viele Möglichkeiten.

Sie waren auch Mitbegründer von Firmen, bezeichnen sich selbst aber meist als Forscher. Wie geht das zusammen?
Tatsächlich war ich nie ein Unternehmer, sondern immer nur Scientific Advisor. Ich zog es vor, die Hochschulwelt zu erfahren, anstatt in eine Firma voll einzusteigen. In meinem Innersten bin ich ein Abenteurer, der mit wilden Ideen in ein Unternehmen kommt. Geld stand für mich auch nie im Vordergrund, ich wollte immer die Qualität des Lebens verbessern oder den Menschen etwas geben. Die Neugier treibt mich an. Wenn ich Käfer sehe, die fliegen, dann treibt es mich, herauszufinden, wie das funktioniert. Es gibt in den kleinsten Tieren geniale Sensoren und so lange wir als Ingenieure dies nicht nachbauen können, haben wir noch etwas zu tun. Das begeistert mich viel mehr als Quartalsumsatz und Gewinn.

Geld ist aber auch für die Forschung ein wichtiger Treiber.
Ja, bis hinein in die universitäre Forschung geht es um Geld. Forschungsgruppen erhalten Aufträge von Firmen wegen des Profits, den man sich verspricht. Sogar die öffentlich geförderte Forschung muss immer eine kommerzielle Anwendung vorweisen. Neugier oder das Ziel, etwas mit einem ethischen Wert zu erreichen, ist eigentlich in den Ingenieurwissenschaften kaum ein Thema. Natürlich ist es wichtig, dass unsere Studenten auch in die Industrie gehen, schliesslich stammen die Steuergelder grösstenteils aus der Industrie. Aber wenn ich persönlich die Freiheit habe, dann arbeite ich gerne spielerisch – und daraus kann durchaus Ernst entstehen. Nehmen Sie die Elektrophorese auf einem Chip: Auch das war zu Beginn eher eine absurde Idee, aus welcher sich etwas wirklich Spannendes entwickelt hat! So haben viele meiner Arbeiten einen spielerischen, unernsten Aspekt – für mich genau richtig. Sehen Sie, ich kann einen Chip herstellen, der zwar im Innersten die Temperatur der Sonnenoberfläche hat, den man aber in der Hand halten kann. Das ist verrückt, aber es funktioniert, weil nur die Elektronen eine Temperatur von 20'000 Kelvin haben. Das Glas aussenherum erwärmt sich dadurch nicht sehr stark und der Chip schmilzt nicht. Und plötzlich erhält man durch eine verrückte Idee die Plasma-Immissions-Spektroskopie auf einem Chip. Ich finde, es braucht etwas Witz in der Forschung und ich sage gerne, dass wir durch die Mikrofluidik-Forschung grosse Probleme nehmen und sie so klein machen, dass man sie „nicht mehr sieht“.

Sie haben so viele Bereiche in der Mikrofluidik selbst angepackt – können andere Forscher Sie mit ihrer Arbeit noch überraschen?
Zugegeben, heute bin ich durch all die mikrofluidischen Beispiele, die ich bereits gesehen habe, verwöhnt. Manchmal langweilt es mich, wenn ich an eine mikrofluidische Konferenz gehe und sehe, was da «Neues» entstanden ist – irgendwie war das alles schon einmal da. Die Pionierzeit, in der auch eine gewisse Unsicherheit mitspielte, ist wohl definitiv vorbei. Man kann die Mikrofluidik heute mit einer Werkstatt vergleichen, aus der man sich die nötigen Werkzeuge holt, die man gerade braucht. Damit wurde natürlich auch das Wissen weiter verbreitet: Zu Beginn besass ich selbst vielleicht einen Drittel des Wissens weltweit über die Mikrofluidik, heute ist es viel weniger. Dementsprechend schaue ich nun gern etwas über den Tellerrand hinaus.

Sie wurden letztes Jahr vom Europäischen Patentamt für Ihr Lebenswerk geehrt. Was bedeutet dieser Preis für Sie?
Einen Preis kann man nicht planen – man kann vielleicht darauf hoffen. Wenn man ihn dann verliehen bekommt, ist das eine grosse Freude. Auch der Ablauf der Preisverleihung war spannend: Es gab wie bei den Oscars drei Nominierte: Ein Niederländer, der den bis heute verwendeten Codierungsstandard für CD, DVD und Blu-ray Disc entwickelt hat sowie ein Forscher aus Lettland, der mit über 900 Patenten und Patentanmeldungen einer der erfolgreichsten Wissenschaftler und Erfinder in der medizinischen Biochemie ist. Bei dieser Konkurrenz rechnete ich mir sehr geringe Chancen auf den Gewinn aus und war äusserst erstaunt, dass man mich gewählt hatte. Die Jury begründete ihre Entscheidung mit dem Lawineneffekt: Zitate zeigen so gut wie immer auf meine damaligen Patente bei Ciba-Geigy.

Interview: Fabian Käser und Nadine Nikulski, BaselArea.swiss

*Andreas Manz ist Forscher am Korea Institute of Science and Technology in Saarbrücken (KIST Europe) und Professor an der Universität des Saarlandes. Er gilt heute als einer der Pioniere in der Mikrochip-Technologie für chemische Anwendungen.

Nach Stationen im Forschungslabor von Hitachi in Japan und der Tätigkeit bei Ciba-Geigy in Basel nahm er eine Professur am Imperial College in London an, wo er das Zeneca-SmithKline Beecham Centre for Analytical Chemistry leitete. Währenddessen war er zudem als wissenschaftlicher Berater für drei Unternehmen aus der Chiplabortechnologie tätig, von denen er eines selbst gegründet hatte. Im Jahr 2003 wechselte Manz nach Deutschland und leitete bis 2008 das Leibniz Institut für analytische Wissenschaften (ISAS) in Dortmund.

Rund 40 Patente gehen im Wesentlichen auf ihn zurück und er hat mehr als 250 wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht, die bisher über 20'000 Mal zitiert wurden.


 

report Life Sciences

Novartis ist auf Erfolgskurs

18.07.2019

report BaselArea.swiss

Das Felslabor erhält Verstärkung

09.07.2019

report Micro, Nano & Materials

The Chemical Industry is ALIVE in the Basel region!

07.09.2016

“The chemical industry is dead…” this was the provoking first sentence of the invitation to the Business Event «Chemical Industry: Opportunities in the Basel area», Sept. 1st 2016, at Infrapark Baselland (Link). And it really provoked the speakers to demonstrate the opposite! Over 90 people gathered at the Infrapark Baselland to listen to the stories of change and new successes.

Thomas Weber, cantonal counciler of Baselland, welcomed the audience. “The benefits of Chemical Parks” were quite obvious after the talk of Dr. Ulrich Ott, Head of Clariant Europe – make your own core process, but buy everything else, from analytics to logistics and technical services. Currently, the third wave in park development just happens: the business incubation of new companies.

Distribution of chemicals and prototype testing
Three speakers from three different companies at the Infrapark illustrated very nicely the different benefits for different needs. Dr. Albrecht Metzger of Bayer Crop Science Schweiz AG illustrated the very successful expansion of the production facilities of Bayer Crop Science. Within 8 years, the number of employees triplet and more than 100m CHF investments were taken to expand and improve the production. The engineering and services of the Infrapark were essential for this success.

Smart distribution of chemicals and conditioning is the core business of Brenntag, as Dr. Thomas Heinrich, of the Brenntag Schweizerhall AG explained. With a global turnover of over a billion Swiss Francs, there is no question that a company can make money by just distribution! Their service adds real value to the supply chain. At the Infrapark, there are not only many users of chemicals, there is also a very smart distribution system established by the right mix of tanks and piping. This saves the chemical companies a lot of own handling, decreases truck movements and increases safety. Really a smart business – right at the Infrapark.

The facilities provide also the ideal location for young companies. AVA Biochem has patented processes to turn sugars into valuable chemicals which might make plastic bottles 100% renewable. Already 20 tons per year of 5-HydroxyMethylFurfural (5-HMF) can be produced in Muttenz, as Dr. Thomas M. Kläusli of AVA Biochem BSL AG explained. This test production is the prototype for much larger capacities – and it is ideally suited at the Infrapark with all the infrastructure and the fast responses of the different service units.

Chemical industry economically important for the region
The chemical industry is very well alive! Renaud Spitz, Head of Infrapark Baselland AG and Country Head Clariant Switzerland, explained how Clariant developed the vision of an Infrapark in 2011 at what benefits it already has today for 15 different companies. Vaguely, he outlined an even larger vision of a great common Infrapark in this area with benefits for many stakeholders, even though the realization might take many years. Finally, Thomas Kübler of Economic Promotion Baselland, illustrated how important the chemical industry is economically for this area. He reminded us also that many products for the pharma industry are being produced chemically, even though pharma and chemistry are often taken as two very different industries.

In conclusion, a very impressive demonstration of the strength of the chemical industries here. Definitely, the chemical industry is very much alive in this region!

report Invest in Basel region

Basel wird zum Innovationszentrum für Notenbanken

02.07.2019

report Invest in Basel region

Die Schweiz ist schockresistent

01.07.2019

report Invest in Basel region

BaselArea.swiss welcomes Biopharmaceutical Company Ultragenyx

06.07.2016

BaselArea.swiss Economic Promotion is pleased to announce that Ultragenyx, a biopharmaceutical company focused on the development of novel products for rare and ultra-rare diseases based in the San Francisco Bay Area, California, is opening their European headquarters in the city of Basel, Switzerland. Stefano Portolano, M.D., has been appointed Senior Vice President and head of Ultragenyx Europe. In this role, Dr. Portolano will be responsible for building and leading the Ultragenyx commercialization efforts across Europe and developing the company's European organization.

«Ultragenyx selected Basel as our European headquarters because of the area’s thriving life sciences community, accessibility to the rest of Europe, business-friendly environment and strong international talent pool,» said Dr. Portolano. «On behalf of Ultragenyx, I would like to thank the team at BaselArea.swiss for their partnership throughout this process, as they have been invaluable as we look to establish our European presence and help bring promising therapies to patients throughout the region. We are focusing on key hires to establish necessary capabilities so that we are ready to launch if we receive approval, and we are confident we will be able to find and attract key talents in Basel».

Dr. Portolano brings over 20 years of experience in the biopharmaceutical industry, in medical, commercial and general management roles in both Europe and the United States. He has worked both on pre-launch and launches of products for rare diseases, both at Genzyme and Celgene. Before joining Ultragenyx, he spent ten years at Celgene Corporation in increasing leadership roles, most recently as Vice President of Strategy & Commercial Operations, EMEA. Prior to Celgene, he worked at Genzyme for eight years. Dr. Portolano received his M.D. degree from Federico II University in Napoli, Italy. He completed his postdoctoral fellowship and served as Adjunct Assistant Professor of Medicine at the University of California at San Francisco.

About Ultragenyx
Ultragenyx is a clinical-stage biopharmaceutical company committed to bringing to market novel products for the treatment of rare and ultra-rare diseases, with a focus on serious, debilitating genetic diseases. Founded in 2010, the company has rapidly built a diverse portfolio of product candidates with the potential to address diseases for which the unmet medical need is high, the biology for treatment is clear, and for which there are no approved therapies.

The company is led by a management team experienced in the development and commercialization of rare disease therapeutics. Ultragenyx’s strategy is predicated upon time and cost-efficient drug development, with the goal of delivering safe and effective therapies to patients with the utmost urgency.

The company's website for more information on Ultragenyx

About BaselArea.swiss
BaselArea.swiss is responsible for the international promotion of the economic region of Basel, Switzerland. In a joint effort, the economic promotion agencies of the Swiss cantons of Basel-Stadt, Basel-Landschaft, and the Jura support expansion and relocation projects of foreign companies, and offer consulting services to entrepreneurs and startups. The identification and procurement of suitable real estate and properties for international and national companies is an important service of BaselArea. BaselArea’s consulting services for interested parties are provided free of charge.

report Life Sciences

Polyphor beginnt mit Brustkrebs-Studie

19.06.2019

report Life Sciences

Basler Forscher ermöglichen neue Bibliothek für Wirkstoffsuche

13.06.2019

report Medtech

«We will be certificating the world’s first autonomous robotic surgical device»

04.11.2015

The laser physicist and entrepreneur Alfredo E. Bruno is co-founder and CEO of the medtech start-up Advanced Osteotomy Tools (AOT) in Basel. Their surgical robot «Carlo» (acronym for Computer Assisted, Robot-guided Laser Osteotome) is an award-winning project (Pionierpreis 2014 and CTI MedTech 2015). The company will exhibit «Carlo» at the Swiss Innovation Forum 2015 on 19th November.

In the i-net interview, Alfredo E. Bruno explained his roadmap for AOT and what drives him to be an entrepreneur.

You are a laser physicist – what brought you to medtech?
Alfredo E. Bruno*: My younger daughter needed difficult orthognathic surgery to correct conditions of the jaw and face. This brought me into contact with Professor Hans-Florian Zeilhofer and Dr. Philipp Jürgens from the Department of Oral and Maxillofacial Surgery at the University Hospital Basel. I was worried about my child, but the surgeons devoted a lot of time to explain the procedure to us. Their pre-operative approach to surgery fascinated me more and more. I asked the surgeons why they were not cutting bones with a miniaturized laser instead of mechanical tools to best reproduce the software-planned intervention. In another project, I had developed a laser of this kind to cut and drill through nails. At this point, we all realized that we could create something very useful together.

How did you gain your knowledge in surgery?
I had absolutely no idea about surgery until I met the surgeons – despite the fact that my father was a rural medical doctor. Indeed, when I see a drop of blood, I panic. But I wanted to know more about this new type of planned and navigated surgery the surgeons were talking about. I managed to find a good 160 publications and about 20 patents in the field, read them during vacations and became a «theoretical» surgeon. Reading these documents, I noticed that Professor Zeilhofer appeared as co-author in many of these publications and realized that he knew a lot about pre-operative planning and navigation. I started to design «Carlo» from scratch using all available state-of-the-art technology, and trying not to be biased by the robotic surgery products already on the market. What worried me most was the software, which is crucial to integrating the whole system. Hans-Florian Zeilhofer introduced me to Professor Philippe Cattin, an expert in navigation who liked the idea from the outset. He was the «missing link» to the realization of «Carlo».

Was it always clear that «Carlo» would be the goal of AOT?
As an entrepreneur, I made it very clear from the beginning that I wanted to have a product rather than a nice academic idea. Instead of writing a business plan, we first applied for patent protection of the innovations. The business plan came afterwards with a business model in which we at AOT would only focus on core technologies and would outsource the technologies mastered by other companies under contractual partnerships in order to reduce development time.

Were you ever afraid that AOT might fail?
While writing the business plan, I clearly saw that there was a need for our product. We had the right founder’s team, but I was worried about the funding, because there was a global economic crisis and investors had become cautious. Therefore, I decided to talk to a few experts I knew in the start-up media in Switzerland before launching the initiative. They reviewed the AOT case and encouraged me to pursue the project, because it was truly innovative and, for this kind of project, they argued that there are always funds available in Switzerland. And indeed, with our first pitch in BioBAC, we gained a lead investor. Shortly afterwards, we won the three stages of Venture Kick and I was then asked to participate in the Swiss Venture Day of CTI Invest to make a pitch. Despite some doubts I had about the completely new surgical device, many potential private and institutional investors were literally queuing right after my presentation to talk to me about the «Carlo» device and AOT as an investment opportunity.

Why do you think your pitch attracted potential investors?
I think the every one of the technical founder’s team had a remarkable technical record which inspired trust, and I also have a good entrepreneurial record, all of which make up the ingredients investors are looking for to fund new projects. The pitch is key to convincing investors. We cannot afford to devote much time to making «professional» slides, but the audience realizes that we have an unbeatable project and know what we are doing; and they can see during the Q&A sessions that we are very authentic.

In the beginning, you faced some criticism with regard to the feasibility of a complex medical device such as «Carlo». Do you still face negative reactions?
No, not anymore! When I started speaking of «cold» laser ablation, many physicists questioned this paradoxical term. Today, after we assessed the remaining surfaces of the bones and captured the ablation process with thermal cameras showing that this cutting method is even cooler than mechanical cuts, nobody has any doubts about our assertion anymore. Another critical issue raised by some experts was depth control. Some argued that we would never be able to have depth control working in real time. Again, this is no longer an issue.

You recently presented this depth measurement system for the first time. How does it work?
With the help of external academic partners we developed a laser interferometric method suitable for our device that provides not only the depth of the cut but also its width right after every laser shot so its entire profile can be reconstructed in real time. This «probing» laser beam is co-axially mixed with other visible pointing laser beams to ensure that the surgeon can observe the cut on the monitor. There are many computer-controlled processes such as the depth control running in parallel during some of the tasks. They are processed by a microprocessor which sends values that are already calculated to the «Carlo brain» to decide what to do next. With this software technology, we are pushing the envelope in three disciplines: laser physics, data processing and synchronization.

Could this know-how be used for other applications in or beyond surgery?
As pioneers in this field, we encounter many new problems to solve. But on the other hand, once we have found the solution, we file for patent protection and, in this way, we’re strengthening our patent protection. Some of these innovations could be used for other applications, but we have to remain focused on one thing: getting device certification. Once we «put our foot on the moon», we could follow up on other options with the technology we have discovered.

It sounds as if you are not facing any difficult situations anymore with AOT?
Problems are constantly arising, but we have a very professional and courageous team that brainstorms the problems at hand in complete transparency and always comes up with one or more solutions. Although scientists are trained to present nice results in conferences while leaving the bad results aside, we are upfront with the bad news. If a problem appears, it’s immediately brought to the attention of the team so we can find a solution together.

What in your opinion are the key factors for an innovative company?
Everyone knows what the main ingredients for innovation are: You have to have a product that addresses a need, a unique proprietary technology, the right people and the financial means. However these ingredients do not guarantee success, and many start-ups that have these ingredients fail. The causes of failure are often underestimated, but should be addressed in the risk analysis of the business plan. A classical killer of technological innovation is when investors strategically decide to sell the start-up to an established competitor. But the buyer wants to get rid of a potential competitor! A possible antidote is to have a good legal adviser. A lawyer can help you to set clear goals for the steps after the acquisition and implement penalties in the contract. Also, it is good to keep the founders of the company in-house, because these people are part of the success and often the «engine» of a start-up.

What makes Switzerland a good place for you to launch a medtech start-up?
I have worked with people and projects in a few countries. What I find unique in Switzerland is the scientific family: Everybody knows each other and has close relationships. For instance, when the issue of a suitable depth control appeared, we spoke to other scientists who had solved similar problems for eye surgery. They came up with friendly and open advice without speculating on what the benefit would be for them. This is by no means the rule in other countries, where often knowledge is seen as power. But the free flow of information in this country is crucial in ambitious high-tech projects.

Where do you see room for improvement of entrepreneurship in Switzerland?
Switzerland already ranks as leader when it comes to innovation, but I see there are three things that could be changed to foster even more innovation – namely, the no-risk mentality, the fear of failure and the loss of reputation. The Swiss education system teaches students to avoid risks instead of focusing on the possible reward associated with a risk. Indeed, the word risk has a negative connotation in Switzerland, but entrepreneurship without risk is as hypothetical as perpetual motion.
How can we overcome our fear of failure? One recipe for passing an exam is «to do the homework in time to get a good sleep the night before». In a high-tech start-up, this recipe means firstly drafting a comprehensive and realistic business plan and strong IP protection. Failure is part of the game, and the question needs to be how fast you can get back up after getting knocked down, not whether you are going get knocked down.
Regarding the loss of reputation, people look at you with suspicion when you’re trying to build your own company based on an unusual idea. And your employer may think you’re not happy with the job. But large established companies don’t have the framework for promoting new ideas. They should support their employees to pursue their own ideas and get trained on founding a new company.

What drives you as an entrepreneur?
I have always tried to do things I like and am capable of realizing. I have always been a curious person. As a child, I built rockets and blew the fuses in our house with my experiments – for example – to split water into O2 and H2 with 240 volts! My grandfather, who was a full-blooded entrepreneur, also taught me the basics of entrepreneurship. I guess the ideal situation for high-tech entrepreneurship is a «born scientist» with a flair for entrepreneurship, as management skills can be acquired.

Do you have any entrepreneurial role models?
Columbus has always fascinated me since childhood. Only later did I realize that he was an incredible entrepreneur who first had to convince the queen to get funds and had to overcome many odds. He definitely had the intelligence, the passion and the courage required to literally embark on such a project. And although pirates are not exactly good role models, they were excellent start-up entrepreneurs. Pirates planned their attacks rigorously in advance, had to get funding or develop advanced boats with higher masts to sail faster. Their structure was similar to a start-up nowadays, and they even had the equivalent to stock option plans, where the loot was distributed among all the hierarchies in proportion to their performance.

Interview: Fabian Käser and Nadine Nikulski, i-net

*Alfredo E. Bruno holds an M.Sc in Quantum Chemistry and a PhD in Laser Physics from the University of Saskatchewan (Canada). Alfredo came to Munich in 1985 as an Alexander-von-Humboldt fellow followed by a teaching position at the University of Zürich. In 1988 he joined Ciba-Geigy and later Novartis where he accumulated more than 25 years of experience in biomedical, preclinical and clinical research in joint projects with Spectra Physics and Chiron Diagnostics.

At Novartis, Alfredo Bruno invented Transungual Laser Therapy for nail diseases, which was the basis for the spin-off of TLT Medical Ltd in 2004, where he was the sole founder and CTO. After three years of successful operation under his leadership, TLT Medical was sold to Arpida Ltd in 2007, where he became the Head of Antifungals. In 2009, he co-founded FreiBiotics in Freiburg (Germany), where he was CEO until mid-2011. In 2011, he co-founded Advanced Osteotomy Tools (AOT), where he is the CEO. He has published over 35 peer-reviewed publications and holds more than 15 patents and has been on the editorial board of three international scientific journals.

report Life Sciences

Santhera nimmt bis zu 105 Millionen Franken ein

23.05.2019

report BaselArea.swiss

BaseLaunch gehört zu Europas Spitze

21.05.2019

report ICT

«Als Unternehmer muss man ein stückweit paranoid sein»

07.10.2015

Der Basler Privatinvestor und Multi-Verwaltungsrat Adrian Bult ist ein profunder Kenner und ausgewiesener Experte der Schweizer ICT-Branche. Seit März 2013 engagiert er sich ehrenamtlich als Leiter des i-net Technologiefeldes ICT.

Im Interview erläutert er, was Unternehmertypen ausmacht und warum er überzeugt ist dass die Schweiz durchaus das nächste Google hervorbringen könnte.

Wie lebt es sich als Business Angel in der Schweiz?
Adrian Bult*:
Grundsätzlich ist mein Leben spannend. Ständig werde ich mit neuen Ideen und Impulsen konfrontiert. Ich habe mit jungen Unternehmern zu tun, das ist für mich sehr bereichernd.

Meinen Sie das auch wörtlich?
Sicher, denn in erster Linie interessieren mich der Inhalt und Menschen. Daher sehe ich mich auch nicht als Investor sondern als interessierten Entwickler von Unternehmen.

Sie investieren vor allem in ICT - gibt es da genügend interessante Cases?
Ja, in der Schweiz gibt es meiner Meinung nach sehr viele gute Ideen und ein ausgeprägtes Unternehmertum. Das meiste ist aber privat finanziert. Da ist die Schweiz einzigartig. Es gibt wohl weltweit kein anderes Land, wo so viele finanzielle Mittel von Privatinvestoren oder Unternehmen in die Innovation fliessen. Dies auch im Unterschied zum Silicon Valley, wo das Unternehmertum von einer hochprofessionellen VC-Industrie angetrieben wird.

Entsprechend muss man in der Schweiz dann auch die kleineren Brötchen backen?
Ja und ausserdem hat die Schweiz einen kleinen Heimmarkt. Damit stellt sich schon bei der Gründung die Frage nach der Ambition. Wer im B-to-C-Bereich nicht mit einer globalen Vision antritt, hat meist von Anbeginn an wenig Chancen. Darum ist die Schweiz vor allem ein Land mit vielen interessanten Nischenanbietern - insbesondere im B-to-B-Bereich.

Was fehlt den meisten Cases, denen Sie begegnen?
Die Schweiz hat eine ausgeprägte Pharma-, Ingenieurs- und Chemiekultur. Für den Erfolg eines Start-ups ist aber auch eine gute Vertriebs- und Marketingkultur wichtig. Da haben andere Nationen, gerade etwa die USA, einen Vorsprung. Sie rücken das Marketing viel stärker in den Vordergrund. Gerade technologiegetriebene Jungunternehmer glauben, dass das beste Produkt Erfolg hat. Das ist aber oft eben gerade nicht der Fall. Es setzt sich meist durch, was sich am besten vermarktet.

Aber im Silicon Valley werden die Firmen doch auch von Techies und Nerds gegründet und nicht von Marketing-Leuten?
Das stimmt, aber das Marketing hat denselben Stellenwert wie die Ingenieurstätigkeit. Wenn man an einer Party sagt, man sei ein Verkäufer, dann ist die Reaktion meist sehr verhalten. Dies hat damit zu tun, dass in der Schweiz Understatement als grosse Tugend angeschaut wird. Eigenvermarktung ist bei weitem nicht so wichtig wie in anderen Kulturen. Das ist etwas, was wir Schweizer lernen müssen.

Ein Startup-Gründer ohne Verkäufer-Qualitäten hat keine Chance?
Unbedingt, wie will er sonst Investoren für sein Vorhaben gewinnen? Hier fängt es schon an. Und dann braucht es auch eine gewisse Ambition. Es gibt Gründer, die von Beginn an den Weltmarkt im Fokus haben. In der Schweiz wird man dafür sofort belächelt. Aber im Grunde ist dies die richtige Einstellung, um später auch den ersten Kunden zu akquirieren. Auch dies ist ein typische Haltung vieler technologiegetriebener Start-up-Gründer in der Schweiz: Zum Telefon zu greifen und eine Liste von Leads abzuarbeiten, dafür sind sich die meisten zu schade.  

Gibt es weitere Muster, auf die sie bei Schweizer Jungunternehmern immer wieder stossen?
Etwas, das ich besonders bei Start-ups immer sehe, ist die Unterschätzung der Zeit, die gebraucht wird, um die gewünschten Resultate zu erzielen. Wenn man die Zeit falsch einschätzt und die Finanzierung an diese Zeitachse knüpft, muss man rechtzeitig reagieren, wenn man sieht, dass man länger braucht. Sonst geht einem die Puste aus.

Man sollte also immer doppelt so viel Zeit und Geld einplanen als man denkt?
Nein, das wäre falsch. Ich bin dafür, dass man die Zeit eng und die Mittel knapp ansetzt. Aber man muss rechtzeitig reagieren, wenn man sieht, dass es knapp wird. Es braucht den Druck, sonst bewegt man sich nicht.
Können die Schweiz und Europa jemals ein ICT-Giganten hervorbringen?
Warum nicht? Man hört immer nur von Google, Airbnb oder Uber. Aber es gibt auch Unternehmen, die sehr erfolgreich eine bis zwei Stufen unter diesem Radar arbeiten. Es gibt manchen Bereich, wo in der Schweiz technologisch sehr fortgeschrittene Lösungen entwickelt werden. So etwa das «Over The Top»-Internet-TV.

Macht die Schweiz nicht einfach zu wenig aus ihren Opportunitäten? Nicht Zürich sondern London ist heute das Fintech-Zentrum der Welt. 
In der Schweiz gab es durchaus Entwicklungen in diese Richtung, man hat beispielsweise früh ins E-Private-Banking investiert und Apps von grossen Schweizer Banken sind heute führend. Aber drum herum hat sich nicht ein Cluster gebildet wie in London. Warum? Um im Fintech-Bereich erfolgreich zu sein, müssen Banken ihr eigenes Geschäft kannibalisieren. Unter dieser Vorgabe ist es einfach schwierig, innerhalb der eigenen Organisation Innovation voranzutreiben. Deshalb plädiere ich für Kooperationen. Twint von Postfinance ist ein gutes Bespiel dafür, dass dies erfolgreich ist.

Mit der Verschmelzung von ICT und Life Science bietet sich der Schweiz und insbesondere der NWCH die nächste Chance an. Was ist zu tun, dass man diese nicht verpasst?
Innovation entsteht durch Zusammenarbeit. Kleinen Firmen fehlen oft das Knowhow sowie die Ressourcen für die grossen Roll-outs. Etablierte Unternehmen dagegen fehlt die Agilität, um mit wenigen Mitteln das bestmögliche Resultat zu erzielen. Mein Vorschlag wäre deshalb, solche Themen verstärkt in Projektnetzwerken anzugehen. Typischerweise befinden in der Geschäftsleitung grosser Unternehmen wenige Leute darüber, ob eine Idee gut oder schlecht ist. Im Silicon Valley macht man das völlig anders. Dort gibt es einen Sponsor für eine Idee. Dieser setzt sich mit Finanzinvestoren und Fachexperten zusammen und interagiert. Wenn die Idee ankommt und es Verbesserungspotential gibt, ist er auf dem richtigen Weg. Wenn die Kommentare ständig negativ sind, ist es wohl der falsche Weg. Fazit ist, dass im Silicon Valley die kompetenten Personen mit kompetenter Meinung ausschlaggebend sind, nicht ein Einzelner in der Geschäftsleitung. Festzustellen ist, dass dieses Modell langsam auch in der Schweiz ankommt.

Dennoch ist die Schweiz Innovationsweltmeister?
Die Aussage «die Schweiz ist Innovationsweltmeister» würde ich mit äusserster Vorsicht geniessen. Solche Aussagen machen nur bequem. Wenn eine Innovation einen Markt neu am Definieren ist, dann kann man dies nie früh genug merken. Als Unternehmer sollte man diesbezüglich geradezu paranoid sein und ständig überlegen, ob man gut genug ist und was verbessert werden könnte.

Man sagt oft, das Unternehmertum sei in der Schweiz nicht hoch angesehen und die Risikobereitschaft zu gering.
Meine Wahrnehmung ist, dass sich dies sehr geändert hat. Tatsächlich erlebe ich viele junge Menschen, die mit hoher Risikobereitschaft neue Projekte anpacken. Das Scheitern ist heute auch nicht mehr so gravierend. Auch für die Persönlichkeitsentwicklung ist es sehr wertvoll, wenn man einmal ein eigenes Unternehmen aufgebaut hat. Ich sehe heute junge Unternehmer, die viel weiter sind als ich es im gleichen Alter war, weil sie eine eigene Firma aufgebaut haben.

Sie haben es eingangs gesagt: In der Schweiz investieren vor allem Privatpersonen. Was könnten getan werden, damit noch mehr investiert wird?
Fördern könnte man es dadurch, dass man den Leuten die Möglichkeit gibt, selbst diese Erfahrung zu machen. Grosse Unternehmen könnten sich zum Beispiel anstelle von grossen Investitionen in Aus- und Weiterbildungen den Kadermitarbeitern die Möglichkeit geben, Ausbildungsgeld auch in ein Start-up zu investieren. Kostet ein MBA beispielsweise 20‘000 Franken, könnte das Unternehmen den Kadermitarbeiter dazu bringen, selbst 20‘000 Franken draufzulegen, um mit diesem Kapital ein kleines Unternehmen zu begleiten. Ich bin überzeugt, dass der Lerneffekt bezüglich Bilanzen-lesen, Erfolgsrechnungen oder dem Vorwärtstreiben von Projekten mindestens so gross ist, wie beim Verfassen einer Case-Study an einer renommierten Universität. Wenn man das in einem Jobinterview glaubwürdig vermitteln kann, dann ist diese Erfahrung genau so wertvoll wie ein Titel.    

Was halten Sie von Steuer-Incentives für Unternehmen, die Wertschöpfung betreiben?
Grundsätzlich finde ich es immer positiv, wenn Anreize für Personen geschaffen werden, die bereit sind, ein Risiko einzugehen. Wenn jemand ein grosses Risiko eingeht, sollte er auch eine grössere Belohnung dafür erhalten. Steueranreize sind dafür eine Möglichkeit.

Interview: Thomas Brenzikofer und Nadine Nikulski, i-net

*Adrian Bult engagiert sich seit März 2013 ehrenamtlich als Leiter des Technologiefeldes ICT für i-net. Bult ist ein profunder Kenner und ausgewiesener Experte der Schweizer ICT-Branche. So war er von 1998 bis 2007 Mitglied der Gruppenleitung von Swisscom und von 2007 bis April 2012 COO des Schweizer Bankensoftwareanbieters Avaloq. Heute ist Adrian Bult als Berater und Investor tätig. Er ist Verwaltungsratspräsident von Swissgrid sowie der Enkom Gruppe und Verwaltungsrat bei Adnovum, Swissquote, Regent Beleuchtungskörper sowie Alfred Müller AG.
Adrian Bult (Jahrgang 1959) studierte Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Hochschule St. Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (HSG).

report Innovation

Impact Hub Switzerland etabliert grösste Community für Entrepreneure in der Schweiz

16.05.2019

report Innovation

Universität Basel zählt zu innovativsten Hochschulen

14.05.2019

report Micro, Nano & Materials

«Meine Erfahrungen im Umgang mit Nanomaterialien sind in Bern willkommen»

10.09.2015

Die Firma Polycompound aus Sissach ist Spezialist in der Einarbeitung von Nanopartikeln in Kunststoffe. Jährlich werden unter anderem über 1000 Kilogramm Carbon Nanotubes (CNT) verarbeitet, das sind längliche Hohlkörper mit einem Durchmesser von weniger als 10 Nanometern. Die Sicherheit bei der Verarbeitung dieser Kleinst-Partikel ist äusserst wichtig, zumal die Wirkungen von CNTs  im menschlichen Körper noch nicht abschliessend untersucht sind.

Peter Imhof, Verkaufsleiter bei Polycompound, arbeitet selbst seit rund 10 Jahren mit Nanomaterialien, er ist nicht nur regelmässiger Gast im i-net Technology Circle «NanoSaftey», sondern auch Ratgeber für die Bundesämter für Umwelt (BAFU) und Gesundheit (BAG). Im Interview erläutert er, welche Massnahmen die Arbeit mit Nanopartikeln benötigt und welche Bestimmungen noch präzisiert werden müssen.

Wie kam Polycompound dazu, Nanomaterialien zu verarbeiten?
Peter Imhof: Das hat zu einem gewissen Grad mit meiner Person zu tun. 2004 arbeitete ich als Product-Manager bei einer namhaften Handelsfirma für Polymere, Rohstoffe und Feinchemikalien in Basel, wo ich im Bereich Schichtsilikate zum ersten Mal mit Nanoprodukten in Berührung kam. 2008 durfte ich die erste Version des Sicherheitsrasters für Nanomaterialien in Bern präsentieren und meine praktischen Erfahrungen als einer der Ersten aus der Industrie einbringen. 2009 wechselte ich zu Polycompound und blieb der Nanotechnologie treu. Neben Schichtsilikaten und CNTs war auch Nanosilber ein Thema. Weitere Additive im Nanobereich, wie zum Beispiel Flammschutzmittel, kamen später dazu.

Warum setzt man Carbon-Nanotubes überhaupt ein?
CNTs können ein Material verstärken oder seine elektrische Leitfähigkeit erhöhen. Kabeln wird üblicherweise Russ zugesetzt, um sie leitfähig zu machen. Doch der Russ reduziert auch die Flexibilität und macht Kabel brüchiger. Wenn CNTs beigemischt werden, kann die gleiche Leitfähigkeit mit deutlich geringerer Konzentration erreicht werden ohne die mechanischen Eigenschaften wesentlich zu verändern, dadurch können diese Kabel stärker belastet werden. CNTs werden bei verschiedenen Anwendungen eingesetzt, speziell wenn erhöhte Anforderungen an das Produkt gestellt werden, ohne Verlust der guten Eigenschaften des Grundmaterials. Das Problem ist, dass Zusätze mit Nanotubes noch sehr teuer sind. Dies ist eine Hemmschwelle – genau wie die offenen Sicherheitsfragen und die Unsicherheit im Umgang mit Nanomaterialien.

report Precision Medicine

Tackling the healthcare innovation chasm

13.05.2019

report Life Sciences

Pfizer übernimmt Basler Therachon

09.05.2019

report Medtech

«Erst durch den Austausch im Team wird eine Idee konkret»

03.09.2015

Hans-Florian Zeilhofer ist Chirurg, Innovator, Wissenschaftler und Unternehmer. Auf vielen Gebieten der Wiederherstellenden Gesichtschirurgie hat er Pionierarbeit geleistet. Stets getrieben vom Ziel, die Situation für seine Patienten zu verbessern, stösst Zeilhofer immer wieder neue Projekte an, die international Beachtung finden. So auch sein jüngstes Projekt «MIRACLE», das sein Team an der Lift Basel Conference 2015 vorstellt.

Im Interview erläutert er, warum für ihn die Arbeit im interdisziplinären Team so wichtig ist und warum er überzeugt davon ist, dass von der Nordwestschweiz ausgehend global neue Impulse gesetzt werden.

Sie sind Chirurg mit einem ausserordentlichen Werdegang – wie würden Sie sich selber beschreiben?
Hans-Florian Zeilhofer*:
Vor allem bin ich bin ein neugieriger Mensch, der gerne neue Wege geht. Auch dorthin, wo noch kein Weg führt, auch, wenn ich nicht weiss, ob und wie ich ankommen werde. , Es ist eine bereichernde Erfahrung, unterwegs immer neue Partner zu treffen und gemeinsam die hoffentlich zielführenden Lösungen zu finden. Es ist sehr beflügelnd, wenn man sich so einem Ziel nähern kann und ankommt.

Sie operieren, gründen Unternehmen, sind vielfältig wissenschaftlich engagiert. Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?
Ich lehne den Ausdruck «Work-Life-Balance» ab. Ich lege Berufs- und Privatleben nicht auf eine Waage, die es dann auszugleichen gilt. Man sollte seine Arbeit immer mit Freude und Leidenschaft machen und darin eine Sinnerfüllung finden. Dann spricht man auch nicht mehr von Work-Life-Balance. Wenn Arbeit ohne Blick auf einen dahinterstehenden Gesamtzusammenhang verrichtet wird oder werden muss, dann findet keine Sinnstiftung satt. Es ist also wichtig, dass Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die diese Sinnstiftung unterstützen – und zwar in allen Berufsgattungen.

Sie haben in Ihrem Leben bereits viel gemacht: Medizin und Zahnmedizin, Philosophie, Wissenschaft und Management – wie kriegen Sie das alles unter einen Hut?
Meine verschiedenen Tätigkeiten sind für mich kein Widerspruch, vielmehr ergänzen sie sich gegenseitig. Heute kann ich viele Dinge, die ich vor fünf oder zehn Jahren noch nicht konnte und versuche mir immer wieder bewusst zu werden, welche neuen Perspektiven es gibt und was ich weitermachen möchte.  Man hört nie auf zu lernen und ich lerne viel von jüngeren Kollegen. Das ist für mich, in der Spätphase meiner beruflichen Karriere, sehr bereichernd.

Leben wir in einer Zeit, wo es mehr Leonardo Da Vincis braucht? Sollten sich Mediziner ein breiteres Wissen aneignen?
Man muss nicht unbedingt dem Universalgenie nacheifern, aber ein breite Wissensbasis ist ausserordentlich wichtig. Der Mund-Kiefer- Gesichtschirurg muss obligat Medizin und Zahnmedizin studieren. Das reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus. Ein angehender Facharzt sollte sich verschiedenste Kenntnisse aneignen, zum Beispiel in Engineering, im Umgang mit Computern oder Medien, aber auch ökonomische und ethische Kenntnisse werden zusehends wichtig. Ich meine auch, dass die Ausbildungen sich ändern müssen. Ich bin in der glücklichen Lage, dass ich auf die Entwicklung Einfluss nehmen und die Jungen anleiten kann. Das ist eine sehr schöne Erfahrung.

Sie sind in vielen Bereichen der Medizintechnik ein Pionier. Wie entstehen die berühmten Heureka-Momente?
Meine Innovationen gehen immer von einem Alltagsproblem aus, für das ich eine Lösung suche. Wenn ich eine herkömmliche Lösung für unsere Patienten nicht mehr als ausreichend oder zufriedenstellend empfinde, dann fange ich mit der Suche an. Oft stellen sich Lösungen ganz plötzlich ein oder entspringen einem Moment meditativer Ruhe.
Die Idee kommt dann zum Beispiel, wenn ich mit geschlossenen Augen im Zug sitze oder morgens unter der Dusche stehe. Irgendwo im Unterbewusstsein arbeitet es und plötzlich ist ein Lösungsansatz da. Meist noch nicht in klaren Konturen, aber so, dass man sie stichwortartig festhalten kann. Dann ist es wichtig, Freunde und Partner zu haben, mit denen ich mich austauschen kann. Denn erst durch den Austausch kommt die Idee ins Sein und wird konkretisiert. Wenn ein Partner dann die richtigen Fragen stellt, bringt einen das schnell vorwärts und man erkennt, was an einer Idee noch unvollkommen ist, wo etwas hakt, was noch für eine runde Lösung bedacht sein will.

Sie gelten als Macher, viele Ihrer Ideen werden umgesetzt und Sie waren an vielen Ausgründungen beteiligt. Was bedeutet für Sie das Risiko des Scheiterns?
Das Risiko des Scheiterns ist eine sehr ernste Sache und man trägt es immer mit sich – gerade für einen Chirurgen ist dies eine tägliche, grosse Herausforderung. Wenn sich ein Patient mir anvertraut, möchte er gut operiert werden. Das heisst für mich, dass ich viel planen muss, um den Eingriff so sicher wie möglich zu gestalten. Daneben muss ich aber auch gewärtig sein, dass Plan A im Verlauf einer Operation vielleicht hinfällig werden und ein unkalkulierbares Moment spontan einen neuen Plan B erforderlich machen kann.
Im Laufe meiner Berufserfahrung habe ich gelernt, damit umzugehen. Wir haben oft versucht, von anderen Berufsgruppen wie Musikern, die auch improvisieren müssen, zu lernen. Es kann uns alle nur bereichern, über den Tellerrand zu blicken und von den jeweils anderen Disziplinen zu lernen; in meinem Fall sind das vor allem die Kunst und die Geisteswissenschaften.

Und was bedeutet für Sie das unternehmerische Risiko?
Auch dazu braucht es Mut. Ich brauchte lange, um diesen Schritt ein erstes Mal zu wagen. Ich musste oft die Erfahrung machen, dass herausragende und besonders innovative medizinische Ideen von der Industrie kaum aufgegriffen wurden. Das hat verschiedenste Gründe: Manchmal sind es die Produktionsprozesse, die nicht passen, oder es gibt logistische Probleme und oft sind auch die Zulassungsprozesse zu langwierig. Ich musste einsehen, dass wir Mediziner und Wissenschaftler den Mut zur Unternehmensgründung selber aufbringen müssen, wenn wir nicht wollen, dass die gute Idee in der Schublade landet. Allerdings gehen wir dann ein unternehmerisches Risiko ein, das weitreichende Handlungsstrategien nach sich zieht. So muss Ich beispielsweise meine Idee zuerst schützen, bevor ich mit ihr an die Öffentlichkeit trete. Nach Patent und Firmengründung gilt es dann, das Produkt zur Marktreife zu entwickeln und die damit verbundenen Probleme zu lösen. Nicht zuletzt, und darin liegt ein komplexerer Teil des Unterfangens, muss man Investoren finden, die bereit sind, sich für eine Neuentwicklung finanziell zu engagieren. Doch auch solche Investoren wollen natürlich bei einer Einlage von mehreren hunderttausend bis zu einer Million Franken das Risiko möglichst gering halten. Aber letztlich sind doch gerade die risikoreicheren Ideen die eigentlich spannenden Projekte.

Woher kommt Ihre Begeisterung für das unternehmerische Risiko?
Wissen Sie, als junger Mediziner entwickelte ich in Deutschland meine erste Idee für eine Produktinnovation. Und als ich diese in Fachkreisen vorstellte, sagte man mir, das brauche doch niemand. Bald darauf besuchte ich einen Kongress für medizinische Bildgebung im Silicon Valley. Dort haben mir alle gratuliert und Mut gemacht, die Idee weiter zu verfolgen. Schliesslich habe ich in verwandten Fächern wie Mathematik und Ingenieurwissenschaften meine Partner gefunden. Spitzenforschung und Spitzentechnologien können heute nicht mehr in einer Monokultur entwickelt werden. Es braucht kleine und flexible, interdisziplinäre Teams mit Physikern, Informatikern, Biologen, Ingenieuren und Medizinern für kreative und schnelle Lösungen. Darin liegen eine enorme Dynamik und Kraft. Das ist eine Kultur, die wir in Basel entwickelt und fast zur Perfektion getrieben haben. Genau das ist das Geheimnis von und der Schlüssel zu unserem Erfolg in der Regio. Solch eine Kultur braucht genügend Raum und Zeit, um sich zu entfalten, und funktioniert auch nicht im Alleingang – es braucht immer ein Team.
Ich sehe meine Rolle zunehmend darin, andere zu ermutigen, Sicherheit und Vertrauen zu geben oder auch einfach nur anwesend zu sein. Vertrauen hängt immer an Personen und man muss sich als ganzer Mensch darauf einlassen. Das spüren die Partner. Ich werde gern als Türöffner beschrieben, aber eigentlich unterstütze ich nur die Teams – die Türen öffnen sie selber.

Und war dies auch bei Ihren letzten beiden Coups der Fall: Dem «MIRACLE»-Projekt sowie dem MedTech-Fonds MTIP?
Beim Projekt «MIRACLE» geht es einfach gesagt um minimalinvasives, computerassistiertes, robotergeführtes Knochenschneiden. Das Projekt ist fast wie ein Wunder. Wir sind bereits weltweit darin führend, mit Lasertechnologie Hartgewebe zu bearbeiten. In einer nächsten Generation möchten wir mit flexiblen Werkzeugen direkt im Körper arbeiten, um die Eingriffe weniger belastend zu machen. Ich bin mir ganz sicher, dass das Projekt «MIRACLE» für unsere Gesellschaft um das Jahr 2050 eine grosse Bedeutung haben wird. Dann werden in der Schweiz fast zwei Millionen Menschen über 65 Jahre alt sein. Mit der höheren Lebenserwartung nehmen die altersbedingten Verschleisserkrankungen zu. Die Therapie dieser Erkrankungen erfordern einen hohen technischen Aufwand und sollen die Lebensqualität der Patienten nicht beeinträchtigen. Deshalb müssen wir Technologien mit speziellen Lösungen für ältere Menschen entwickeln, die möglichst wenig invasiv sind und ein schnelle Heilung ermöglichen. Mit «MIRACLE» werden wir das Spektrum für operative Eingriffe erweitern und Therapiemassnahmen auch für ältere Patienten in schlechterem Allgemeinzustand zugänglich machen. Gleichzeitig kann die Hospitalisationsdauer und die nachfolgende Rehabilitationsphase verkürzt werden.
Es ist unsere Aufgabe, heute die Grundlagen zu erforschen, die in 30 oder 40 Jahren befriedigende Resultate für die Bevölkerung liefern können.
Das Spezielle bei MTIP ist, dass die Universität und das Universitätsspital Basel als Partner mit dabei sind. Beide teilen mit uns das unternehmerische Wagnis. Dies deute ich als ein Commitment, das uns in der Wissenschaft Mut und Vertrauen gibt, diesen Weg mit der Industrie weiter zu gehen.

Sie haben letztes Jahr an der Lift Basel Conference einen vielbeachteten Auftritt gehabt, der den Wunsch nach mehr geweckt hat. Was können die Besucher in diesem Jahr zum Thema Surgeon Superpowers erwarten?
Wir werden an der Lift Basel Conference 2015 das «MIRACLE»-Projekt vorstellen und den Roboter in Aktion zeigen. Ich hoffe sehr, dass auch Mediziner dabei sein werden und wir ihnen eventuelle Vorbehalte vor dieser Technologie nehmen können. Ich glaube, es ist sehr wichtig, dass wir Technologien aus unserem Fach heraus entwickeln, selber gestalten und unter unserer Kontrolle halten und  sie nicht uneingeschränkt in die Hände der Industrie legen. Auch den neuesten 3D-Druck werden wir an der Lift vorstellen. Mit dieser Technologie haben wir bereits vor vielen Jahren gearbeitet, als sie in der Automobilindustrie zur Anwendung kam. Als einer der ersten durfte ich den 3D-Druck für die Medizin nutzen. Heute können wir aus Titanpulver individuelle Implantate herstellen, die vom Körper besser aufgenommen werden und an die Bedürfnisse des Patienten angepasst sind. Ein drittes wichtiges Thema ist Big Data in der Medizin. Wir brauchen für die Diagnostik Schnittbilder durch den Körper. In diesen Bildern stecken sehr viele Informationen und wir nutzen – wenn überhaupt – nur ein paar Prozent davon. Diese Daten könnten wir mit der heutigen Rechenleistung aufbereiten und zum Beispiel für die Prophylaxe verwenden. Wir haben uns daher vorgenommen, Big Data hier in Basel noch mehr Beachtung zu schenken.

Welche Visionen haben Sie sonst noch für die Region?
Meine Vision ist es, dass die Strukturen die wir jetzt aufbauen, Bestand haben. Ich nenne die Umgebung hier bewusst «Medtech Innovation Hive». Seit über 30 Jahren ist die Bienenzucht mein Hobby und ich bin fasziniert davon, wie 40‘000 Individuen in einem Superorganismus zusammenleben und hochkomplex organisiert sind. Für mich ist der Bienenstock eine Quelle der Inspiration und der Problemlösung. Und genau deswegen nenne ich unsere Umgebung Bienenstock oder eben Hive, denn wir müssen wie ein Bienenvolk sensibel und flexibel auf die Umgebung reagieren. Die Forschungsstrukturen sind wie ein Organismus, der sich ständig im Wandel befindet, sich teilen und wachsen kann, aber auch verletzlich ist. Aufgrund der starken Interdisziplinarität müssen wir neue Strukturen der Zusammenarbeit entwickeln. Diese werden nicht ohne Einfluss bleiben auf die Industrie, darauf, wie ein Unternehmen organisiert ist. Und ich bin sicher, dass diese Strukturen Auswirkungen auf die Universitäten haben werden. Es gibt Strukturen wie die Einteilung in Fakultäten, die schwer zu überwinden sind. In Basel hat man uns geholfen, dieses Problem mit der Einrichtung von Departementen zu lösen. Aber das ist meiner Meinung nach erst eine Zwischenlösung. Wir müssen auf universitärer Ebene neue Wege finden, um dieser Form der Forschung Struktur und Halt  zu geben und nachhaltige Entwicklung für die Zukunft zu ermöglichen. Und ich freue mich darauf, daran noch gestalterisch mitwirken zu dürfen.

2002 sind Sie aus München nach Basel gekommen. Sicher ein Glücksfall für die Nordwestschweiz, für Sie auch?
Ich finde in Basel sehr viele offene Menschen, mit denen ich meine Ideen diskutieren kann. Und ich schätze es, dass Basel eine Volluniversität hat. Denn ich glaube, dass darin ein gar nicht hoch genug zu schätzender Vorteil liegt. In der Region Basel haben wir darüber hinaus neben der starken Universität Fachhochschulen, an denen sehr gute, anwendungsorientierte Forschung betrieben wird. Gleichzeitig haben wir kurze Wege zu ETH Zürich und EPFL, der EMPA und dem CSEM. Die triregionale Metropolitanregion verleiht dem Raum Basel eine kulturelle Vielfalt, die wir für die Umsetzung unserer Ideen  brauchen. Ich kenne viele Standorte der Welt, in denen Innovation betrieben wird. Und ich bin überzeugt, dass hier etwas wie ein Silicon Valley für Europa entstehen kann – mit Impulsen für die Welt und von ähnlicher Tragweite.  Und wenn Sie von Glücksfall sprechen:  Ja, ich empfinde es als wirklichen Glücksfall, einen solchen Prozess mit zu initiieren und begleiten zu können, gemeinsam mit mit i-net, dem Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz, der Universität und den Universitätsspitälern – so eine Chance gibt es nicht noch einmal.

Interview: Fabian Käser und Nadine Nikulski, i-net

*Professor Hans-Florian Zeilhofer leitet die Kliniken für Mund-, Kiefer– und Gesichtschirurgie am Universitätsspital Basel und am Kantonsspital Aarau, sowie das Hightech-Forschungs-Zentrum am Departement Biomedical Engineering der Medizinischen Fakultät Basel. Nach dem Studium der Humanmedizin, Zahnmedizin und Philosophie, Weiterbildung zum Facharzt für Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie und Habilitation am Klinikum rechts der Isar der Technischen Universität München. Im Juni 2002 Ruf an die Universität Basel. 2004 Aufbau und Leitung des Hightech-Forschungs-Zentrums am Universitätsspitals Basel. 2005 Gründungspräsident des jährlichen „International Bernd-Spiessl-Symposium for Innovative and Visionary Technologies in Cranio-Maxillofacial Surgery“. Seit 2013 Aufbau des „Med-Tech Innovation Hive“ in Zusammenarbeit mit i-Net und dem Swiss Innovation Park (SIP) Basel. Er ist seit 2007 Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie. Für seine innovativen Forschungsarbeiten erhielt er zahlreiche Ehrungen und Preise. Er ist Inhaber einer Reihe von internationalen Patenten und hat in den letzten Jahren mehrere Hochtechnologien aus der universitären Forschung zu Firmengründungen gebracht. Zuletzt gründete er im Private Public Partnership Modell gemeinsam mit dem Unternehmer Felix Grisard und dem Manager Christoph Kausch unter Beteiligung der Universität Basel und des Universitätsspitals Basel die neue Innovations-Plattform Med-Tech Innovation Partners (MTIP).

Link zum Projekt «MIRACLE» 
Link zu MTIP 
Link zum Department Biomedical Engineering:

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Schweizer Biotech-Branche wächst

08.05.2019

report Life Sciences

Schweiz glänzt mit Biotech-Start-ups

06.05.2019

report ICT

«Wenn man auf zweistellige Millionen-Investments aus ist, wird es in Europa immer sehr eng...

05.08.2015

Mit der preisgekrönten Erlenapp hat das Unternehmen qipp sich national und international einen Namen gemacht. Der Erfolg kam für das Internet of Things-Startup mit seiner «Allthings»-Plattform kam allerdings in einem anderen Markt als zunächst gedacht.

Im Interview erzählt Stefan Zanetti, Gründer und CEO von qipp, welche Hürden das Basler Startup nehmen musste und wagt einen Blick in die Zukunft von qipp.

qipp konnte in den vergangen Monaten eine Menge Startup-Preise einheimsen. Bringt das auch geschäftlich etwas, oder tun die Auszeichnungen einfach nur dem Ego gut?
Stefan Zanetti*:
Wir hätten natürlich nicht an den Wettbewerben mitgemacht, wenn wir nicht überzeugt gewesen wären, dass diese uns weiterbringen. Es gibt dazu zwei Überlegungen. Erstens ist unsere Geschäftsidee ziemlich abstrakt. Um Erfolg zu haben, müssen wir diese in eine gute Story verpacken. Wettbewerbe zwingen einen dazu, die eigene Geschichte auf den Punkt zu bringen. Zweitens schaffen Preise nebst Publicity vor allem auch Vertrauen. Es ist wie eine Drittmeinung, die attestiert, dass wir mit einer vielversprechenden Geschäftsidee unterwegs sind. Besonders bei Investoren haben uns die Auszeichnungen Türen geöffnet.

Dabei ist die Idee von qipp über die Zeit auch gereift. Was hat sich geändert?
Ich würde das anders formulieren. Die Grundidee ist immer noch die gleiche: Wir wollen mit unserer «Allthings»-Plattform die physische Welt mit digitalen Diensten ausrüsten. Was sich stark verändert hat ist der Marktfokus. Wir dachten zuerst, dass qipp vor allem für Hersteller hochwertiger Güter interessant sein könnte. So erlaubt es unsere Technologie, Produkte wie Uhren, Fahrräder oder Küchengeräte mit digitalen Services auszustatten, so dass die Anbieter ihre Produkte direkt mit Mehrwertdienstleistungen ausliefern können. Diese Idee ist weiterhin zielführend und wurde von Herstellern auch gut aufgenommen. Nur leider bewegt sich dieser Markt zu langsam und die Verkaufszyklen sind viel zu lange für ein Startup wie wir, das sehr schnell konkrete Ergebnisse vorweisen muss.

Man hatte also zwar das richtige Produkt, war aber zu früh am Markt?
Ja, die zuerst anvisierten Hersteller waren schlicht nicht reif für unsere Story. Aber zum Glück bekam eine andere Branche Wind von unserem Produkt: Die Immobilienbranche. Dabei war es vor allem die Initiative eines Partners, nämlich des Totalunternehmers Losinger Marazzi, welcher für die Erlenmatt-Siedlung neue Wege gehen wollte. Und so entwickelten wir auf «Allthings» die Erlenapp. Jeder, der in der Erlenmatt eine Wohnung bezieht, erhält Zugang zu dieser App. Darin sind alle Services zur Wohnung und Siedlung enthalten: Von der Dokumentation der Wohnung, über ein lokales soziales Netzwerk zum Austausch unter Nutzern, von Schadenmeldemasken bis zur Energiedaten-Visualisierung. Bisher haben 92 Prozent der Wohnungen die App geladen und benutzen sie im Schnitt jeden zweiten Tag. Das ist natürlich ein grossartiger Wert.

Das ist also jetzt der Durchbruch?
Seit wir die Erlenapp lanciert haben, können wir uns tatsächlich vor lauter Anfragen kaum mehr wehren. Diese kommen einerseits aus dem Immobiliensektor, andererseits aber auch aus anderen Branchen.

Wie gehen Sie mit dem Ansturm um?
Im Moment arbeiten wir auf zwei Ebenen. Neben dem weiteren Rollout von Immobilien-Apps arbeiten wir mit Hochdruck an der Veröffentlichung der API, welche die «Allthings»-Plattform dann für Drittanbieter auch ausserhalb der Immobilienbranche öffnet.

Funktioniert dieser Spagat auf Dauer? Wird man sich nicht irgendwann entscheiden müssen: «World Leading Immo-App» oder horizontale Plattform für Internet of Things-Anwendungen?
Das ist eine berechtigte Frage. Tatsächlich ist der Immobilienmarkt riesig. Dabei geht es ja nicht nur um den Wohnungsmarkt, sehr attraktiv ist natürlich auch der Office-Bereich, nicht zuletzt aufgrund neuer Arbeitsformen wie Shared Desk oder Co-Working, die mehr und mehr Einzug halten. Es gibt im Immobilienbereich ein riesiges Potenzial für Mikroapplikationen, die dann von Drittparteien über unsere Plattform angeboten werden können. Dabei zeigt sich, wie entscheidend der lokale Graph ist. Sei es, dass man überzählige Nahrungsmittel im Kühlschrank loswerden will, bevor man in die Ferien geht, oder dass die Quartierbeiz zum Grillspass einlädt.

qipp positioniert sich also so gesehen als Verkaufs- und Servicekanal?
Ich könnte mir gut vorstellen, dass vergleichbare Apps wie die Erlenapp künftig von Städten, Gemeinden oder Quartieren als Grundinfrastruktur angeboten wird. Gleichzeitig muss man aber auch aufpassen, sich nicht zu sehr in die Breite treiben zu lassen. Denn möglich ist vieles, aber nicht alles ist wirklich sinnvoll. Deshalb wird es wichtig sein, den skalierbaren Kern in den kommenden Monaten zusammen mit unseren Partnern noch genauer herauszuschälen.

Sie waren verschiedentlich im Silicon Valley. Wird qipp irgendwann ins ICT-Mekka übersiedeln müssen? Oder anders gefragt: Können Sie ihre Ambitionen auch in Basel ausleben?
Sofern der Erfolg anhält, wird der Tag kommen, an dem wir ins Silicon Valley müssen. Aber wir können und wollen diesen Schritt nicht sofort machen. Es ist uns auch bewusst, dass es Hotspots wie London oder Berlin gibt, wo derzeit die Post abgeht und ein europäisches Startup-Ökosystem entstanden ist. Aber von diesem kann man auch profitieren, wenn man ab und zu dahin reist und sich aktiv vernetzt. Man braucht nicht unbedingt den Hauptsitz dort zu haben. Ein ICT-Off-Standort wie Basel hat umgekehrt auch Vorteile. Wenn man zum Beispiel sieht, wie sich in London und Berlin die Firmen gegenseitig Entwickler-Talente abjagen, dann möchte man da nicht unbedingt mitmischen müssen. Ich kann hier auf Mitarbeitende zählen, die vor allem von der qipp-Idee überzeugt sind und es spannend finden, diese weiterzuentwickeln. Es gibt auch Top-Entwickler, die nicht zwingend am hipsten Ort der Welt leben wollen.

Ist das nicht etwas zu defensiv gedacht?
Wenn man auf grosse ICT-Investments in zweistelliger Millionenhöhe aus ist, dann wird es in Europa immer sehr eng bleiben und man wird sein Glück auch im Silicon Valley suchen. Nur wartet dort niemand auf ein Unternehmen aus Europa und umgekehrt investiert kein US-Venture-Capitalist massgeblich ausserhalb der USA. Der Aufbau eines Startups in Europa unterscheidet sich fundamental vom Aufbau eines Startups in den USA. Nehmen Sie Nextdoor. Dieses Startup macht in den USA etwas Ähnliches wie wir, aber die Vorgehensweise ist ganz anders. Es geht zunächst darum, Gebiete zu erobern. Geschäftsmodell und Umsatz spielen keine Rolle. Denn sobald man die Massen auf der Plattform hat, entwickeln sich diese dann von alleine. In Europa kann man nicht so vorgehen. Man muss von Anfang an Geld verdienen. Das funktioniert aber nur, wenn man seinen Markt kennt, und den kennt man nun mal dort am besten, wo man auch zu Hause ist.

Sie können also qipp selber finanzieren?
Ich habe bereits zwei Firmen aufgebaut, die komplett organisch finanziert waren. Auch qipp ist bis heute selbstfinanziert und liesse sich auch organisch weiter entwickeln. Die Frage aber, ob wir dann nicht riskieren, ein grosses Potenzial zu verpassen. Aus diesem Grund werden wir im Herbst unsere erste externe Finanzierungsrunde machen.

Wie hoch ist denn der Kapitalbedarf?
Wir werden eine erste Runde unter Business Angels, Freunden und Mitarbeitern durchführen und uns erst dann öffnen. Und wir brauchen zusätzliche Mitarbeiter, um die derzeit stark wachsende Nachfrage zu bedienen. Damit können wir dann aber schon bald neue Umsätze generieren, die wir für den Ausbau unserer Plattform einsetzten wollen, um Drittanbieter einbinden zu können.

Interview: Thomas Brenzikofer und Nadine Nikulski, i-net

*Stefan Zanetti ist Gründer und CEO von qipp, dem dritten Unternehmen, das er nach synesix (2005) und careware (2006) gegründet hat. Bei qipp konzentriert sich Zanetti aufs Business Development und das Key Account Management. Alle von ihm gegründeten Firmen sind profitabel und kommen gänzlich ohne externe Finanzierung aus. Sie erwirtschaften Umsätze von 2 bis 6 Millionen Franken pro Jahr und beschäftigen zwischen 8 und 20 Personen.
Webseite von qipp

Video zu quipps Erlenapp 

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«Wir profitieren von jahrelanger Forschung aus Basel»

08.07.2015

Die Schweiz ist Innovations-Weltmeister in vielen Rankings, doch aussichtsreichen Innovationen im Bereich Medizintechnik fehlen in der Schweiz oft die Finanzierungsmittel bis zur Marktreife. Der Start-up Investor MedTech Innovation Partners AG (MTIP) schliesst diese Lücke.

CEO Christoph Kausch erklärt im i-net Interview, was MTIP anders macht als andere Investoren und führt aus, welche Start-up-Projekte für sein Unternehmen besonders interessant sind.

MedTech Innovation Partners ist seit kurzem am Markt präsent. Wie kam es dazu und warum taten Sie diesen Schritt nicht schon früher?
Christoph Kausch*: Vor etwa zweieinhalb Jahren entstand die Idee, die Arbeit und Forschung von Prof. Dr. Dr. Hans-Florian Zeilhofer in ein Geschäftsmodell unter der Marke MTIP zu bündeln. Das heisst, MTIP profitiert von jahrelanger Forschung aus Basel. Seither hat sich die Organisation entwickelt und das Konzept wurde verfeinert. Kurz gesagt: Wir sind von unserer Geschichte her stark in Basel verankert und fördern hier Innovationen. Unser Wirken kann mitverhindern, dass Start-ups mit guten Ideen ins Ausland abwandern, weil sie hier nicht die nötigen Finanzierungsmittel und Wege finden.

Und wer sind die Personen hinter MTIP?
Zum Kernteam gehören neben mir Herr Professor Zeilhofer, Leiter des Hightech-Forschungs-Zentrums am Universitätsspital Basel und sein Leben lang im Bereich Medizintechnik tätig. Ausserdem der Unternehmer und Investor Dr. Felix Grisard, welcher seit über zehn Jahren im Bereich Medizintechnik investiert. Der Verwaltungsrat ist stark besetzt und ebenso hochkarätig ist das Advisory Board. Unsere Kompetenzen reichen von Medizintechnik- und Forschungsexpertise, über Investoren- und Unternehmer-Know-how bis hin zu Wissen im Bereich des Managements von Innovationsprojekten.

Der Verwaltungsrat der MTIP besteht aus sehr namhaften Persönlichkeiten. Wie konnten Sie diese Personen motivieren?
Bisher gab es schweizweit kein Geschäftskonzept mit einer solch starken Vernetzung zu Forschungsinstitutionen. Diese Marktlücke schliessen wir, um in der Schweiz Innovationen zu fördern. Die Aufgabe daran mitzuwirken ist reizvoll.

MTIP verspricht, dass man Wert auf nachhaltige Entwicklung lege. Was wollen Sie anders machen als andere Funds?
Unser integriertes Geschäftsmodell ist langfristig ausgelegt, das schnelle Geld ist nicht unser Ziel. Wir leisten auch einen gesellschaftlichen Beitrag, in dem wir die Innovationskraft am Standort Basel stärken. Was kein anderer Venture Capital Fonds in diesem Bereich besitzt, ist unser einzigartiges Schweizer Netzwerk und unseren exzellenten Zugang zu Forschungseinrichtungen. Auf internationaler Ebene entwickeln wir einen «Innovationsring». Wenn wir zum Beispiel eine klinische Studie für ein Start-up durchführen, können wir diese in gleicher Qualität viel schneller in Zusammenarbeit mit international hochkarätigen Partnern realisieren. Dies verkürzt die Zeit zum Markteintritt enorm.

Was für eine Gegenleistung erwartet MTIP von den Unternehmen, die sie unterstützen?
Für uns sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und damit die Personen sehr wichtig. Schutzrechte am Geistigen Eigentum wie Patente oder Marken müssen klar geregelt sein, bevor man die Technologie weiterentwickeln kann. Wir selbst sind ein Minderheitsinvestor und streben jeweils eine Beteiligung von mindestens 10 Prozent an einem Start-up an. Unser Ziel ist es, den Unternehmer hinter der Firma zu unterstützen und ihm dabei zu helfen, die Stolperfallen während einer Unternehmensgründung zu umgehen.

Sie schreiben auf der Website, dass MTIP möglichst frühzeitig einsteigen und die Firmen lang begleiten möchte. Wie lange wollen Sie die Start-ups unterstützen?
Hier in der Schweiz ist es etwas einfacher als anderswo, Seed Capital von 100‘000 Franken bis zu einer Million für die erste Finanzierungsrunde zu erhalten. Unheimlich schwer wird aber die Folgefinanzierung. Dies führt dazu, dass viele Start-ups abwandern müssen. Daher unterstützen wir nach der Seed-Finanzierung auch die Folgefinanzierung. Um dies zu ermöglichen, schliessen wir uns mit anderen Kapitalgebern zusammen.

Die Medizintechnologie ist ein sehr breiter Begriff. Er beinhaltet alles von Mullbinden über Implantate, roboterunterstützte Chirurgie bis hin zu Therapie und Krankenpflege. Worauf legt MTIP bei dieser riesigen Palette den Fokus?
Wir haben fünf Fokus-Bereiche: Imaging, Robotics/Navigation, IT/Big Data Management, Medtech meets Pharma und Smart Materials. Dort liegen unsere Kernkompetenzen, was aber nicht heisst, dass wir andere Bereiche ausschliessen würden. Zudem ist Interdisziplinarität sehr wichtig. Ein Vorbild ist das Hightech-Forschung-Zentrum von Herrn Professor Zeilhofer, wo unterschiedliche Fachrichtungen wie IT, Biologie, Ingenieurswissenschaften, Geisteswissenschaften, Kunst oder Medizin gemeinsam an der besten Lösung für ein medizinisches Problem arbeiten. Denn in Isolation kann man heute nichts Innovatives entwickeln.

Sie haben selbst Erfahrung als Jungunternehmer. Was sind die grössten Herausforderungen für Start-ups und wie kann MTIP helfen, diese zu bewältigen?
Bei Start-ups im Medizintechnikbereich sehe ich zwei grosse Herausforderungen. Zum einen ist es wichtig, dass man sich frühzeitig um eine Zertifizierung oder die regulatorische Zulassung kümmert. Zum anderen müssen die Jungunternehmer von Anfang an darauf achten, dass sie beim Aufbau bereits eine Patentstrategie festlegen. Wir können mit ausgewiesenen Experten in diesem Gebiet aushelfen.

MTIP ist seit kurzer Zeit am Schweizerischen Innovationspark Region Nordwestschweiz in Allschwil domiziliert. Will man so mit dem Technologie- und Innovationsökosystem zusammenarbeiten und Kräfte zu bündeln?
Gerade sind das gesamte Departement Biomedical Engineering und das High-Tech-Forschungszentrum der Universität Basel in das Provisorium in Allschwil gezogen. Um die partnerschaftliche Zusammenarbeit effizient zu gestalten, sind auch wir vorerst dort eingezogen und managen in diesem Umfeld Innovationen und Start-ups. Wo wir zukünftig sein werden, ist noch nicht entschieden, wir sind aber offen für eine Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Innovationspark der Region Nordwestschweiz.

Die Suche nach Risikokapital ist in der Schweiz anspruchsvoll und zeitintensiv, MTIP verspricht, dies zu erleichtern. Werden Sie heute überrannt von Finanzierungsanfragen?
Die Zahl der Anfragen seit unserem Gang an die Öffentlichkeit hat sich verdoppelt. Nun müssen wir die besten Projekte evaluieren.

Was muss ein Projekt mitbringen, um von MTIP unterstützt zu werden?
Ein wichtiger Punkt ist die Innovation: Wir wollen wissen, was sie vom bisherigen Stand der Technik unterscheidet. Es ist auch wichtig, ob es eine durch ein Patent oder ein Trade Secret schützbare Technologie ist und welches Marktpotenzial das Projekt birgt. Wir legen speziell viel Wert auf ein gutes Management-Team: Sollten Kompetenzen fehlen, helfen wir gerne bei der Suche nach passenden Mitarbeitern. Traditionelle Venture Capital Firmen investieren ihr Geld und warten auf den Exit des Unternehmens.

Wo sehen Sie MTIP in fünf Jahren?
Ziel ist es, in der Schweiz mit einem sehr guten Portfolio an Start-ups präsent zu sein. Eine Organisation wie i-net kann für MTIP eine wichtige Rolle spielen und es wäre toll, wenn der gemeinsame Netzwerkgedanke zu neuen Projekten führen könnte.

Interview: Fabian Käser und Nadine Nikulski, i-net

*Christoph Kausch ist Mitbegründer und CEO von MTIP. Er besitzt fundierte Kenntnisse im Strategiemanagement und darin, Innovationen auf den Markteintritt vorzubereiten. Vor der Gründung von MTIP leitete er während mehreren Jahren die globale Strategieabteilung von Syngenta.
Ausserdem war er Managing Director der Hafiba AG, einer Boutique Investment Firma, bei welcher Christoph Kausch noch immer im Verwaltungsrat mitwirkt. Seine Karriere begann er bei McKinsey & Company, wo er sich in den Bereichen Private Equity und Life Sciences spezialisiert hat.

Christoph Kausch hat an der TU München und am Massachusetts Institute of Technology Management (MIT) in Boston Maschinenbau studiert. Seinen PhD in Innovation & Technology Management machte er an der Universität St. Gallen und der Harvard Business School.

Über MedTech Innovation Partners AG
MedTech Innovation Partners (MTIP) mit Sitz in Basel ist ein Start-up Investor, der sich auf die Medizintechnikbranche spezialisiert. Start-ups, die mit MTIP zusammenarbeiten, profitieren von einer gezielten Unterstützung bei der Geschäftsentwicklung, einem systematischen Ansatz beim Intellectual Property-Management sowie von einer einzigartigen interdisziplinären Kultur.
Ein lokales Netzwerk, bestehend aus renommierten Schweizer Universitäten und Forschungszentren mit Stärken im Bereich Medizintechnik ermöglicht MTIP den frühen Zugang zu Forschungsergebnissen. Ein internationaler proprietärer «Innovationsring» bietet Forschern und Unternehmern ideale Voraussetzungen, um Innovationen einen effizienten Markteintritt zu ermöglichen.
Webesite von MTIP

 

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Neil Goldsmith and two colleagues started working on Evolva in 2001, moving its headquarters from Denmark to Reinach in Switzerland in 2004. The «Brewers of 21st Century» discover and provide ingredients produced with the help of biologically engineered yeast. CEO Neil Goldsmith explains in the i-net interview how this works and why, initially, they received their seed money for another business model.

You call yourselves the «Brewers of 21st Century». What does that mean?
Neil Goldsmith*: We make ingredients for food or cosmetics by genetically engineering baker’s yeast and brewing it. If we want to make Stevia for example, we take the genes the plant uses to make that molecule and put those genes into the yeast so the yeast can make the molecule. We then ferment the yeast by brewing, just like with beer. The yeast takes up the sugar, turns it into Stevia and pumps it out; we filter off the yeast and have Stevia in the «broth» which we can purify out.

Why should biosynthetically brewed Stevia be better than the grown one?
The Stevia plant makes a lot of sweet molecules. However most of these molecules start to taste bitter when you use a lot of them – that is why the current Stevia-based soft drinks only have about a one-third reduction in the level of sugar or high-fructose corn syrup. Now, the plant also makes some molecules that do not give a bitter taste, but it makes very small amounts of them. Therefore it’s not economic and sustainable to grow the plant to produce these molecules. But creating Stevia by brewing it is a very promising alternative.

So with yeast, you can make almost anything?
In principle, we can make anything that occurs in nature. The key is combinatorial genetics. For the yeast to turn sugar into Stevia it needs 32 genes that have to work together: Finding what those genes are and optimizing them so they all work well together is what we are founded around. It’s in principle more complex than making an antibody or an enzyme, because that’s just one gene or one protein. We were intrigued by the idea of taking the combinatorial thinking of chemistry and applying it to genetics. You can use our approach to make old molecules in better ways – which is what we do now – or you can use it to make new molecules, which was the original idea. You would get new structures that have never been seen before and they might cure diseases.

Evolva has pivoted from pharmaceuticals to the nutrition sector – how did this come about?
We pivoted because we weren’t finding interest from the pharma companies for our technology. Instead, food and cosmetic companies were approaching us. We initially agreed to work for some of these companies just to bring some money in. After a while, we started to understand that the business itself looked interesting. Then we had to persuade our investors, who invested in us because we were going to develop a new diabetes drug, that switching to food and other ingredients made sense.

A completely different market?
Yes and with lower margins. But also less risky, with lower development costs and much less competition compared to pharma. Today we’re actually a network business; our analogy is a railway company. Two molecules that might be very, very different – take vanillin and benzocaine, an anaesthetic – are actually on the same railway track from the yeast point of view. So we want to build and own this track and own that network. If we invest in making vanillin well, that also gets us towards benzocaine. It was interesting to realise that there are many different products by simply pursuing the same track. Maybe they’re not all so big in market terms, but they are built on the same research and can be produced with the same infrastructure: Everything is brewing. So you can produce one product this week and another one next week. Also it is possible to respond very quickly to market demand.

Pharma start-ups are mostly being exited through a trade sale. Will Evolva be a different story?
The food and personal care industries have seen very little transformative innovation. Companies typically spend only very little on R&D and that gives the opportunity to build something transformative. In pharmaceuticals you can’t do that because the big pharma companies will spot you and adapt pretty quickly. In a way it’s a problem for the biotech industry that it has stayed so reliant on pharmaceuticals and not innovated its business models for 30 years. In the ingredients business everyone collaborates with everyone, and by partnering and building a network you can get the resources you need. Using the railway analogy: If you want to build a track from Basel to Geneva and you want to fund this track, you fund it by selling off Yverdon-les-Bains to someone who wants this station, meaning this product. In pharma, this way of thinking is not possible. So I really believe we can grow our business organically and remain an independent company.

What is your business strategy with Evolva?
We want to make products where there is a clear benefit, not just that we can make it cheaper but also that we can make it better, like Stevia. We don’t want to compete with the big companies. Instead we are looking to develop products which have a new market or can open up a new market. In a nutshell, we focus on «high priced, small volume» in the health, wellness and nutrition industry. One of our latest products is Nootkatone, a grapefruit fragrance that turned out to be very good at killing and repelling the ticks that transmit Lyme disease. There is an unmet need for that and we have a product that is very safe, it smells nice and it’s very good at both repelling and killing the ticks.

Will you do the production yourself or enter into a partnership for the production?
At the moment, all we have is labs. In some cases we have a partner who does it, and in other cases we pay someone on a contract basis. But in the long term we want our own brewery, because it’s a business with constant improvement and ultimately, you need to have the bug and the brewery integrated. If you want to be flexible in manufacturing, it needs to be your facility. But this is a long-term plan that costs many tens of millions of dollars. We don’t want to do that too quickly and then find that we can’t sell enough products quickly enough to justify that.

Would you do that in Switzerland or somewhere else in the world?
I wouldn’t completely rule out Switzerland; it’s obviously a high-cost location for manufacture, but it’s possible to run these facilities pretty lean and there is a value in this market to being Swiss. If you’re selling a food ingredient and it’s a Swiss food ingredient you get a certain quality association. We don’t know the answer yet, but I think there will be something in the States and something in Europe.

Let’s talk more about the buzz around high-tech food, which is sustainable and healthier. There seems to be a lot of attention surrounding this issue that suggest you may be in the right place at the right time.
It’s clear that a lot of megatrends in society converge in the space we occupy at present. It started about four to five years ago, and it has taken a few years to build a momentum. But we don’t know how it will play out in reality. What’s going to be interesting is that food is fundamentally a very conservative culture, and innovation– by definition – is not. So how do you marry these cultures? If you look at the big food companies and if you take brewing beer, it’s a very conservative industry. But the rise of craft brewing is really challenging that. There are people experimenting with different flavours of beer made from different ingredients. The same could happen with synthetic biology: Innovation happens in small companies.

Is there a technological driver behind this trend?
I don’t see the development as technology driven; it’s rather about adapting technology to these needs because technology sort of arises for other purposes. Look at the smart farming movement: It’s just applying sensors; now you can image every single corn plant in the field and data mine. I think it’s more that various technologies have matured to the point where they can start to be used here, because they need to be robust and relatively affordable, and then you start to assemble them together. Now you can set up a biotech lab in your garage and start to do stuff – this is new for biotech. And it does raise important questions as to how we control it. There is no way you can track every single garage around the world.

What is the potential in this region; should there be more attention for this field?
I think it would be very good to try to widen everyone’s vision of what you can do with biology, because it’s not just cancer drugs. I think the limiting factor is investors, and that’s really why there are so few people in this space currently. Traditional biotech investors are investing in medical stuff – we only got our money because we started off doing that. We would never have got the money if we started off doing what we now do. I think you need new kinds of investors.

They are mostly likely to be found in Silicon Valley.
Yes, we need people that really think hard and deep about where trends will be and start playing there. Europe is not so good at doing that; it only follows. We need a different mindset. If you look at Silicon Valley, most of the people who are in the nutrition area come from the IT sector, whereas the biomedical guys find it very hard to get out of their way of thinking. The UK investment in food and agricultural research has declined, and you don’t have equivalents in Europe to the movement in the US of teaching farmer’s kids technology.

Next year will be a big year for you with Stevia hitting the market, will that be a booster? What do you expect?
We have a product we are very confident of in terms of taste and competiveness. Potentially, it’s very big. It’s clearly got the possibility of being a billion-dollar product in terms of revenue. But will it get there? We don’t know. It will take some years to get into the market. These products typically have 5 to 10 years to achieve peak sales, because we’re in a slow-moving industry. Unlike a pharmaceutical product that gets picked up immediately by the healthcare industry, market incumbents in the nutrition sector don’t change their flagship products and brands overnight. They normally extend their product lines gradually.

Interview: Thomas Brenzikofer and Nadine Nikulski, i-net

*Neil Goldsmith is co-founder and CEO of Evolva SA in Reinach. He has a 25-year track record in building successful biotech companies, among them TopoTarget A/S and Personal Chemistry AB. Earlier in his career, he was Chief Executive Officer of Auda Pharmaceuticals, GX Biosystems and PNA Diagnostics.
He received a first-class BA Honours degree in Zoology from Balliol College, University of Oxford, and is a graduate of the New Enterprise Programme at the Scottish Enterprise Foundation, University of Stirling.

About Evolva
Evolva was founded by three people, Neil Goldsmith and two others as a spin-off of the US company Phytera, that was doing plant cell culture, had a lot of plant genes and was trying to find a way to put them in a host that was more robust than plant cells. Phytera IPO failed and the company needed to cut costs. It was clear that the project of putting the genes into yeast was going to be one of the things to be cut. Neil Goldsmith wanted to take this out and found a company around it. So in 2001 they set up Evolva – initially in Denmark – and raised some seed money just before 9/11. In 2003, they thought they had enough to raise a proper round as the market had improved. At this point the three partners already wanted to change our headquarters to another location than Denmark, as the country «wasn’t world class» in the field of small molecule pharmaceutics. In addition, they wanted to be where there was more money available. They looked at the States, Canada, UK but ended up choosing Switzerland.


Video explaining the fermentation process

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Pascal Bourquard: «Es muss wieder mehr Freiräume geben, damit Kreativität möglich ist»

07.05.2015

Am Rand der Veranstaltung «Out-of-the-Box» gewährte Pascal Bourquard i-net innovation networks kürzlich ein langes Interview in seinem Unternehmen Biwi in Glovelier, bevor wir ihn in seinem Zuhause in einem Nachbardorf besuchen durften. Er bewohnt ein Herrenhaus, das einiges über seine Person – als Sohn, Bruder und Vater von Unternehmern – verrät. Was man rasch spürt, sind eine grosse Liebe zum Detail und eine ausgesprochene Vorliebe für zeitlose Kreationen.

Der Kapitän mehrerer Unternehmen erzählt vor allem von seinen Erfahrungen und seinen Visionen im Hinblick auf Innovationen. Mit 58 Jahren macht Pascal Bourquard klar Schiff, um zu neuen Ufern aufzubrechen, die andere «Ruhestand» nennen. Nicht so Bourquard: Es sieht so aus, als ob ihn diese Reise zurück zu seinen Wurzeln führen würde, sie gleicht einer Hinwendung zu einer Welt, die er von klein auf kennt. Es ist eine Seefahrt, die auch einem existenziellen Freiheitsdrang entspricht, der für die Kreativität so unentbehrlich ist. Auszüge aus dem Interview:

Muss man den konventionellen Rahmen verlassen, um Unternehmergeist entwickeln zu können?
Pascal Bourquard*:
Nicht unbedingt, auch wenn ich bereits seit meiner Kindheit das schwarze Schaf in der Familie bin. Auch heute noch steige ich gleich auf die Barrikaden, wenn ich mich in einem standardisierten Denkschema gefangen fühle. Ich bin ein Freigeist. Ausserdem habe ich mir die Seele eines Kindes bewahrt, die neugierig und leidenschaftlich ist. Ich kann mich immer wieder aufs Neue für Entdeckungen begeistern. Meine Mutter nannte mich «Mister Gadget».

Gibt es noch weitere Eigenschaften, die Ihren Unternehmergeist ausmachen?
Ich bin der Ansicht, dass man grosszügig und nicht allzu profitorientiert sein sollte. Man darf nicht andauernd rechnen. Auf jeden Fall sollte man Visionen haben. Man muss fähig sein, sich mit anderen zusammenzuschliessen und zu teilen.

Konnten Sie all dies schon immer oder haben Sie es im Verlauf Ihrer Karriere gelernt?
Zu Beginn war ich eher rebellisch und nonkonformistisch. Ich brauchte ein wenig Zeit, um zu erkennen, dass man nie ausgelernt hat, wie es Jean Gabin in seinem Lied so schön ausdrückte.

Kann man lernen, Unternehmer zu werden?
Das kann man leider nicht lernen. Man wird entweder als Unternehmer geboren oder nicht. Aber mit der Zeit sammeln sich doch so einige Beziehungen, Erfahrungen und Begegnungen an.

Wie sehen Sie die aktuelle Situation der Schweizer Wirtschaft?
Leider mit einem gewissen Defätismus. Die Ursprünge und die Vielfalt der Lebenswege, die – wie in meinem Fall – schliesslich zum Unternehmertum führen können, werden von eindimensionalem Denken verdrängt. Die Politiker sind nicht mit den wirtschaftlichen Realitäten vertraut.

Wir hatten vor, Sie zu fragen, woran Sie sich am meisten stören, und wir fanden ...
Wir denken viel zu oft an Zwänge, anstatt mehr Gedankenfreiheit und Kreativität zuzulassen. Die kommunistischen Regimes waren gezwungen, sich zu öffnen. Die Demokratien ziehen sich weiterhin in sich selbst zurück und mauern sich mit einschränkenden Dogmen ein.

Meinen Sie, dass diese Zwänge die Kreativität behindern?
Davon bin ich überzeugt. Mein zwölfjähriger Sohn beispielsweise ist total von seinen Videospielen und Bildschirmen geprägt. Wenn ich mit ihm in den Zirkus gehe, ist er völlig passiv, denn auf seinen Bildschirmen hat er schon viel eindrücklichere Bilder gesehen. Wenn man permanent mit dem Aussergewöhnlichen konfrontiert ist, dann hat man Mühe, in der Normalität zu leben.

Wie kann man denn wieder eine Form von kreativer Freiheit fördern?
Glücklicherweise verfügen wir über einige Freiheiten. Man muss diese nutzen und damit beginnen, richtig abzustimmen. Es braucht ein von Grund auf neues Modell mit Rahmenbedingungen, die es jungen Leuten, die keinen Universitätsabschluss, dafür einen Lehrabschluss in der Tasche haben, ermöglichen, sich selbstständig zu machen. Und zwar ohne steuerliche Hürden. Ich fände es eine gute Idee, Weiterbildungen für Lehrabgänger anzubieten, in denen sie lernen, wie ein Unternehmen geführt wird. Ich habe meine liebe Mühe, den Politikern zu vertrauen, hingegen vertraue ich auf die Jugend, ich finde, man sollte ihr wieder mehr Freiräume zugestehen.

Wie sieht ein gutes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben aus?
Das ist eine gute Frage, und ich finde es schwierig, eine allgemeingültige Antwort darauf zu geben. Jedenfalls habe ich mit der Zeit erkannt, dass es mir sehr gut tut, Zeit mit mir allein zu verbringen.

Was sind weitere unverzichtbare Faktoren, die es bei der Gründung eines Unternehmens zu beachten gilt?
Die grossen internationalen Banken würden gut daran tun, die Spekulation sein zu lassen und zu ihren Wurzeln zurückzukehren, das heisst, das Risiko zu tragen und Jungunternehmer zu unterstützen. Die Spekulation ist destruktiv und die Banken wissen nicht mehr, wie sie die nötigen Risiken tragen sollen. Die meisten Unternehmer möchten sofort einen Hype auslösen, um verkaufen zu können. Wie ich es sehe, so zeigt sich der Erfolg eines Unternehmens jedoch in seiner Beständigkeit. Um dauerhaft bestehen zu können, muss man fähig sein, sich immer wieder infrage zu stellen.

Ist es das, was Sie Jungunternehmern mit auf den Weg geben?
Wenn ein Jungunternehmer mit einem Projekt zu mir kommt, rate ich ihm, langfristig zu denken, das ist eine zentrale Botschaft.

Hauchen Sie Ihren Unternehmen einen besonders innovativen Geist ein?
Wir haben vielleicht sehr gutes Wasser, aber solange die Flasche nicht geöffnet wird, gibt es keine Luftblasen. Dasselbe gilt für Mitarbeiterteams.

Und wie gehen Sie vor?
Ich höre zu, fördere den Dialog und die Weiterbildung.

Wie sieht Ihrer Meinung nach die Innovationslandschaft der Zukunft aus?
Sie wird zwangsläufig mit Energiequellen und natürlichen Ressourcen, die sich immer weiter erschöpfen, in Zusammenhang stehen. Ich glaube an den menschlichen Erfindungsgeist, trotz des Pessimismus einiger meiner vorherigen Äusserungen.

Wird die dritte Bourquard-Generation, die Sie bald ablösen wird, diese Richtung einschlagen?
Ich habe Vertrauen in meine Kinder, ich habe sie gut erzogen ... nämlich zur Freiheit (lacht).

Interview: i-net

*Pascal Bourquard ist ein self-made Entrepreneur der in der Uhren-Zulieferer-Industrie, der Elektronik- und Mikroelektronik-Industrie, im Sicherheits-Bereich sowie dem Energie- und dem Car-sharing-Sektor tätig ist. Pascal Bourquard hat einen Handels- und Wirtschaftshintergrund und ist so etwas wie der Richard Branson des Jura.

 

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«Ungenutzte Biomasse hat ökonomisches Potenzial - dieses Bewusstsein ist enorm gewachsen»

09.04.2015

«Biotechnological use of untapped biomass for the future bioeconomy of Switzerland» heisst der i-net Cleantech Technology Event, der am 21. April 2015 an der Hochschule für Life Sciences FHNW (HLS) in Muttenz stattfindet. Philippe Corvini, Professor für «Environmental Biotechnology» und Leiter des Institutes für Ecopreneurship an der HLS, erklärt im i-net-Interview, warum der Anlass einen Besuch wert ist und welche Chancen die Biotechnologie für die Nordwestschweiz birgt.

Sie leiten das Institut für Ecopreneurship an der Hochschule für Life Sciences an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Was heisst Ecopreneurship genau?
Philippe Corvini: Der Begriff «Ecopreneurship» verweist auf die Tatsache, dass Umwelttechnologie auch zur effizienteren Ressourcennutzung sowie zu weniger Energieverbrauch beitragen kann und damit auch ökonomisch sinnvoll ist. Das heisst, neben Forschung zu betreiben möchten wir auch zum unternehmerischen Handeln beim Einsatz von Umwelttechnologien anregen. Wir tun dies in drei Bereichen: Bei der Umweltbiotechnologie und Umwelttechnik geht es um den biologischen Abbau und den physikalisch-chemischen Rückhalt von Schadstoffen wie auch um die Rückgewinnung von wertvollen Stoffen. In der Ökotoxikologie untersuchen wir die Effekte von Chemikalien oder neuen Materialien auf Organismen und in der Gruppe für nachhaltiges Ressourcenmanagement geht es um Gesamtbetrachtungen die zu ressourceneffizienter und umweltfreundlicher Produktion führen.

Wie kann Biotechnologie unsere Umweltprobleme lösen?
In der Umweltbiotechnologie macht man sich lebendige Organismen zunutze, die Schadstoffe entweder zurückhalten beziehungsweise akkumulieren oder aber als Nahrung aufnehmen und in weniger toxische Stoffe umwandeln können. Dabei kommen nicht nur Bakterien zum Einsatz, sondern auch Pilze, Algen und andere Pflanzen. Ein gutes Beispiel ist die Abwasserreinigung: Bakterien werden dem Abwasser zugesetzt und ernähren sich, indem sie gewisse Stoffe aus dem Abwasser abbauen. An einem bestimmten Punkt gibt es dann zu viele Bakterien und es entsteht überschüssiger Schlamm. In einem Faulturm wird dieser Schlamm dann von anderen Mikroorganismen verdaut und dabei entsteht Biogas. Ein weiteres Beispiel dafür, wie Biotechnologie Umweltprobleme lösen kann, sind Biofilter: In diesen wirken Bakterien, die sich von Lösungsmitteln aus der Abluft ernähren und so Schadstoffe abbauen.

Durch Biotechnologie versucht man also biochemische Prozesse so zu steuern, dass sie für die Umwelt keine ungünstigen Auswirkungen mehr haben?
Tatsächlich dominieren die Themen «Minimierung der Auswirkungen» und «Sanierung» im Umwelttechnologie-Bereich. Es geht darum, den Schaden, der durch menschliche Aktivitäten entstanden ist, zu minimieren oder rückgängig zu machen. Die Forschung an der Hochschule für Life Sciences FHNW geht aber darüber hinaus. So untersuchen wir auch, wie neue Substanzen, die etwa über Medikamente in die Umwelt gelangen, abgebaut werden können. Von daher haben wir viele Schnittstellen zur pharmazeutischen Biotechnologie. Denn wenn man weiss, wie Bakterien einen Stoff abbauen können, ist das auch für die pharmazeutische Industrie interessant. Ein Beispiel ist das Antibiotikum Sulfamethoxazol. Wir haben ein neues Bakterium gefunden, das infolge einer Genmutation gegenüber Sulfamethoxazol resistent ist und sich sogar von diesem ernähren kann.

Wo sehen Sie derzeit das grösste Potenzial für Umweltbiotechnologie?
Neben den oben erwähnten Einsatzmöglichkeiten bietet die Nutzung von lebenden Mikroorganismen aber noch viel mehr. Sie sind auch wichtige Hilfsmittel, um ungenutzte Ressourcen weiter zu verwerten. Abwasser und Bioabfälle aus agro-industriellen und kommunalen Quellen werden gereinigt, beziehungsweise «hygienisiert», verbrannt oder noch in Biogas umgewandelt. Für die Schweiz am Relevantesten ist sicherlich Holz. Diese Biomassequelle sollte noch besser verwertet werden. Altholz oder Holzabfälle zu verbrennen bedeutet, die stofflichen Verwertungsmöglichkeiten nicht zu nutzen. Im Holz stecken wertvolle Moleküle und chemische Verbindungen, die man extrahieren kann. Neben Zellulose für die Produktion von Bioethanol ist besonders Lignin von grossem Interesse. Dabei handelt es sich um ringförmige Strukturen, die zur Herstellung von Chemikalien für die Industrie sehr wichtig sind. Bis heute werden diese ringförmigen Verbindungen ausschliesslich aus fossilen Quellen gewonnen. Holz wäre hierfür die sehr viel nachhaltigere Ressource.
Vielversprechend ist auch die Konvergenz von Umweltbiotechnologie und neuen Technologien wie die Nanotechnologie. Zum Beispiel kann der Einsatz von Nanomaterialien die biologische Sanierung von ausgelaufenem Öl effizienter machen. Zwar existieren im Meer natürlicherweise Mikroorganismen, die Öl abbauen können. Doch dafür brauchen sie viel Zeit, weil ihr Wachstum durch die Verfügbarkeit von Nährstoffen wie Stickstoff und Phosphor limitiert ist. Durch gezielte Zufuhr der limitierenden Nährstoffe kann die Abbaurate beschleunigen werden. Dies geschieht in der Regel durch Beigabe von herkömmlichem Dünger. Allerdings verdünnt sich dieser im Meer ziemlich schnell. Mit dem HLS-Kollegen Dr. Patrick Shahgaldian haben wir sehr poröse Silica-Partikel, deren Oberfläche wasserabweisend ist, mit Stickstoff und Phosphor gefüllt. Wegen der Eigenschaften dieser Partikel kleben diese dann förmlich am Öl und stellen dort gezielt Stickstoff und Phosphor für das bakterielle Wachstum bereit, was die Abbaurate des Rohöls signifikant erhöht.

Sind solche Anwendungen schon marktreif?
Einige Technologien werden bereits zur Dekontamination von Abwässern im Bergbaubereich, zur Rückgewinnung von Metallen oder für die Fermentierung von Bioabfällen eingesetzt. Zudem springen traditionelle Chemiefirmen hinsichtlich Bioabfallverwertungen auf den Zug auf, und es gibt auch interessante Chancen für Startup-Unternehmen. Generell ist festzustellen, dass derzeit unter dem Begriff Bioökonomie eine sehr diversifizierte Szene mit viel Wachstumspotenzial am Entstehen ist.

Und welche Rolle spielt dabei die Nordwestschweiz?
Es gibt schweizweit, aber auch global gesehen, noch kein etabliertes Bioökonomie-Zentrum. Europa scheint aktuell eine führende Rolle einzunehmen, wobei Asien stark aufholt. Für mich und mein Institut ist die Region Nordwestschweiz sehr interessant, weil wir hier neue Begeisterung für diesen Bereich entfachen können. Das Bewusstsein darüber, dass ungenutzte Biomasse ein ökonomisches Potenzial darstellt, ist in den vergangenen Jahren enorm gewachsen.

Am 21. April 2015 findet an der Hochschule für Life Sciences in Muttenz der i-net Cleantech Technology Event «Biotechnological use of untapped biomass for the future bioeconomy of Switzerland» statt. Was erwartet die Teilnehmer?
Die Veranstaltung, welche die HLS und i-net in Zusammenarbeit mit Swiss Biotech gemeinsam in unserem Haus durchführen, bietet eine tolle Übersicht über die Themen Biotechnologie und Bioökonomie. In den Englischen und Deutschen Referaten geht es um das Potential von Bioökonomie in Europa. Man erfährt von konkreten Beispielen und lernt Zulieferer, Anwendungen oder Forschungsprojekte kennen. Wir hoffen, dass wir interessierte und neugierige Teilnehmer mobilisieren können. Immerhin ist es der erste Anlass in der Region, der sich spezifisch diesem Thema widmet.

Interview: Sébastien Meunier und Nadine Nikulski, i-net

Philippe Corvini ist Professor für «Environmental Biotechnology» und Leiter des Institutes für Ecopreneurship an der Hochschule für Life Sciences FHNW. Er arbeitet an verschiedenen wissenschaftlichen internationalen und nationalen Projekten. Er ist Vize-Präsident der European Federation of Biotechnology und repräsentiert und leitet die Sektion «Environmental Biotechnology». Daneben ist er Scientific Advisor und Mitbegründer der Inofea AG und gehört einem Beratungsgremium des Bundesamtes für Umwelt an. Weiter ist er Co-Leiter der Plattform «Bioresource Technology» des KTI F&E Konsortiums Swiss Biotech und hält zwei Professuren am Yancheng Institute of Environmental Technology and Engineering der Nanjing University.

Philippe Corvini hat in Nancy Biotechnologie studiert und erforschte nach seinem PhD in einem interdisziplinären Projekt in Deutschland, wie Bakterien Schadstoffe abbauen. Er hat die Habilitation an der RWTH Aachen bekommen und hat sich nun an die Universität Basel umhabilitiert.

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Domenico Scala: „Die Region Basel ist eindeutig unterverkauft“

28.01.2015

Mit Domenico Scala, ehemals CEO Nobel Biocare, CFO Syngenta und Group Treasurer von Roche, ist seit Anfang 2015 ein erfahrener Topmanager aus der Life Sciences-Industrie Präsident von i-net.

Im Interview mit «i-net innovation report» erklärt Scala, warum die Nordwestschweiz als Life-Science-Innovation-Hub nicht nur kommunikativ mehr aus sich machen müsste.

In Sachen Innovation hängen US-Firmen und -Startups den Rest der Welt ab. Warum ist das so?
Domenico Scala: Ist das wirklich so? Ich bin kein Freund von Pauschalisierungen. Ich glaube auch nicht, dass wir in der Schweiz oder in Europa weniger innovativ sind als die USA. Fakt ist jedoch, dass die USA in der Kommerzialisierung von Innovationen und vor allem auch in der Selbstdarstellung sehr viel erfolgreicher sind. Die Liste an technischen Errungenschaften, die in Europa entwickelt, in den USA aber erfolgreich auf den Markt gebracht wurden, ist lang. Denken Sie etwa ans World Wide Web. Auch in der Medizinaltechnik dominieren heute weitgehend amerikanische Unternehmen. Dies sah vor zehn Jahren noch ganz anders aus. Auch Pflanzen-Gentechnologie ist in Europa heute kein Thema mehr, obwohl man hier einst führend war.
    
Letzteres Beispiel hat vor allem mit strikteren Regulatorien zu tun. Ein Innovationskiller?
Regulatorien spielen natürlich eine Rolle. Pflanzen-Gentechnik hat man in Europa abgelehnt. Heute sind über 80 Prozent der weltweiten Soja- und Maisproduktion gentechnisch verändert. Konsumiert werden diese Produkte auch von Europäern. So betrachtet hat man sich ganz klar ins eigene Fleisch geschnitten. Aber der Hauptunterschied zwischen den USA und Europa ist ein anderer: Historisch bedingt ist Europas Wirtschaft seit dem zweiten Weltkrieg auf Schulden gebaut. Die USA dagegen haben immer schon auf Unternehmertum und Risikokapital gesetzt.

Können Sie dies ausführen?
Die Kantonalbanken in der Schweiz wurden im 19. Jahrhundert gegründet, um den Aufbau von Infrastruktur zu finanzieren. Was machen die Kantonalbanken heute? Sie geben Hypotheken und sonst nichts. Die Risikokapitalfunktion gibt es praktisch nicht mehr. Bei den Pensionskassen geht das Geld zu 60 Prozent in Obligationen und zu 40 Prozent in Aktien von börsenkotierten Firmen. In den USA dagegen wird ein deutlich höherer Teil der Vermögen über Venture Funds in den Aufbau von neuen Unternehmen investiert.

Die Konsequenz dieses Systems ist, dass in Europa die strukturerhaltenden Kräfte gestützt werden, wovon vor allem etablierte Anbieter profitieren. Und diese sind nun mal weniger innovativ. Sehen Sie das auch so?
Dass Grossunternehmen nicht innovativ seien, höre ich immer wieder. Doch stimmt das? Die Wahrnehmung in Basel müsste eigentlich eine ganz andere sein. Noch heute haben wir hier zwei Megakonzerne, die seit Jahrzehnten zu den erfolgreichsten weil innovativsten Pharmaunternehmen der Welt gehören. Die meisten Innovationen in der Chemie wurden von europäischen und darunter auch bedeutenden Nordwestschweizer Grossunternehmen vorangetrieben. Ich glaube nicht, dass die Grösse eines Unternehmens allein entscheidend ist – Apple und Google sind ja auch Grossunternehmen. Es ist vielmehr eine Frage der Mentalität. Grossunternehmen sind zudem auch risikofähiger.

Das heisst, in Europa haben wir die Innovationskultur verloren?
Ja, und diese wird einem schon sehr früh mit auf den Weg gegeben. In den USA beginnt dies bereits bei der Ausbildung: Der Amerikaner muss seine Ausbildung weitgehend selber bezahlen. Somit stellt für ihn bereits der Universitätsabschluss eine Investition dar, die er irgendwie finanzieren muss und die sich letztlich auch ausbezahlen soll. Das zieht sich dann weiter. Auch die Universitäten sind dauernd auf der Suche nach Mitteln, um ihre Projekte zu finanzieren. Jeder Präsident einer US-Privatuniversität steht morgens auf und sagt sich: «Heute muss ich zehn Millionen Dollar beschaffen.» Es gibt keine Blanko-Checks. Dies kreiert natürlich Druck und führt letztlich dazu, dass Innovatoren in der kommerziellen Ausrichtung ihrer Projekte sehr viel konsequenter vorgehen müssen. Dies fehlt bei uns. Die ETH oder das Biozentrum der Universität Basel können akademisch mit den besten der Welt mithalten. Wenn es aber um die Anzahl Spin-offs geht, dann ist man höchstens Mittelmass. Beide Systeme haben ihre Pros und Kontras. Fakt ist einfach, dass auf diese Weise in den USA mehr Start-ups aus den Universitäten entstehen als bei uns.

Universitäten sind nicht die einzige Ressource von Neuunternehmen. Basilea oder auch Actelion sind Bespiele für sehr erfolgreiche Spin-offs von Grossunternehmen. Sollte man nicht vielmehr dort ansetzen?
Dies ist sicher ein interessanter Gedanke. Innovationen in etablierten Strukturen haben tatsächlich einen schweren Stand. Es gilt der Ratschlag, wenn man in einer Big Corporation eine wirklich innovative Idee hat, sollte man diese möglichst lange unbemerkt vorantreiben. In vielen Grossunternehmen werden mehr Innovationen abgeschossen als vorwärtsgetrieben. Kodak ist für mich das treffendste Beispiel: So besass man sämtliche Patente für die digitale Fotografie und liess sich dann trotzdem auf dem falschen Fuss erwischen.

Wie lässt sich dies verhindern? Was kann eine staatliche Innovationsförderung wie i-net tun?
Die Frage ist, ob ein Grossunternehmen überhaupt ein Spin-off einer Idee, die es nicht weiterverfolgen will, zulässt oder nicht. Schliesslich weiss man nie, ob das Projekt nicht vielleicht doch noch von Nutzen sein könnte und zudem will man nicht einen potenziellen Konkurrenten kreieren. Es gibt deshalb weit weniger Spin-offs aus Grossunternehmen als man eigentlich erwarten könnte und dies wohl auch möglich wäre. Letztlich müssen solche Ausgründungen ja auch top-down entschieden und umgesetzt werden. Bei Actelion und Basilea war genau dies der Fall. Bottom-up ist dies viel weniger möglich.

Es sei denn, es gibt genügend Risikokapital und eine geeignete Infrastruktur sowie weitere Unterstützungsdienstleistungen für Unternehmer wie Coaching. Genau dies hat ja die Start-up-Förderung unter anderem zum Ziel. Sehen Sie da einen Interessenskonflikt mit der Grossindustrie?
Als Ökonom würde man sagen: Der Staat sollte sich raushalten und solche Entwicklungen dem Markt überlassen. Es gibt allerdings auch eine Einschränkung: Der Markt ist kurzfristig orientiert, Innovationen dagegen brauchen die Langzeitperspektive. Neues entsteht nicht von heute auf morgen. Von der Idee über das Proof-of-Concept und die Finanzierung bis hin zur Markteinführung braucht es nicht selten mehr als ein Jahrzehnt. Von daher ist es sicher nicht falsch, wenn staatliche Institutionen hier mit geeigneten Mitteln und Strukturen an der richtigen Stelle einspringen.

Und wo werden Sie künftig als Präsident von i-net die Hebel ansetzen?
Grundsätzlich ist i-net gut aufgestellt. So finde ich es richtig, dass man auf die thematische Innovationsförderung setzt. Auch die Wahl der Technologiefelder stimmt. Im Zentrum von i-net steht die Vernetzung von Leuten und Themen, dies ist eine wichtige Leistung, die so von der Privatwirtschaft nicht erbracht werden kann. Viele Innovationen finden heute an der Schnittstelle zwischen den einzelnen Technologiefeldern statt. Indem i-net hier eine neutrale Plattform für den Ideenaustausch bietet und zu Kooperationen anregt, kann ein wichtiger Beitrag für die künftige Entwicklung unserer Wirtschaftsregion erbracht werden.

Basel ist ja gewissermassen ein «One-Trick-Pony» und zu einem grossen Teil von Life Science abhängig. Wie wichtig ist es ihrer Meinung nach, dass man diesbezüglich als Wirtschaftsstandort eine gewisse Diversifizierung anstrebt?
Man kann die Fokussierung als Fluch oder als Segen anschauen. Einerseits absorbieren die beiden Grosskonzerne viele Ressourcen und Talente. Andererseits schaffen sie auch viele Werte und grosses Renommée, von der unsere Wirtschaftsregion profitieren kann. Ich denke man sollte auf diese Stärke setzen und dann von da in neue Felder vordringen. So beschäftigt Roche alleine in der Region über tausend ICT-Spezialisten. Das ist schon mal eine hervorragende Basis für eine weitere Entwicklung an der Schnittstelle zwischen Life Science und ICT. Ich denke es gibt dutzende von solchen interessanten Themengebiete, die es vorwärts zu treiben lohnt.

Und wie sehen Sie die Nordwestschweiz im globalen Standortwettstreit positioniert?
Die Region ist eindeutig unterverkauft. Basel wird vielerorts nicht als Life Science-Innovations-Hotspot wahrgenommen. Dass wir dies sind, müsste viel besser kommuniziert werden. Auch darin sind uns die Amerikaner leider einen Schritt voraus. Aber das muss nicht so bleiben.

Interview: Thomas Brenzikofer und Nadine Nikulski, i-net

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Innolith schafft Durchbruch bei Fahrzeugbatterien

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Europäischer Forschungsrat fördert Basler Wissenschaftler

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Industry 4.0 – what’s the impact on other sectors?

28.01.2015

On January 22, 2015, NZZ published a very interesting set of articles about the silent revolution in industry and production: industry 4.0 is the digital interlinking of production and value chains (see links below).

The revolutionary phases in industrial production were the introduction of the steam engine and water power, which allowed mechanized fabrication (industry 1.0), the invention of the conveyor-belt, which allowed mass production (industry 2.0), and computers and robots, which enabled automated production (industry 3.0). And today, the next industrial revolution is enabling the physical and virtual systems to be merged through the internet of everything (industry 4.0). The results of digital production are the vertical interlinking of intelligent production systems (smart factories) and the horizontal integration of global value chains, including suppliers and customers.

The sensing of everything becomes reality – not only in production, but also in mobility (self-driving car), in health (quantified self), in logistics (real-time tracking) or in finance (high-frequency trading). But this is only the tip of the iceberg. Sensing and listening (in terms of data exchange) will inform every aspect of what we do. But how do we get the essentials from the vast, unstructured data and how can we benefit from this becoming more effective, more sustainable, more innovative, improving safety, reducing risks and finally improving our habits?

Apart of sensors and data storage, we also require smart brains and emulation power, such as lateral thinking, lean management (bad processes remain bad, even if they become smart through the latest technology) and expert systems (smart and self-learning algorithms based on large data sets, which make decisions without human interaction). The future is bright; some potential advantages include the prediction of failure and conflicts (and thus hopefully their prevention), the personalization of products, services and therapies, automatic maintenance, self-organized logistics, the share economy, energy efficiency in all aspects of our life and so on.

The threats and challenges are also enormous: Data privacy, protection against industrial espionage, data security measures, data banking and so on. Sound solutions are required. We have a lot of opportunities in Switzerland from the internet of everything and expert systems, not only in industry, but in all manner of applications for our daily life. Swiss data banking and Swiss secure cloud are two such potential opportunities. Learn about more the opportunities from the i-net Technology Trend Forum and the i-net technology and business related events.

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«Auf dem Weg in die Arbeitswelt 2.0»

i-net related information:
Article about the i-net Tech Trend Forum
List of i-net Events

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Creadi spannt mit Allianz Suisse zusammen

26.03.2019

report Invest in Basel region

SpiroChem geht Partnerschaft mit britischer Domainex ein

20.03.2019

report Life Sciences

Therapeutic gene editing is taking off – and Basel is right in the middle

28.01.2015

Very rarely can a scientist claim to have had a fundamental and game-changing impact in his field and beyond. But Jennifer Doudna from University of California, Berkeley, and Emmanuelle Charpentier, who was working at the University of Umeå in Sweden at the time, can claim just that. In mid-2012, when they published their discovery of an RNA-programmable tool (termed CRISPR for Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats) which allowed DNA to be cleaved in a very targeted and extremely efficient manner, they created a stir, because this tool could potentially also be used for RNA-programmable genome editing. And only months later, this is exactly what George Church from Harvard and Feng Zhang from the Broad Institute of MIT and Harvard showed in two independent publications: CRISPR could be used to edit the genome of potentially any organism, from yeast to man, whether to introduce new mutations, to correct disease-causing mutations or to insert or remove whole sections of DNA in the genome, and all of this in no time at all. After this the biomedical community was jumping with excitement, and scientists were describing CRISPR as the “holy grail” of genetic engineering and a «jaw-dropping» breakthrough in the fight against genetic disease.

A new era in gene editing
It was not that genomes had not been editable until then. But for higher eukaryotes, such as mice, monkeys, dogs or also human cells, it was a slow, painstaking and expensive process that could potentially take months if not years. But with CRISPR it was possible for the first time to edit the genome very precisely and at unprecedented speed and very little cost. The research community quickly embraced CRISPR as a research tool to engineer custom transgenic lab animals in a matter of weeks—saving about a year's worth of work. This not only enables new model organisms to be established in a very short time for many hitherto hard to treat diseases, such as Alzheimer’s, multiple sclerosis, autism, certain forms of cancer, but also allows cell lines to be edited for drug screening or new approaches to be explored for treating HIV. It might also be possible to for example correct the chromosomal abnormality associated with Down syndrome early in a pregnancy, to reintroduce susceptibility to herbicides in resistant weeds, to bring back extinct animal species and very much more.

On the road to commercialization
From the outset, of course, it was clear that CRISPR would also attract a lot of interest from the biotech world, which is also where Basel enters into the story. So far, three therapeutic biotech companies have been formed around CRISPR, two of them having links to Basel. The first of these was Editas Medicine from Boston, which was launched in late 2013 with $43 million in venture capital from Flagship Ventures, Thirdrock Ventures, Polaris Partners and the Partners Innovation Fund. A few months later, the Basel office of Versant Ventures announced a Series A investment of $25 million to start up CRISPR Therapeutics with headquarters in Basel. And in late 2014, Atlas Ventures and Novartis announced the formation of Intellia Therapeutics (although it had already existed in stealth mode for almost two years) with a Series A investment round of $15 million.

And just recently Novartis also concluded the first biotech-pharma licensing deal in this area with Intelllia, for exclusive rights for ex vivo engineering of chimeric antigen receptor (CAR) T cells (another hot topic in biotech/pharma research these days) and the right to develop a number of targets for ex vivo editing of hematopoietic stem cells. Ex vivo applications, in which cells are extracted from patients and manipulated outside the patient’s body and then re-infused, will very likely be among the first treatments to be developed for Editas Medicine and CRISPR Therapeutics, as this can be addressed with the technology as it stands today. The companies expect clinical trials to begin in as little as three years.

Challenges ahead
One of the big challenges, however, will be to make CRISPR a technology to treat genetic diseases of any kind with a one-time fix that can «edit» out genetic abnormalities and cure disease at the genetic level, potentially in a single treatment, in vivo. But for this to happen, ways have to be figured out for safely and effectively delivering a gene-editing drug into the body, which is still a very big hill to climb.

And there is another issue: The patent situation is in a state of some confusion. The first patent issued went to the Broad Institute of Harvard and MIT and was licensed by Editas Medicine. However, after that patent was granted, Jenifer Doudna, originally one of the co-founders of Editas Medicine, broke off her relationship with the company, and licensed her intellectual property - in the form of her own pending patent - to Intellia Therapeutics. And to confuse the issue further, Emmanuelle Charpentier, who claims that «the fundamental discovery comes from my laboratory», licensed her own rights in the same patent application to CRISPR Therapeutics.

So there appears to be a lot of work for patent lawyers to sort out in the next few months. But despite all the legal wrangling, CRISPR will without doubt continue to transform biomedical research in a way very seldom seen before and be transformative in the way we treat genetic diseases.

More information
General
Youtube Video «Genome Editing with CRISPR-Cas9»
New York Times article «A Powerful New Way to Edit DNA»
The Independent article «The more we looked into the mystery of Crispr, the more interesting it seemed»

Companies
Editas Medecine
CRISPR Theraeputics
i-net article «$25 million in series A financing for Basel-based CRISPR Therapeutics»
Intellia Therapeutics
collaboration with Novartis:
FierceBiotech article «Novartis adopts a CRISPR-Cas9 partner and jumps into the hot new R&D field»
FierceBiotech article «Novartis joins Atlas in launching a CRISPR Cas biotech with a $15M bankroll»
Xconomy article «CART + CRISPR = 1st-Of-Its-Kind Biotech Deal From Novartis, Intellia»

Patents
MIT Technology Review article «Who Owns the Biggest Biotech Discovery of the Century?»
Independent article «Scientific split - the human genome breakthrough dividing former colleagues»
Fiercebiotech article «A biotech war is brewing over control of the revolutionary CRISPR-Cas9 tech»

report Life Sciences

Roche führt Schweiz bei Patenten an die Spitze

12.03.2019

report BaselArea.swiss

«Le Tout Connecté 2019»: Am Puls von Gesundheit und Innovation

05.03.2019

report ICT

Torsten Schwede: «Seit 2007 läuft das Datenwachstum in der Wissenschaft der Rechenleistung...

05.11.2014

Genomics, Peronalised Medicine, Molecular Modelling: Informatik und Life Sciences kommen sich immer näher. Dabei gehört die Schweiz, anders als in der Enterprise- und Consumer-IT, zu den führenden Wissensstandorten der Computational Life Sciences.
Dennoch rechnet Torsten Schwede nicht mit einer überbordenden Bioinformatik-Startup-Welle. Warum, erklärt der Professor für Struktur- Bioinformatik am Biozentrum der Universität Basel und Mitglied des Vorstands des SIB Schweizerischen Institut für Bioinformatik im Interview mit i-net.

Zunächst ganz konkret, was alles subsumiert sich unter dem Begriff Bioinformatik?
Torsten Schwede*: Ich verwende den Begriff Bioinformatik nur noch selten. Wir sprechen meistens von «Computational Life Sciences» oder «Computational Biology». Bioinformatik hat zwar einmal mit der Organisation von Sequenzdaten und Sequenzanalyse begonnen, aber eine enge Definition macht eigentlichen keinen Sinn mehr - dafür ist der Bereich zu interdisziplinär geworden. Heute haben fast alle Bereiche der Life Sciences einen «computational» Ableger, und die Themen reichen von Molecular Modelling, über Big Data und Systembiologie, Clinical Bioinformatics bis hin zu Anwendungen im Bereich der personalisierten Medizin. Am SIB Schweizer Institut für Bioinformatik ist eigentlich jede Arbeitsgruppe willkommen, die computergestützte Methoden zur Anwendung in den Life Sciences entwickelt.

Was unterscheidet einen Bioinformatiker von einem Informatiker?
Etwas überspitzt formuliert, bei uns treibt die wissenschaftliche Fragestellung im Gebiet der Lebenswissenschaft die Methodik. Wenn ich eine Frage mit dem einfachsten Algorithmus beantworten kann, dann bin ich glücklich und kümmere mich nicht mehr weiter um die Informatik, sondern um die Fragestellung. In den Computerwissenschaften sind Innovationen in Algorithmen und Technik Ziel der Forschung, und oft finden sich im Nachhinein Anwendungen in verschiedensten Arbeitsbereichen.

Ein Bioinformatiker ist also eher ein Biologe?
Ja, das kann man so sehen, und an der Universität Basel ist die Bioinformatik auch ein Teil des Biozentrums. Früher hatten die meisten Bioinformatiker einen naturwissenschaftlichen Hintergrund wie Physik, Biologie oder Chemie. Vor ein paar Jahren haben wir an der Universität Basel einen Bacherlorstudiengang in Computational Sciences eingeführt. Diese Ausbildung wurde durch eine Zusammenarbeit von Mathematik, Informatik, Physik, Chemie und Biologie entwickelt und bietet ein breites Grundlagenstudium, wobei im zweiten Jahr eine Spezialisierung auf eine der Hauptrichtungen erfolgt. Ziel ist, dass Bachelor-Absolventen dann immer noch die Wahl haben zwischen einem Master in Informatik oder in der gewählten naturwissenschaftlichen Vertiefung Biologie, Chemie, Numerik oder Physik. Wichtig aber ist, dass der Bioinformatiker etwas von beiden Welten kennt.

Das klingt sehr anspruchsvoll – sind das nicht sozusagen zwei Studiengänge in einem?
Der Brückenschlag ist in der Tat äusserst anspruchsvoll und die Absolventen dieses Studiengangs sind absolute Spitze.

Das heisst wohl auch, Sie werden nicht gerade von den Studenten überrannt?
Es gibt ganz klar einen «War for Talents». Gute Studenten können sich heute aussuchen, wo auf der Welt sie studieren wollen. Auf PhD-Ebene rekrutieren wir denn auch international. Die Schweiz und Basel haben dabei weltweit eine sehr gute Ausstrahlung, und in der Bioinformatik gehört die Schweiz zu den drei top Destinationen weltweit. Global gesehen hat die Schweiz die höchste Dichte von Bioinformatikern.

Dennoch haben wir das Problem, dass es in den sogenannten Mintfächern an Nachwuchs fehlt?
Man müsste in der Schule ansetzen: Die wenigsten Maturanden haben eine klare Vorstellung, was ein Wissenschaftler im Alltag so macht und was genau hinter der Informatik steckt. Das Bild vom Biologen, der auf der Wiese sitzt und den Kaninchen beim hoppeln zusieht, trifft einfach nicht zu und muss sich ändern. Zudem sollte man auch vermitteln, dass Naturwissenschaftler gesuchte Leute sind. Soweit ich weiss, haben wir bisher noch keine arbeitslosen Bioinformatiker produziert.

Viele Bioinformatiker arbeiten in der Westschweiz – warum?
Das SIB Schweizerische Institut für Bioinformatik wurde ursprünglich in Genf gegründet, und Swiss-Prot, die weltweit grösste Wissens-Datenbank im Life Sciences-Bereich, hat ihren Sitz in Genf und Lausanne. Diese Datenbank wird vom Bund und von den US National Institutes of Health (NIH) unterstützt und ist für Wissenschaftler der ganzen Welt die Referenzdatenbank für Proteine. Swiss-Prot ist auch der Grund, dass 1998 das SIB gegründet wurde als der Schweizerische Nationalfonds beschloss, die Pflege von Datenbanken nicht mehr zu unterstützen. Daraufhin erhielten wir tausende von Zuschriften aus der ganzen Welt, die sich dafür einsetzten, dass Swiss-Prot bestehen bleibt - auch grosse Pharmafirmen boten Geld an. Durch die Gründung des SIB wurde dafür gesorgt, dass die Datenbank öffentlich blieb. Heute sind mehr als 50 wissenschaftliche Arbeitsgruppen aus der gesamten Schweiz Mitglied im SIB, und über 600 Wissenschaftler arbeiten an Schweizer Universitäten und ETHs im Bereich der Bioinformatik.

Die Datenberge in den Life Sciences steigen exponentiell an, was ist der Auslöser?
Die Anforderungen an die IT Infrastruktur sind praktisch in sämtlichen Gebieten der Life Sciences massiv angestiegen. So haben zum Beispiel unsere Kollegen am Biozentrum jüngst ein neues Mikroskop gekauft – dieses kann pro Tag zwei Terabyte Daten erzeugen. Wir sehen ähnliche Entwicklungen im Bereich der Genomics und anderer Hochdurchsatzverfahren. Moore’s Law besagt, dass sich die Rechenleistung der Prozessoren alle 18 Monate verdoppelt. Seit ungefähr 2007 reicht dies nicht mehr aus, um mit der Datenproduktion in der Wissenschaft Schritt halten - das Datenwachstum in der Lebenswissenschaft läuft der Rechenleistung davon. Deshalb brauchen wir neben einem Ausbau der IT Infrastrukturen auch schlauere Konzepte und Algorithmen. Und genau da kommen die Bioinformatiker ins Spiel, von der Planung der Experimente über die Analyse der Daten bis zur Modellierung der Systeme basierend auf den Ergebnissen.

Das heisst auch, hier gibt es ein grosses Feld für Innovationen. Warum gibt es dann nicht mehr Bioinformatik-Startups?
Unsere Studenten beschäftigen sich hauptsächlich mit wissenschaftlichen Problemen und möchten auf dieser Ebene ihren Beitrag leisten. Und wenn unsere Studenten Startup-Ideen haben, dann liegen diese häufiger im wissenschaftlichen Bereich und weniger in der Informatik, also etwa in der Molekularbiologie oder in medizinischen Anwendungen.

Wird es irgendwann einen Hersteller einer Bioinformatik-Standardsoftware geben?
Ich sehe momentan keine Anzeichen für eine kommerzielle «Standardsoftware» für Bioinformatik - in vielen Fällen sind wir noch weit von «Standard Workflows» in der Interpretation der Daten entfernt. Die experimentellen Technologien entwickeln sich sehr schnell, und die Entwicklung neuer Methoden und Algorithmen ist ein spannendes Forschungsgebiet. Ich glaube, wir werden auch in Zukunft ein Biotop verschiedener Lösungen und Tools einsetzten. Die wichtigsten Programme in der Bioinformatik sind heute Open Source. In meinem eigenen Arbeitsgebiet sind die akademisch entwickelten Software Tools innovativer und leistungsfähiger als kommerzielle Lösungen. Wichtig sind dabei Standards, die einen reibungslosen Datenaustausch ermöglichen.

Bioinformatik lässt sich also gar nicht kommerzialisieren?
Doch, aber in den meisten Fällen kommt der «added value» in unserem Bereich eher aus Knowhow und Services als dem Verkauf von Software. Es gibt eine ganze Reihe erfolgreicher kommerzieller Anwendungen, wie zum Beispiel der erste nicht-invasive pränatale Test für verschiedene Trisomien in der Schweiz, für den die Bioinformatik von unseren Kollegen am SIB Lausanne entwickelt wurde. Und mit Genedata haben ja eines der erfolgreichsten Bioinformatik Unternehmen direkt vor Ort hier in Basel.

Könnte das Potenzial nicht grösser sein?
Ich denke es gibt ein sehr grosses Potential in diesem Bereich und der Markt entwickelt sich schnell. Aber gerade bei den daten-getriebenen Projekten - etwa im Umfeld von personalised health - spielt die Regulierung keine unwesentliche Rolle. In Ländern wie der Schweiz mit etablierten rechtlichen Strukturen ist der Einstieg für neue innovative Lösungen oft nicht ganz so einfach. In sogenannten «Emerging Markets» dagegen sind die Eintrittshürden sehr viel geringer, und wir sehen in diesen Ländern eine regelrechte Goldgräberstimmung. Es bleibt abzuwarten, welche dieser Ideen sich am Ende als echte Innovationen im Gesundheitsmarkt durchsetzen werden.

Interview: Thomas Brenzikofer und Nadine Nikulski, i-net

*Torsten Schwede ist Professor für «Structural Bioinformatics» am Biozentrum der Universität Basel und Mitglied des Vorstands am SIB Swiss Institute of Bioinformatics. Als Leiter von «sciCORE» ist er für die Organisation der wissenschaftlichen IT Infrastruktur an der Universität Basel verantwortlich.

 

report Invest in Basel region

Erste Blockchain Professur der Schweiz an der Universität Basel

21.02.2019

report Precision Medicine

Redesigning Healthcare - Das war die Future Health 2019

05.02.2019

report ICT

«Geld allein bringt uns nicht weiter – man muss vor allem die richtigen Leute finden»

24.09.2014

Nach Obtree (heute Open Text) und Day Software (heute Adobe) führt Magnolia die Web Content Management-Tradition am ICT-Standort Basel fort. Mit 70 Mitarbeitenden und Kunden in aller Welt holen die Gründer Boris Kraft und Pascal Mangold inzwischen zu den nächsten Expansionschritten aus. In welche Richtung diese führen, verrät Chief Visionary Officer, Boris Kraft, im Interview mit i-net.

Versteht sich Magnolia eigentlich noch als Startup?
Boris Kraft*: Das ist eine interessante Frage und ich habe sie mir in letzter Zeit auch oft gestellt. Für mich persönlich hat ein Startup viel damit zu tun, rauszukriegen, was man selbst machen will und was der Kunde möchte, um dann den Bereich zu finden, in welchem das Unternehmen funktionieren kann. Hierfür braucht man ein paar Jahre und eine gewisse kritische Grösse. In der Schweiz liegt diese Grenze etwa bei zehn bis fünfzehn Mitarbeitenden. In den USA ist das natürlich anders. Dort kriegt man Millionen-Investments, die man erst mal verbrennen darf. Deshalb gelten in den USA Jungfirmen mit 100 Mitarbeitenden durchaus noch als Startups.

Magnolia ist also kein Startup mehr?
So gesehen nicht. Wir sind 70 Mitarbeitende in Basel, den USA, China, Spanien, Tschechien und Vietnam. Wir verbrennen auch kein Investorengeld, sondern finanzieren uns aus dem Cashflow. Trotzdem möchte wir möglichst viel von der Startup-Kultur beibehalten. Wir ziehen nächstes Jahr in den Dreispitz, wo rund um die Fachhochschule für Kunst und Gestaltung Basels Kreativ-Cluster am Entstehen ist. Hiervon und zusammen mit einer komplett neu nach unseren Bedürfnissen ausgebauten Location versprechen wir uns einige Impulse. Nichtsdestotrotz hat sich Magnolia natürlich auch verändert. Inzwischen haben wir eine zweite Führungsebene eingeführt. Pascal Mangold und ich sind als Gründer immer weniger im Tagesgeschäft involviert und können uns auf die strategische Entwicklung des Unternehmens fokussieren.

Und wo soll die Reise mit Magnolia hingehen?
Bildlich gesprochen haben wir in den letzten zehn Jahren die Geleise gelegt, die Loks und die Wagen gebaut, ein paar Bahnhöfe hingestellt und den Fahrplan bestimmt. Nun können wir mit der Eisenbahn richtig losfahren. Dabei entdeckt man viel Neues. Wir können den Betrieb optimieren, das Angebot erweitern oder auch völlig neue Wege gehen.

Was bedeutet dies in Umsatzfranken?
Wir haben uns keine quantitativen Ziele gesetzt. Bislang haben wir Umsatz und Mitarbeitende alle zwei bis zweieinhalb Jahre verdoppelt, und wir werden sicher weiter wachsen, wenn auch nicht mehr ganz in diesem Tempo. Unser Markt wächst um rund 10 Prozent pro Jahr. Heute haben wir 200 Kunden. Diese Basis würden wir gerne verzehnfachen. Ziel ist es, einen grösseren Footprint in den Markt zu bekommen. Hierfür müssen wir die Komplexität unseres Produktes reduzieren. Um kundenspezifische Anwendungen zu machen, muss man unsere Software sehr gut kennen. In Zukunft sollte auch ein Webentwickler mit geringen Java-Kenntnissen mit Magnolia komplexe Websites bauen können.

Könnte Magnolia mit Venture Capital nicht noch schneller wachsen?
Das könnten wir sicher, vor allem in den USA oder in für uns neuen Märkten wie Brasilien; oder auch im Mittleren Osten. Nur: Geld allein bringt nicht all zu viel. Man muss vor allem die richtigen Leute finden. Und das funktioniert bei uns derzeit auch ohne Investor sehr gut.

Das heisst bei Magnolia herrscht kein IT-Fachkräftemangel?
Wir haben einen guten Namen als Arbeitgeber. Unsere Mitarbeitenden sind sehr international. Das ist wichtig, weil wir global agieren. Die Leute kommen gerne nach Basel um zu arbeiten. Und es hilft, dass es hier aufgrund der Pharmaindustrie viele Expats gibt. Unser Marketingchef z.B. ist mitsamt Familie aus Austin, Texas nach Basel übersiedelt und fühlt sich wohl hier, weil er schnell Anschluss gefunden hat an die englischsprachige Community.

Ansonsten hinkt der ICT-Standort Basel sicher Zürich und der Westschweiz hinterher?
Ich sehe grosse Chancen für den ICT-Standort Basel. Doch um diese zu nutzen, braucht es auch den politischen Willen. Man müsste trinational denken und insbesondere in die Hochschulausbildung im Bereich ICT investieren. Der Nachwuchs ist heute entscheidend. Wenn jemand nach Zürich gehen muss für die Ausbildung, dann kommt er danach nicht wieder nach Basel. Er bleibt in Zürich. Daher ist die Chance eher gering, in Basel als Startup Fahrt aufzunehmen. Dass wir als Magnolia hier in Basel so weit gekommen sind, ist letztlich wohl eher Zufall.

Damit ist Basel nicht allein. Warum tut sich Europa eigentlich so schwer, ein eigenes ICT-Ökosystem aufzuziehen?
Es fehlt der Exit-Markt. Jeder US-Investor, der signifikant in ein Europäisches ICT-Startup investiert, wird dieses früher oder später dazu drängen, ins Silicon Valley umzuziehen. Denn dort sind seine Käufer.

Ist nicht auch Magnolia irgendwann ein Verkaufskandidat?
Man lebt nur einmal. Deshalb kann ich auch nicht behaupten, wir würden nie verkaufen. Vielleicht kommt einmal ein Angebot, das so gut ist, dass wir es nicht ausschlagen können. Von daher bleibt ein Verkauf immer eine Option. Aber es ist sicher nicht unser erklärtes Ziel.

Derzeit richten Sie Ihr Blick stark nach Asien, warum?
Stimmt, Magnolia gibt es inzwischen auch in Chinesisch und wir sind mit einem Büro in Peking präsent. Unser Fokus liegt zunächst auf westlichen Unternehmen, die in China tätig sind. Das Web wird in China noch anders genutzt als hier. Vertrauen in Marken und Produkte wird über Social Media und nicht über Webseiten gebildet. Aber das wird sich ändern und wir möchten von Anfang an dabei sein, auch weil Magnolia im Bereich E-Commerce sehr stark ist, und dies auch in China ein massiver Wachstumsmarkt ist.

Und was tun Sie in Vietnam?
Wir sind dabei in Saigon ein Dienstleistungszentrum aufzubauen. Wir haben gemerkt, dass es bei vielen unserer Kunden an Fachkräften fehlt, um die Projekte voranzutreiben. Deshalb bilden wir in Vietnam Spezialisten aus; diese werden unseren Kunden sowie Magnolia-Partnern zur Verfügung gestellt, um Engpässe

Offshoring ist also auch bei Magnolia ein Thema?
Als Entwicklungsstandort und -zentrale ist und bleibt Basel unbestritten. Aber als Softwareunternehmen muss man global agieren und die Ressourcen dort rekrutieren, wo sie vorhanden sind. Es geht dabei weniger darum, günstige Arbeitskräfte zu vermitteln, sondern den Projektstau zu lösen, der sich bei unseren Kunden aufgrund fehlender Fachkräfte immer wieder bildet. Davon versprechen wir uns einen grossen Wachstumsimpuls in unserem primären Geschäft, dem Verkauf von Software-Lizenzen.

Interview: Thomas Brenzikofer und Nadine Nikulski, i-net

*Boris Kraft ist Chief Visionary Officer (CVO) und Mitbegründer von Magnolia. Seit 2003 befasst er sich mit der Entwicklung von Content Management Systems Magnolia CMS und betrachtet diese von einem strategischen und marketingtechnischen Standpunkt aus. Zu den Stationen seiner IT-Karriere zählen die objektorientierte Softwareentwicklung für NeXTSTEP, eine mehrjährige aktive Beteiligung an einem führenden Unternehmen für Internetsicherheit sowie die Programmierung der ersten Intranet-Lösung für die Roche Vitamins AG. Kraft ist verheiratet und Vater von drei Kindern. Er verbringt seine Freizeit im Sommer am liebsten beim Segeln auf dem Vierwaldstättersee und im Winter auf den Ski in den Alpen.

report Life Sciences

Polyphor erhält Förderung für Antibiotika

05.02.2019

report Invest in Basel region

Grosspeter Tower – Basel’s sustainable model skyscraper

04.02.2019

report

«Europe is very much about stakeholders, Silicon Valley about shareholders»

21.08.2014

Michael Dillhyon is a US entrepreneur and investor living in Zug. Originally, he moved to Switzerland and only wanted to accompany the exit of a US spin-off company. But a growing family and new plans made him stay – he even discovered he has roots in this small country.

In our interview, Michael Dillhyon talks about his past and latest projects and explains what Swiss entrepreneurs do differently from US entrepreneurs.

What brought you to Switzerland and how did you end up staying in Zug?
Michael Dillhyon*: In 2003, I founded a company in the United States called «Netelligent». And we had an opportunity at Netelligent to spin-off a software company called «ActiveObjects» in Europe. The original plan was to be in Switzerland only for a short time until the exit took place and also to enjoy Europe. But in 2004, about two weeks before we were to leave Switzerland, I came home from the office and my wife said: «I’m pregnant.» We already thought that moving to Switzerland was a big change but on top of that, we were even going to have a child in this country.

Originally, you planned to return to the US afterwards. What was your reason to stay?
We liked our life in Switzerland a lot and saw that it was a good place for our children to grow up, but there is also another side to the story. As you may have noticed, I have quite a unique last name. My father discovered that his grandfather’s original name was «Jaeger-Blützinger» – and he was from Glarus. So you see, we moved to Zug firstly for economic reasons, then we stayed for the family and in the end it turned out that I have my roots in this country!

And the European expansion worked out for Netelligent?
Yes, it just evolved! In the end, ActiveObjects was acquired.

What made you become an investor in Swiss companies?
When I sold my stake in Netelligent and we sold ActiveObjects around 2010, I held some board roles and small jobs. Until then, I was not really involved with Switzerland business wise. I thought this was an interesting country and therefore decided to use my entrepreneurial skills. I travelled around Switzerland and realised that the Swiss do not think of themselves as entrepreneurs. But I can see that the idea of entrepreneurship is very strong in Switzerland; however, most of the people are more «lifestyle entrepreneurs». There is a big difference between this and «growth entrepreneurship». Risk capital doesn’t usually get invested in lifestyle entrepreneurship.

What projects are you following now?
When I travelled around Switzerland to make investments, I found that there weren’t enough companies that were ready that I could invest in. So I wanted to change the whole environment to create more investable alternatives. The idea was to change people’s mind-set. The difference between Europe and America is: The European community is all about stakeholders; but in America, in particular, Silicon Valley, it is about shareholders. The workforce here in Europe is not as flexible as it is in the United States.

There are many who think that Switzerland should be imitating Silicon Valley – what is your opinion?
The conservative market economy and the liberal market economy are very different and Switzerland should not try to be Silicon Valley. What’s missing in Silicon Valley is building sustainable long-term businesses. Everybody expects things to happen in three to five year increments. But a Raiffeisen or a Nestlé in Switzerland has a different approach. That’s why healthcare represents an unbelievable opportunity for Switzerland. These companies need long-term planning. The top 100 health software companies with 50 million or more revenue, aren’t fast-burners. Most of them take some time to reach 50 million in revenue and by that time, they are strong and solid.

So what should Swiss entrepreneurs do better?
I talked to many people here and invested in several small companies in Europe and the US between 2008 and 2012. If I approached a company in Switzerland and wanted to know plausible value-enhancing steps about how they were going to return my invested money, I usually got nice product descriptions but no business idea. It seems that for the engineering type of entrepreneurs in Switzerland, talking about figures and future steps are very difficult. They can tell you everything about their product, but they don’t know how to sell, how much money they need as an investment or when they will be able to return my investment.

But they have a business plan, don’t they?
The problem is that you get a cost-curve that goes up and an investment curve that goes down. But nobody can tell you at which steps you are getting to the break-even. I need to hear whom they will be calling to sell their product to.

So what you are saying is that we need more sales people in Switzerland?
Yes! Switzerland has a great history of micro engineering and bioinformatics; it’s the life sciences Mecca! It has the highest number of Nobel Prize winners per capita. But if you ignore Novartis and Roche, there are not many innovative companies left. The Swiss Government is very brave. It puts a lot of money on the table for early stage life sciences research. The problem is, the companies receiving the money need to sell their ideas to investors, to clients and to the media, etc.

But how can innovation be fuelled then?
Clusters of innovation are driving the innovation and building ecosystems. Rather than taking Swiss entrepreneurs to boot camps in Silicon Valley, we need more people who want to be part of this environment like lawyers, designers or marketing people. Because that’s the great thing about Silicon Valley, you can be in any room and create a team overnight because you have all the experts there.

So there aren’t enough talented people in the startup environment?
In the US, everybody is eager to work for equity and wants to be part of the next Facebook. But in Switzerland, nobody wants to be paid in shares and the most talented people take high-level jobs in large pharma companies and in the financial industry.

The big Swiss companies that make up for the innovation index were not built with venture money but with bootstrap money i.e. private people financing them. Is that still a good approach?
I totally believe in this. It shouldn’t be your goal to sell the company; you should rather see if you can sell your stuff. In Switzerland, we have far too many accelerators and incubators where companies easily get seed money! That is not enough; we need to build an ecosystem!

Doesn’t an ecosystem build itself? There is no agency of Silicon Valley.
No it doesn’t build itself; you need to seed the ecosystem. I believe that Silicon Valley got started because of the success of one company called «Fairchild Semiconductors» that triggered the development of the area. Here in Switzerland, we have the pharma business, but none of the big players has a real pipeline. Facebook for example has a serious, game-changing plan underneath the hood but I don’t see this in pharma. Switzerland is a great country to start something in - it is small and has a great setup to build a company. I think we would have a Fairchild in Switzerland if the key players were not so closed and so large. A very innovative company in the healthcare space is needed.

So your big bet on the future is «Healthbank». What is this?
«Healthbank» started in June 2012 and we have a long-term plan. The idea behind it is a platform to hopefully create the next Fairchild. In healthcare, it is still very difficult to trade data back and forth. There are many platforms to have data on, but you can’t trade it. Without a central platform, there is no open healthcare data and therefore, there is no collaboration. A company like Google can’t trade your data, because another big player like Microsoft will never plug into that. A middle ground is needed and our system, Healthbank, is completely unbiased. It’s self-sustainable and we have deep trust and complete interoperability. We started it as a Genossenschaft because this legal form has a long-standing tradition in Switzerland. The idea is that if you give us your personal health data, you become a member of the Genossenschaft.

What is Healthbank doing with my data?
Healthbank is not storing the data, but instead the transactions happening with your data – like credit cards. As a Genossenschaft, we have the trust of people. We are interoperable because the data can be shared through our platform and it acts as an intermediary. It is scalable because health data means a lot of money, as there is a very long supply chain and there are a lot of cross-sectional data. If a pharma company needs data for a study, we can tell you that and you can make the decision. You tell us if you would like to provide your data and then pharma receives it. Plus you receive a bit of money for your participation – it’s very simple.

How has this idea been developed so far?
Healthbank is still going through funding, as it was a bit difficult to find risk capital for a Genossenschaft. Personally, I’m leaving Healthbank as CEO for my next venture, which is to kick off a disruptive biosensor company in Europe. But I believe so strongly in the idea of healthbank, that upon my decision to step down as CEO, I made sure the reigns would be passed to a strong Swiss leader in eHealth. Mr. Reto Schegg is the new CEO of healthbank.

Interview: Thomas Brenzikofer and Nadine Nikulski, i-net

*Michael Dillhyon was until mid-2014 the Founder/CEO of Geneva-based Healthbank, a citizen-owned, global open health data cooperative. In 2013, he was the first Entrepreneur-in-Residence (EIR) for SystemsX, Switzerland’s largest (800M CHF) early stage life sciences fund, and served as a mentor for the ETH Entrepreneurship Lab. Prior to 2013, Mr. Dillhyon served as Chairman of Genebio, a bioinformatics software firm, and sat on the Strategic Advisory Committee for HealthTIES, an EU-backed consortium of four of Europe’s top regions in biosciences, medical technology and health entrepreneurship.

Previous to his move to Switzerland in 2004, Michael Dillhyon co-founded two US-based firms: Netelligent Corporation and ActiveObjects, where he held the roles of President, Chairman and CEO respectively. Mr. Dillhyon holds degrees in Biochemistry and Anthropology, as well as a MBA from the Olin School of Business.

 

report Precision Medicine

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Basilea und Roche kämpfen gemeinsam gegen Krebs

29.01.2019

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«Mit dem Innovationspark sichert sich der Life Science-Standort Nordwestschweiz seine Zuku...

09.07.2014

Professor Joachim Seelig ist seit Anfang des Biozentrums Professor für Biophysik an der Universität Basel und forscht noch immer. Zudem ist er im Vorstand des Vereins «Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz» (SIP NWCH) und Leiter des i-net Technologiefeldes Life Sciences. Im Interview mit i-net spricht er über die Zukunft der Life Sciences und erklärt, warum der SIP NWCH für die Zukunft des Standorts Basel wichtig ist.

Der Pharmastandort Basel, respektive Nordwestschweiz ist heute unbestritten. Wird dies auch in 30 Jahren noch so sein?
Joachim Seelig*: Natürlich fragt man sich, was in 30 Jahren sein wird. Als ich vor 40 Jahren nach Basel kam, gab es hier nur Chemiefirmen. In den vier grossen Firmen Ciba, Geigy, Sandoz und Roche waren die Forschungsleiter ausgebildete Chemiker. Heute sind diese Positionen von Molekularbiologen oder Medizinern besetzt. Aus der Chemieindustrie ist in den vergangenen Jahrzehnten eine Pharmaindustrie entstanden. Clariant ist noch eine Chemiefirma, und auch Syngenta als Agrokonzern hat das Hauptquartier hier, sie sind aber weit weniger intensiv in der Region verankert als Roche oder Novartis. Wenn wir also zurückblicken sehen wir, dass sich der Standort Basel sehr verändert hat, und diese Veränderung wird auch in den nächsten 30 Jahren weitergehen.

Welche Rolle spielte das Biozentrum der Universität Basel bei dieser Entwicklung?
Das Biozentrum brachte verschiedene Wissenschaften wie Chemie, Physik, Biochemie, Strukturbiologie, Mikrobiologie und Pharmakologie zusammen. Die revolutionären Änderungen durch Biophysik und Molekularbiologie wurden von den Gründungsvätern des Biozentrums geahnt, und man hoffte, dass durch die Zusammenarbeit dieser verschiedenen Disziplinen etwas ganz Neues entstehen könnte. Ich glaube, es war sehr klug diese verschiedenen Gebiete zusammen zu bringen, und es hat tatsächlich auch zu bedeutenden Ergebnissen geführt.

Und wo steht das Biozentrum heute?
Heute fokussiert man sich sehr stark auf Gebiete wie Neurobiologie und Mikrobiologie, während Biophysik oder Pharmakologie eher in den Hintergrund getreten sind. Das kann sinnvoll sein und grosse Erfolge bringen. Mein persönliches Interesse geht aber in andere Richtungen.

Auf was sollte man denn stattdessen fokussieren?
Für die Eingabe zum Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz wurde mit rund 30 Personen aus dem Life Sciences-Bereich Interviews geführt mit dem Ziel herauszufinden, welche Themen in Zukunft eine wichtige Rolle spielen werden. Dabei zeigten sich drei Themenschwerpunkte. Zum einen das «Biosensing», also die Verknüpfung von Biologie und Elektronik. Sogenannte «Electroceuticals» sind etwa Pillen, die ihren Wirkstoff erst absondern, sobald sie an einem festgelegten Ort im Körper angekommen sind. Das zweite Thema ist «Biomaterials». Hier könnte man z.B. an Saatgut denken, bei dem jedes Korn in ein Energiepaket verpackt wird, das es auch dann ernährt und zur Entfaltung bringt, wenn es bei Trockenheit gesät wird. Die dritte Thematik ist «Large Number Crunching». Als Folge der mehr und mehr «personalisierten Medizin» werden riesige Datenmengen anfallen. Da gilt es Methoden zu entwickeln, die den Arzt darin unterstützen, sie effizient zu analysieren und zu bewerten.

Wie gut ist die Region Nordwestschweiz in diesen drei Megatrends aufgestellt?
Man muss nüchtern feststellen das wir in praktisch allen drei Gebieten nicht sehr stark sind. Genau dies soll der Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz ändern, der per Anfang 2015 in Allschwil den Betrieb aufnehmen wird. Gibt es denn bereits konkrete Projekte? Ja, das Forschungsprojekt Miracle von Hans-Florian Zeilhofer und Philippe Cattin vom Department Biomedical Engineering der Medizinischen Fakultät der Universität Basel wird erster Untermieter sein. Die Werner Siemens-Stiftung mit Sitz in Zug wird dieses Projekt während fünf Jahren mit insgesamt 15,2 Millionen Franken unterstützen. Es geht dabei um eine Miniaturisierung der Lasertechnologie für die Chirurgie auf eine endoskopische Ebene. Viele Bereiche wie Robotik, Bildgebung und Diagnostik, Sensorik oder Mikromechanik spielen bei diesem Projekt eine Rolle. Grob betrachtet ist es ein Projekt aus der Medizintechnik, in dem Elektronik, Robotik, Bildgebung und Medizin zusammen kommen.

Wie gross soll denn der Innovationspark dereinst werden?
Es ist von mindestens 1000 und später vielleicht 2000 Beschäftigten auszugehen. Diese kritische Grösse ist unabdingbar. Vorbild könnte der Technologiepark in Eindhoven sein. Vor 10 Jahren öffnete Philips dort sein Forschungszentrum mit etwa 2000 Mitarbeitenden für Zusammenarbeit mit externen Gruppen und Firmen. Heute arbeiten dort rund 8000 Leute, und es wird ein Umsatz von rund einer Milliarde Franken generiert. Viele neue Firmen haben sich angesiedelt. Entscheidend für den SIP NWCH wird das Engagement von Firmen wie Roche, Novartis, Actelion oder Syngenta sein. Aber natürlich gilt es auch auswärtige Firmen und Start-ups anzuziehen.

Die Universität Basel gilt nicht als sehr innovationsfreudig, muss nicht auch da etwas geschehen?
Ich kann diese Aussage so nicht stehen lassen. Erst kürzlich wurde untersucht, wie effizient eine Universität arbeitet – und die Universität Basel kam dabei sehr gut weg. Die Universität Basel ist eine Volluniversität. Die Naturwissenschaften stellen nur einen kleinen Anteil, also maximal rund 2000 der insgesamt 12‘000 Studierenden. Deshalb kann man die Zahlen der Uni Basel schlecht mit einer ETH oder EPFL vergleichen, die sich ganz auf Technologien konzentrieren können. Am Biozentrum betreiben wir vor allem Grundlagenforschung, während die angewandte Forschung anderen überlassen wird. Trotzdem haben wir einige Spin-offs generiert. So hatten etwa die Firmen Santhera und 4-Antibodies ihre ersten Labors im Biozentrum.

Was könnte man tun, um mehr Spin-offs in der Region zu erhalten?
Im Innovationspark müssen attraktive Bedingungen geschaffen werden, und ein Scouting an der Universität wäre zu institutionalisieren, damit mehr Projekte entstehen. Ich denke, wir haben hier in der Nordwestschweiz ideale Voraussetzungen. Das Innovationspotential in Basel ist jedenfalls riesig, und es gibt hier bereits viele Start-ups, die hervorragend arbeiten.

Gibt es Themen, welche die Nordwestschweiz verpassen könnte?
Ein Punkt, den man in Basel etwas unterschätzt, ist der Einfluss der Informatik sowie des Internets auf die Biologie und die Life Sciences. In Sachen Informationstechnologie haben wir sicher Aufholbedarf. Persönlich glaube ich an eine stärkere Verknüpfung von Biologie und Elektronik. Ich hatte schon vor Jahren angestrebt an der Universität ein Department für Bioelektronik zu schaffen, bin aber damit nicht durchgekommen. Im Innovationspark sollten wir aber diese Verknüpfung unbedingt herstellen. Wichtig ist es, die richtigen Talente anzuziehen. Nicht nur Google sollte künftig für die wirklich guten Informatiker attraktiv sein, sondern auch Unternehmen wie Roche oder Novartis.

Sie sind schon länger bei i-net als Leiter Technologiefeld Life Sciences involviert –welche Rolle sollte, kann, müsste i-net in diesem Feld vermehrt wahrnehmen?
Grundsätzlich sind die Leute dankbar, und vielfach auch begeistert, von dem, was i-net für sie macht. Als neutrales Bindeglied zwischen den verschiedenen Akteuren kann und wird i-net auch beim Swiss Innovation Park künftig eine starke Rolle spielen. In den Life Science Firmen erlebt man häufige personelle Veränderungen, bedingt vielfach durch die globalen Aktivitäten dieser Firmen. Es wird immer schwieriger, Ansprechpartner zu finden, die kompetent entscheiden können und gleichzeitig eine fundierte Kenntnis unserer Region haben. Die Entscheidungsträger der Privatwirtschaft sind zu sehr in berufliche Anforderungen eingebunden, um Zeit für ehrenamtliche Tätigkeiten in wichtigen Gremien unserer Region zu finden. Das Berufsleben ist schnelllebiger, globaler geworden, worunter die lokalen und regionalen Vernetzungen leiden. Deshalb ist es wichtig, dass mit i-net eine professionelle Organisation diese Rolle übernimmt und institutionalisiert.

Interview: Stephan Emmerth und Nadine Nikulski, i-net

*Professor Joachim Seelig ist einer der ersten Forscher des Biozentrums der Universität Basel und war zwischen 1997 und 1999 sowie von 2000 bis 2009 Leiter dieses Departements. Er ist im Vorstand des Vereins «Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz» (SIP NWCH) sowie ehrenamtlicher Leiter des i-net Technologiefeldes Life Sciences.

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«Nanomedizin ist ein zentrales Standbein der Medizin der Zukunft»

05.06.2014

Notfälle, Pikettdienst, lange Arbeitszeiten: Trotz einem herausfordernden klinischen Umfeld ist es für Professor Patrick Hunziker (im Bild links) sehr wichtig, seine ärztliche Aufgabe am Patienten mit dem akademischen Auftrag einer Uniklinik, der Weiterentwicklung der Medizin, zu kombinieren. Deshalb widmet er sich in ruhigeren Momenten mit seiner Forschungsgruppe der Erforschung neuer Diagnostik- und Therapiemethoden der Nanomedizin. Der Kardiologe arbeitet als stellvertretender Chefarzt der Klinik für Intensivmedizin des Universitätsspitals Basel und gilt als ein Pionier der Nanomedizin. Neben seinem anspruchsvollen Pensum als Arzt und Forscher ist Hunziker ausserdem Mitbegründer der CLINAM-Stiftung und des Start-ups «Speroidals GmbH».

Beat Löffler (Bild rechts) arbeitet seit Jahren eng mit ihm zusammen. Er leitet die CLINAM-Stiftung und betreibt intensiv Öffentlichkeitsarbeit für die Nanomedizin. Gemeinsam haben die beiden den jährlich in Basel stattfindenden CLINAM-Summit zu einem international beachteten Kongress für Nanomedizin gemacht. Im Interview erklärt Patrick Hunziker, warum der Begriff Nanomedizin wohl bald verschwindet und Beat Löffler zeigt auf, warum zehn Minuten Redezeit an einem Kongress ausreichen.

Herr Professor Hunziker, wie sind Sie zur Nanomedizin gekommen, gab es da ein besonderes Schlüsselerlebnis?
Patrick Hunziker*:
Ich arbeitete in den späten 90er-Jahren in der Kardiologie und da wurde mir einmal die Frage gestellt, ob ich wisse, was Nanotechnologie sei. Ich hatte ehrlich gesagt wenig Ahnung von diesem jungen Feld und nahm deshalb die Einladung zu einer Tagung von Nanowissenschaftlern in Bern an. Ich habe dort viel über die wissenschaftlichen Grundlagen gehört, aber mich interessierte vor allem, wie die Nanomedizin einen Beitrag zur Entwicklung der Medizin und letztlich zum Wohlergehen der Patienten leisten kann. Nanomedizin war zu diesem Zeitpunkt noch ein völlig unerforschtes Feld. Wenn man 1998 nach Nanomedizin gesucht hat, fand man vielleicht 200 Referenzen in der Fachliteratur, die praktisch ausschliesslich als «Science Fiction» einzustufen waren.

Und das hat Sie nicht stutzig gemacht?
Hunziker: Ich fragte mich, was davon Realität werden könnte. Nach einigen Jahren der Forschung auf diesem Gebiet traf ich Beat Löffler, der in Basel eine Konferenz über Nanomedizin machen wollte. So gründeten wir 2007 die CLINAM-Stiftung. Beats primäres Interesse war, die Nanomedizin interdisziplinär vorwärts zu bringen, ihm schwebte ein internationales Expertennetzwerk vor. Wir initiierten die Gründung der Europäischen Gesellschaft für Nanomedizin, bauten das European Journal of Nanomedicine auf und fingen unsere Kongressreihe an. Dank der CLINAM-Stiftung konnten wir von Industrie bis Akademie alle Aspekte der Nanomedizin Stück für Stück abdecken und den Dialog fördern.

Wie hat sich das Thema Nanomedizin in Tagungen entwickelt?
Beat Löffler*: Als wir im Jahr 2007 in Griechenland an einer Tagung der European Technology Platform on Nanomedicine teilnahmen, kamen etwa 100 Teilnehmer, aber der einzige anwesende Mediziner war Patrick Hunziker – er war ein Pionier. Alle anderen waren Biologen, Pharmakologen, Ingenieure und Chemiker. Wir fragten uns, wo die Mediziner geblieben waren und entwarfen daraufhin eine eigene Konferenz, die 2008 erstmals in Basel stattfand. Bis heute beginnt sie mit Klinikern, welche über ungelöste Probleme in der Medizin sprechen. Danach kommen Experten der Nanotechnologie zum Zug, die berichten, wie man diese Krankheiten mit nanotechnologischen Lösungsansätzen angehen kann. Mit den Jahren kamen Fragen der Gesetzgebung, Diskussionsrunden über die Risiken und Chancen sowie erste Ergebnisse für Medikamente und Geräte in präklinischen und klinischen Studien hinzu. Von Beginn an waren auch die Themen Ethik, Toxizität und Armutserkrankungen wichtig – das hatte in diesem Gebiet Pioniercharakter.

Was ist denn Nanomedizin genau?
Hunziker: Nanowissenschaften beschäftigen sich mit einer Lücke. Von der Makroebene führte die Miniaturisierung zu Objekten der Mikrotechnologie; auf der anderen Seite beschäftigen sich Chemiker mit molekularen Strukturen. Dazwischen, also zwischen der Mikroebene und der Welt der Atome und Moleküle, liegt der Nanometer-Bereich. Allerdings war das Verständnis hierfür mangels guter Untersuchungsmethoden bis gegen Ende des letzten Jahrhunderts sehr beschränkt. Dies gilt auch für die Medizin: Körperzellen bestehen aus Nanostrukturen, die das Leben überhaupt ermöglichen. Dank der Nanomedizin hat man heute ein grösseres Verständnis für die Lebensprozesse und wir haben gute Fortschritte bei der Diagnose und der Therapie von Krankheiten erzielt. Es wird immer offensichtlicher, dass die Nanomedizin eines der ganz zentralen Standbeine der Medizin der Zukunft ist.

Wie reagieren Sie auf die Ängste, die es in der Bevölkerung zum Beispiel vor Nano-Robotern im Gehirn gibt?
Hunziker: Die Frage von Nutzen und Risiken war von Anfang an ein Thema. Es ist wichtig, dass man auch in der Nanomedizin wie für alle Technologien die Möglichkeiten und Gefahren genau untersucht und abwägt. Ich verwende Nanotechnologien nur dort, wo ich nach Prüfung aller Risiken einen echten Mehrwert für den Patienten sehe. Da bin ich sehr kritisch. Aber wenn ich das nicht wäre, würde ich ja mein Berufsziel verfehlen. Es ist sehr wichtig, dass die Forschung von allen Verantwortlichen, also den Forschern, den Gutachtern und den Regulierungsbehörden so geprüft wird, dass Risiken für die Patienten praktisch ausgeschlossen werden können.

Was ist die Rolle der CLINAM-Stiftung und welche Aufgaben hat diese?
Hunziker: Das Ziel der Stiftung ist es, die Anwendung der Nanowissenschaften in der Medizin zu fördern, ihre Chancen und Risiken zu erkennen und sie zum Vorteil für den Patienten einzusetzen.
Löffler: Die Stiftung möchte ein Netzwerk von Fachleuten der Nanowissenschaften aufbauen. Dies ist uns weitgehend gelungen, die Stiftung hat heute internationale Kontaktpunkte und es herrscht ein reger Austausch. Fast ein Drittel der 500 Teilnehmer des Kongresses sind Mediziner und Kliniker. Aber auch der Anteil von Teilnehmern aus der Industrie wächst stetig. Der jährlich in Basel stattfindende CLINAM-Summit für Nanomedizin und «Targeted Medicine» ist eine weltweite Plattform für Experten. Nun steht der 7. Kongress bevor und wir freuen uns, dass die internationalen Regulierungsbehörden den CLINAM-Summit als neutrale wissenschaftliche Plattform ausgewählt haben um das «International Regulators Meeting on Nanotechnology» durchzuführen. Neben diesem Meeting an welchem ausschließlich Regulierungsverantwortliche zugelassen sind, werden die Regulierungsverantwortlichen aus allen fünf Kontinenten unter der Leitung der Generaldirektion der EU auch eine öffentliche Debatte über die weltweite Harmonisierung der Gesetzgebung sowie die einheitliche Definition von Nanomedizin führen.

Neben Ihrer Aufgabe als Chefarzt leiten Sie eine Forschungsgruppe aus der sogar das Start-up «Speroidals GmbH» hervorging. Wie funktioniert das?
Hunziker: Ich erhoffe mir, dass durch die Nanowissenschaften Einsichten gewonnen und zum Wohle der Patienten umgesetzt werden können. Aber der Sprung von der akademischen in die industrielle und dann in die klinische Phase ist schwierig, die regulatorischen Hürden sind sehr hoch. Die Nanomedizin dringt deshalb nur sehr langsam bis zu den Patienten vor. Das heisst, dass es in dieser Phase sehr wichtig ist, dass sich Forscher frühzeitig Gedanken machen, wie aus ihrer Idee ein umsetzbares Produkt wird, und sich die Kliniker überlegen, wie sie die neuen Möglichkeiten in die Behandlungsstrategien integrieren. Ich möchte eigentlich nicht sehen, dass eine Schweizer Innovation wegen fehlender Entwicklungsmöglichkeiten in die USA verkauft werden muss. Diese Arbeitsplätze würde ich lieber in der Schweiz behalten.

Existiert eine Zusammenarbeit mit «Big Pharma»?
Löffler: Pharmafirmen sind natürlich mit Begriffen wie «Nanotechnologie» vorsichtig und beobachten das Technologieumfeld genau, um nicht aufgrund eines Technologie-Labels eine falsche Botschaft zu vermitteln. In den USA und in England ist der Terminus Nanomedizin als «Anwendung der Nanotechnologie in der Medizin» heute bereits gut akzeptiert. Der Begriff «Nanomedizin» braucht noch etwas Zeit, bis alle Stakeholder ihn unbeschwert nutzen. Dass der Begriff immer klarer definiert wird und die Regulierungs-Behörden eine internationale Definition anstreben, hilft stark.
Hunziker: Die Entwicklung neuer Medikamente wird immer teurer. Deshalb müssen auch Pharmafirmen verstehen, welche neuen Geschäftsmodelle realistisch sind. Bereits heute ist die personalisierte Medizin ein starkes Schlagwort. Die Nanomedizin ermöglicht es, verschiedene Aspekte wie zum Beispiel Medikamententransport im Körper, Rezeptorbindung und die zelluläre Wirkung in einem Objekt zu kombinieren. Es ist also möglich, durch unterschiedliche Kombination dieser Aspekte ein riesiges Spektrum an massgeschneiderten Therapien anzubieten, welche für bestimmte Patienten optimiert werden. Gleichzeitig bedeutet dies aber für die Industrie und für die regulatorischen Behörden auch in vieler Hinsicht ein Umdenken.

Vielen ist noch nicht bewusst, dass die CLINAM, ein weltweit beachteter Summit über Nanomedizin mit mehr als 500 Teilnehmern, in Basel stattfindet. Wie bekannt ist CLINAM und was macht das Besondere aus?
Hunziker: Tatsächlich ist unsere Konferenz in der Region noch immer relativ unbekannt, was im Gegensatz steht zur Bedeutung, die der Anlass weltweit gewonnen hat. Mit der Konferenz wollen wir etwas tun, was gut für die Menschen und für den Standort Basel ist. Heute können wir immerhin sagen, dass unsere Konferenz in der Region Basel bei der siebten Durchführung vielen Fachleuten bekannt ist und die internationalen Opinion Leaders in diesem Gebiet zusammenbringt. Wir möchten sie auch ganz gern in der Region behalten. Vor allem, weil uns am Anfang viele alt eingesessene Basler geholfen haben, unser Projekt in die Realität umzusetzen.
Löffler: Wir haben dieses Jahr internationale Referenten aus 29 Ländern am CLINAM-Summit. Das CLINAM-Konzept ist als «Debate Conference» strukturiert – eine Methode, die ich 2005 entwickelt habe. Jeder Redner hat zehn oder fünfzehn Minuten Zeit, um sein Thema vorzustellen. Das ist wenig, die Speaker müssen den Vortrag sehr gut erarbeiten, um anzukommen. Die Diskussion der Themen in die Tiefe findet im Anschluss an mehrere Kurzvorträge statt und wird später in den Lounges im Foyer vertieft. Das macht CLINAM zu einem sehr lebendigen Anlass.

Wie wichtig ist Öffentlichkeitsarbeit für Sie und CLINAM?
Löffler: Es wäre sehr gut, wenn wir nicht nur Fachkräfte, sondern auch die Öffentlichkeit für unser Thema interessieren könnten. Wir hatten dazu bisher einfach zu wenig Zeit und Kapazität. Patrick Hunziker hat schon öfter Vorträge auch für Laien durchgeführt, um zu erklären, was die Nanowissenschaften sind und was die Nanomedizin genau beinhaltet. Er war auch an Schulen und konnte dieses komplexe Thema den Schülern einfach und verständlich näherbringen. Natürlich würde es uns freuen, wenn unser international ausgerichteter Kongress auch regional bekannter würde. Wir könnten uns zum Beispiel vorstellen, einen Anschlusstag für die breite Öffentlichkeit zu organisieren.
Wie könnte man die Stiftung und den Kongress besser unterstützen?
Hunziker: Wir hoffen natürlich, von der Universität noch mehr Rückenwind zu spüren. Es wäre auch schön, wenn die Finanzierung eines Tages einfacher werden könnte, indem sich der Standort Basel längerfristig für das Projekt CLINAM engagiert und anerkennt, dass es als Unikat förderungswürdig ist. Basel ist ein guter Standort und ich bin sicher, dass die Region von unserem Kongress und der Stiftung profitiert.

Wo sehen Sie die Nanomedizin in 10 Jahren?
Hunziker: Die Nanomedizin wird zu einer Grundlagentechnologie der Medizin der Zukunft. Dies wird so normal sein, dass der Begriff «Nanomedizin» vielleicht sogar verschwindet. Bei den heutigen Smartphones spricht auch keiner mehr von Mikrotechnologie, obwohl dies faktisch der Fall ist – und genau das wünsche ich mir für die Nanowissenschaften. In der medizinischen Diagnostik wird meines Erachtens die Technologie bald angewendet und die personalisierte Medizin wird in 15 bis 20 Jahren Standard sein.

Interview: Ralf Dümpelmann und Nadine Aregger, i-net

*Patrick Hunziker hat in Zürich Medizin studiert und liess sich zum Facharzt für innere Medizin, Kardiologie und Intensivmedizin ausbilden. Ende der 1990er Jahre begann Patrick Hunziker sich als erster Arzt in der Schweiz für die Einführung der Nanotechnologie in die Medizin zu interessieren. Neben seiner Tätigkeit als stellvertretender Chefarzt der Klinik für Intensivmedizin am Universitätsspital Basel ist Hunziker Gründungspräsident der Europäischen Gesellschaft für Nanomedizin (CLINAM).

*Beat Löffler hat in Basel und Berlin Kommunikationswissenschaften, Recht, Philosophie und Politikwissenschaften studiert und war Generalsekretär bei BioValley Upper Rhine. Heute ist Beat Löffler CEO bei der Europäischen Gesellschaft für Nanomedizin (CLINAM) und Inhaber der Loeffler & Associates GmbH.

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07.01.2019

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07.01.2019

report BaselArea.swiss

Michael Bornhäusser: «Schweizer Start-ups werkeln zu lange in der Comfort-Zone vor sich he...

03.04.2014

Als Gründungspräsident war Michael Bornhäusser der Spiritus Rector von i-net. Nach seinem Rücktritt im Februar 2014 wird sich der Serial Entrepreneur als ehrenamtliche Leiter auf den i-net Bereich Finance & Partner Netzwerk konzentrieren.

Im Interview erklärt Michael Bornhäusser, warum die Schweiz in vielen Bereichen vom internationalen Venture Capital gemieden wird und was in der Startup-Förderung zu tun ist, damit sich dies ändert. Michael Bornhäusser ist Mitinhaber der Basler Sallfort Privatbank und leitet dort den Bereich Private Equity, Products & Service.

Herr Bornhäusser, als zurücktretender Gründungs-Präsident von i-net überlassen Sie ihr Kind nun seinem Lauf. Wie sind Sie mit der Entwicklung zufrieden?
Michael Bornhäusser: Im grossen und ganzen können wir sehr zufrieden sein mit dem erreichten. Operativ sind wir gut aufgestellt, das Team funktioniert. Wir haben innerhalb von knapp zwei Jahren unser Netzwerk auf über 5500 Personen verdoppelt und mit rund 50 Veranstaltungen im vergangen Jahr 2500 Teilnehmende erreicht. i-net wird heute in der gesamten Region Nordwestschweiz wahrgenommen. Wo wir uns sicher noch verstärken müssen, ist in der Startup-und Investorenszene.

Wo sehen sie künftig die Schwerpunkte von i-net?
Es muss uns nun gelingen, noch mehr Multiplikatoren an Board zu holen, indem wir den Kreis von Ehrenamtlichen, die in unserem Netzwerk tatkräftig mitwirken wollen, vergrössern. Auch bei der Gründung neuer Unternehmen muss i-net eine noch wichtigere Rolle spielen als bislang.

Als Vielreisender haben Sie den Vergleich: Wo sehen Sie die Stärken in der Region Nordwestschweiz?
Biotech und Life Sciences sind ganz klar unser USP. Allerdings gewinnt die Interdisziplinarität zu unseren anderen Technologiefeldern, ICT, Cleantech, Medtech oder Nanotechnologien an Bedeutung.

Und wo sehen Sie die Schwächen der Region?
Die grosse Schwäche in der Nordwestschweiz sind die Universitäten und Forschungseinrichtungen. Es werden einfach zu wenige Spin-offs generiert, weil man im Bereich Company Building kaum Kompetenzen hat. i-net müsste hier unbedingt in die Bresche springen und aktiver auf diese Institutionen zugehen. Umgekehrt müssen sich die Universitäten und Fachhochschulen gegenüber diesem Thema öffnen. Im Zweifelsfall geht dies halt nicht ohne politischen Druck.

Was meinen Sie damit genau?
In Extremis müsste man halt den Geldhahn abstellen. Neben der Bildung und Forschung gehört es doch ganz klar mit zum Leistungsauftrag einer Universität, im Innovationsbereich Wertschöpfung zu schaffen. Nun sind Universitätsprofessoren in der Regel keine Unternehmer und das ist bis zu einem bestimmten Grad ja auch richtig so. Aber es braucht eben auch die Einsicht seitens dieser Institutionen, dass dem so ist, und dass es Partnerorganisationen braucht, die diesen Teil ihres Leistungsauftrages - nämlich das Unternehmertum zu fördern - besser machen.

An den Universitäten in den USA ist das aber anders, dort spielt Entrepreneurship eine gewichtige Rolle und man ist auch erfolgreich darin?
Das liegt daran, dass diese Universitäten sehr stark auf Fremdfinanzierung und damit von Spenden ehemaliger Studenten angewiesen sind. Deshalb hat eine amerikanische Hochschule auch ein grosses Selbstinteresse daran, dass aus Absolventen erfolgreiche Unternehmer werden. Denn diese werden später aus Dankbarkeit für die Ausbildung und aus gesellschaftlicher Verpflichtung, einen Teil ihres Erfolges an die Uni zurückgeben. Bei uns hingegen bekommt es schnell einmal ein «Geschmäckle», wenn etwa eine Bank einer Hochschule Geld zur Verfügung stellen.

Sie finden also das US-Modell besser. Immerhin gilt die Schweiz in allen Rankings punkto Ausbildungsstand ihrer Arbeitskräfte als Spitzenreiter?
Schon, aber laut diversester Ranking befinden sich die besten Universitäten der Welt in den USA sowie in England. Das angelsächsische Prinzip funktioniert also. Und es ist auch so, dass die angelsächsischen Länder die erfolgreichsten Neugründungen hervorbringen. Es ist schwierig hierzulande einen qualitativ hochwertigen Deal Flow für Investoren aufzubauen. Ganz anderes in den USA und England. Dort gibt es professionelle Setups, vielversprechende Cases mit grossem Gewinnpotenzial.

Aber Start-ups werden doch nicht ausschliesslich an Universitäten generiert?
Deshalb ist es in meinen Augen auch ein grosser Fehler, dass man hierzulande in der Startup-Förderung so eindeutig auf Universitäten fokussiert. Wir haben bereits festgestellt, dass - den Biotech-Bereich mal ausgenommen - die Erfolgsaussichten von Schweizer Start-ups, die direkt an Universitäten inkubiert wurden, relativ gering sind. Die Universitäten spielen in Relation zu dem, was sie an Förderungsmitteln von der Regierung bekommen, nur eine ganz kleine Rolle. Die erfolgreichsten Startups gemessen am Unternehmenswert beim Exit sind universitätsunabhängig als Spin-offs von Grossunternehmen entstehen. Typische Beispiel aus der Region Basel sind etwa Actelion oder Polyphor.

Fehlt es nicht einfach an Entrepreneurial Spirit?
Eindeutig. Die Ambitionen sind meist zu tief und die Unternehmen werden zu früh verkauft. Man gibt sich zufrieden, wenn man mit einem Startup ein paar Millionen Franken Umsatz erzielt und beim Verkauf einen tiefen zweistelligen Millionenbetrag löst. Deshalb ist die Schweizer Startup-Szene für global agierende Venture Capitalists nicht interessant. Diese steigen erst ein, wenn ein Exil dreistelliger Millionenhöhe in Aussicht steht. Schweizer Startups sollten ihre Ziele höher stecken. Doch dazu braucht es die entsprechenden Vorgaben der Investoren. Leider muss ich immer wieder beobachten, dass viele Startups hierzulande zu lange in der Comfort-Zone vor sich her werkeln können, weil die Business Angels zu viel Geld geben und zu wenig Druck machen.

Ist es nicht gar kontraproduktiv, wenn in der Schweiz einfach nur Unternehmen produziert werden, um sie später ins Ausland zu verkaufen. Dadurch wird doch keine nachhaltige Wertschöpfung generiert?
Das kann man auch anders sehen. Wenn wir in der Schweiz 10 Exits für 100 Millionen schaffen, dann sind das 1 Milliarde Wertschöpfung, die generiert werden und von dem ein grosser Teil in unserem Land bleibt. Als CH-Hightech KMU muss man sich sowie so von Anfang an global aufstellen. Hier hat die Schweiz aufgrund der existierenden Strukturen einen riesigen Vorteil.

Es gibt aber viele Unternehmer, die gar nicht mit VC-Geld aufgepumpt werden wollen um dann verkauft zu werden, sondern auf organisches Wachstum setzen. Ist das nicht auch legitim?
Natürlich. Als Gründer muss man sich einfach überlegen, was man will. i-net versteht sich ja keineswegs nur als Start-up-Plattform, wir bieten unsere Services ja auch dem klassischen KMU. Hierbei gilt es, Unternehmern ihre Wachstums- und Innovationspotentiale aufzuzeigen und sie mit unserem Netzwerk darin zu unterstützen, diese zu realisieren.

Dennoch, braucht es auch da Fremdfinanzierung. Gibt es denn keine Alternative zu Private Equity?
Die aktuelle Regulierungsvorgabe, Basel III, macht es tatsächlich sehr schwierig für eine Bank, Wachstumsvorhaben zu finanzieren, da sie in der Pflicht stehen, sehr viel mehr Eigenkapital hinterlegen zu müssen. Im Prinzip erhält ein Unternehmen nur noch dann Kredit, wenn es das Geld sowieso schon hat. Die Politik hat da im Prinzip einen Investitionsstopp veranlasst, mit dem Effekt, dass Expansionsvorhaben nur noch über Private Equity finanziert werden können. Gerade dies stellt die Schweiz vor grosse Herausforderungen. Deshalb müssen wir auch dringend attraktiver werden für das global agierenden Venture Capital. Und nochmals: dies gelingt nur, wenn unsere Unternehmen und ihre Business Angels aggressiver werden.
Ich habe kürzlich gelesen, dass 80 bis 90 Prozent aller Angel Investments hierzulande verloren gehen. Bei professionellen Investoren ist es gerade umgekehrt.

Hat das nicht auch damit zu tun, dass VCs später einsteigen, wenn das Risiko geringer ist?
Das sehe ich anders. Es wird meist falsch investiert und die Unternehmer werden nicht richtig unterstützt. Wir müssen dringen professionelle Strukturen schaffen, wie Accelerators und Innovationsparks. Besonders in den Life Sciences könnte man sehr viel mehr tun. In deinem Bereich gibt es zwei Städte die einem einfallen: Boston und Basel. Und ich bin sicher, dass Novartis, Roche oder Actelion sich beteiligen würden an einem entsprechenden Programm. Denn ein solches bringt auch für sie noch mehr Know-How in die Region, von dem sie wiederum profitieren können.

Und die anderen Technologiefelder?
Auch in den Nanotechnologien sehe grosses unmittelbares Potenzial. Bei den anderen Bereichen wird der Aufbau sehr viel länger dauern. Aber nichtsdestotrotz sollte man das machen. Zudem gibt es zwischen den Bereichen interessante Berührungspunkte, die man ausschöpfen sollte. Und hierzu können wir mit i-net die ideale Plattform bieten.

Interview: Thomas Brenzikofer

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13.12.2018

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Helmut Kessmann: «Biotech can be a real roller coaster ride»

06.03.2014

Helmut Kessmann has been involved in the life science startup scene on the Rhine from the beginning. Today, the native from North Germany is Head of Business Development at Polyphor. Previously, he was co-founder of Discovery Technologies and a member of the executive management of Santhera, both IPO companies.

In the interview with i-net he talks about the development of the Life-Sciences-Standorts Basel and the success factors for biotech startups.

Mr. Kessmann, how do you rank Basel as a location for biotech companies?
North Western Switzerland is one of the best locations for biotech startups globally and in Europe amongst the top three. However, we must not rest on our laurels; otherwise we risk ending up back where we were in the early 90s.

Wasn’t Basel already a pharmaceutical and chemical city at that time?
Yes, but no one wanted or could establish a biotech startup company here. The normal career path of people was that they joined one of the large corporations like Ciba, Sandoz, Roche, after studying and remained there until they retired. Then, in 1996, the merger of Ciba and Sandoz to form Novartis happened and suddenly there was a very active and successful biotech scene. This transpired within a few years - an experience that still fascinates me today.

Did you immediately jump on the bandwagon?
I was employed by Ciba-Geigy, but I have already played with the idea for a few years to start my own business. At that stage no one was willing to finance projects in Basel. This changed immediately after the merger of Ciba and Sandoz in 1996 when the Novartis Venture Fund was founded. Suddenly we were in the game. Discovery Technologies was among the first startups in which they invested. Our advantage was that we had a complete business plan in our pocket.

The Novartis merger was therefore the trigger for the startup scene in Basel?
Yes, but that alone was of course not enough. A fund needs to be managed by the right people. Jürg Meier and Ruedi Gygax were exactly the right people. In addition, there were many more important initiatives in the regions. If you summarize you’ll see that, in just two years, more than 20 companies were in the starting blocks, ready to move. Since then, a lot has happened and now there are extremely successful companies such as Actelion, Basilea, Evolva and Polyphor. More have since been acquired such as Speedel or Glycart. Today, there are not only many ways to gain access to funding, but also support networks such as that of i-net innovation networks. Without the positive environment for Biotech startups the establishment of a new company is very difficult. Also, one should not forget that globally there is active competition for new companies.

But Discovery Technologies, co-founded by you, then relocated to the USA?
Not quite, we opted for the IPO to go to the US, but the operational activities remained and continued unchanged in Allschwil. For this purpose we merged in 2000 with a US chemical company and created Discovery Partners Ltd. headquartered in San Diego. I think our company was one of the last with a successful IPO before the crash in the fall of 2000. Then the market lost 75 percent of its value in just a few months. Fortunately, Discovery Partners was profitable before the IPO and did not have to rely on further funding. Later, Discovery Partners became Infinity Pharmaceuticals through another merger, which is still successful today, especially in drugs for oncology.

Your next venture, Graffinity, did not proceed exactly as planned?
I had learned that investing in the life sciences sector is done in waves and the preferred areas for investors can quickly change. With Discovery Technologies, we were able to ride on the height of the investment wave in the late `90s. However, Graffinity in Heidelberg, found itself at the end of this cycle, even though the technology was very innovative and actually fitted the needs of the "genomic era" perfectly. Thereby, we could record 30 million euros in April 2001, which was at least the second biggest round of funding in Germany that year. But only months later, and as a result of the biotech market crash, the interest of the investors in "platform companies" decreased to zero and people wanted to see clinical products.

How did you continue with Graffinity?
We had to be creative. After some searching we found an ideal partner namely MyoContract located in Basel. MyoContract was the first spin-off of the Biozuntrum in Basel and was established due to the great vision and initiative of the founder and CEO, Thomas Meier. The company had a product candidate but no money, and we had money but no product candidates. The result was Santhera. Graffinity was leached out of the new company through a management buyout and now supplies the old technology to the service business. Thereby Graffinity could survive without further venture capital.

But after the great start Santhera is still waiting for the breakthrough?
Biotech is rarely straightforward, but I am convinced that Santhera will also be commercially successful. Their focus on rare diseases, for which there is virtually no treatment, was correct in any case. In 2006 the company made a successful IPO and we received outstanding support from investors, researchers and patient organizations. Unfortunately, the most important product demonstrated later in the clinical Phase III that it did not have the effectiveness we hoped it would have. At one stage over 80 percent of the goodwill was gone. But that is how it is in biotech - a real roller coaster ride.

Was there a Plan B?
Yes, the company is currently trying to obtain the European market approval for the treatment of sudden blindness, a rare hereditary disease. The decision will probably be made in 2015. For me, personally, there was not much to do at Santhera in 2011 and I accepted an offer from my present employer, Polyphor. I have been the Head of Business Development since 2011.

How do you see the local biotech startup scene today?
We have already achieved a lot, but I would like to see many more young companies. Basically, Biotech is one of the most profitable investments, but there are big ups and downs. Many investors show interest - but there is also uncertainty. This is manifested in the new financing models. Private capital plays an increasingly important role. In Polyphor, investments were made almost exclusively by individuals. These are usually wealthy individuals from the surrounding area with a great affinity for pharma.

What is the most difficult phase for a startup?
Once the effect of a drug in humans is demonstrated, the financing is often easier, although you then really need large amounts of money. At this time good deals with interested pharmaceutical companies are also usually possible. It is very difficult earlier, as well as between the early pre-clinical development and proof of concept phases. Here more money needs to flow and this is where the private investor plays a key role - not only in Switzerland. In Germany, for example, a large part of all biotech investments were made by three individuals: SAP founder Dietmar Hopp, and the brothers Thomas and Andreas Strüngmann who sold Hexal to Novartis. Nevertheless, another early-phase innovative fund with an investment strategy similar to the Novartis Venture Fund of the `90s would be very helpful.

What alternative funding models are currently becoming important?
Non-dilutive financing, which means you acquire financing without relinquishing shares in the company, is making its mark. These include, for example, the US Department of Defense and the National Institutes of Health, which are no longer bound to their investments in the United States. Local companies such as Evolva, Santhera and Basilea have already benefited. Patient organizations also play an increasingly important role as they have lots of money. The French Association for muscle diseases, the Association Française Contre Les Myopathies, has an annual budget of nearly 100 million Euros as a result of their famous Telethon. Also joining are organizations such as the Cystic Fibrosis Foundation in the US or the Bill & Melinda Gates Foundation, which has already invested billions, especially in the research of drugs for tropical diseases. The extent of these investments did not exist 10 years ago.

So, is the philanthropic sector strengthening?
Yes, the trend towards alternative financing models, including the Venture Philanthropy (VP) model, is clear. However, little is known about the latter in the biotech scene. Although it is profit-oriented work, in this financing model the profits are reinvested in non-profit organizations for research. In other words, the donors of these funds aim to keep their assets, but not to increase it such as has been customary, but to support a charitable cause. The European VP Association recently had a meeting in Geneva with 700 participants and I was impressed by the professionalism and presence of many bankers and venture capitalists who wanted to learn about this concept or are already active with VP models.

Would Venture Philanthropy also be an approach for North Western Switzerland?
Why not, after all there are already many biotechs that have received funding from such alternative models. It will however not be sufficient for the next wave of startups here in Basel. It also requires an intelligent infrastructure, better early-stage financing, and support organizations and networks such as i-net. It would be a shame if we now just await the next crisis; if it happens we must be one step ahead. Today we can operate from a position of strength and we must exploit it.

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«Nicht der Standort sondern die regionale Stärke steht im Zentrum»

Die Schweiz sucht nach möglichen Standorten für den Swiss Innovation Park. Und die Region Nordwestschweiz ist gleich mit zwei Projekten («Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz» und «PARK innovAARE») im Wettbewerb. Ob sich die beiden Parks konkurrieren und was das Label Swiss Innovation Park für sie bedeutet, erklären André Moeri sowie Giorgio Travaglini im folgenden Interview:

Wozu braucht es Innovationsparks, und warum gleich in der Nordwestschweiz?
André Moeri*: Ob es Innovationsparks wirklich braucht, ist eine Frage der Definition. Innovationsparks sind vor allem dann sinnvoll, wenn sie so konzipiert werden, dass sie in der Wertkette der Unternehmensgründung den Techno- und Businessparks vorgelagert sind. Der Fokus liegt auf forschungsnahen Projekten und Produkten, die im Innovationspark schnell zur Marktreife gebracht werden. Insofern ist der Innovationspark eine Art Katalysator, wo Projekte reinkommen und beschleunigt als Unternehmen wieder rauskommen, um dann in der entsprechenden Infrastruktur in der Umgebung angesiedelt zu werden, eben etwa in den Business- oder Technologieparks.

Der Innovationspark als Inkubator, ist auch der PARK innovAARE so konzipiert?
Giorgio Travaglini*:
Mit dem PARK innovAARE entsteht ein Ort, wo die Spitzenforschung des Paul Scherrer Instituts und die Innovationstätigkeit der anzusiedelnden Unternehmen effizient kombiniert werden. Das PSI möchte seine Aktivitäten im Bereich des Technologietransfers weiter ausbauen und seine Forschungs- und Technologiekompetenzen verstärkt Unternehmen zugänglich machen. Durch den PARK innovAARE kann die Zusammenarbeit des PSI mit der Wirtschaft weiter vertieft werden. Die Realisierung kompletter Wertschöpfungsketten unter einem Dach – von der anwendungsorientierten Grundlagenforschung bis hin zur Technologieverwertung durch die Unternehmen – ermöglicht einen überaus effizienten Kompetenz- und Technologietransfer. Der PARK innovAARE ist somit eine unternehmerische Erweiterung für das PSI und vice versa und ermöglicht die Realisierung gross-skaliger Projekte mit und durch die Industrie.

Könnte man also sagen, während der PARK innovAARE sehr eng ans PSI gebunden ist, lehnt sich der Innovationspark Nordwestschweiz eher an die Pharmaindustrie an?
Moeri:
Hierzulande werden laut Bundesamt für Statistik nur rund ein Viertel der Forschungs- und Entwicklungsgelder von Hochschulen getragen, der Rest wird von der Privatwirtschaft geleistet. Damit ist die Schweiz im internationalen Vergleich ein Spezialfall. Von den R&D-Investitionen der Privatwirtschaft konzentrieren sich wiederum 40 Prozent in der Nordwestschweiz. Dieses weltweit einmalige Ökosystem rund um die Life Sciences-Industrie möchten wir zusätzlich stützen und den Innovationspark als wichtiger Teil der Wertschöpfungskette positionieren.
Travaglini: Der PARK innovAARE ist vorrangig ein Projekt der Wirtschaft und wird unter anderem durch global tätige Unternehmungen wie ABB oder Alstom sowie durch KMU getragen. Mit der räumlichen Nähe zum PSI - zur Verfügung stehen insgesamt 5,5 Hektar - mit seinen hoch spezialisierten Forschungs- und Technologiekompetenzen bildet der PARK innovAARE für Unternehmen sämtlicher Branchen ein optimales Umfeld, um Innovationen voranzutreiben und diese schneller zur Marktreife zu bringen.

Warum sollte sich eine Novartis, Roche oder Syngenta am Innovationspark anschliessen, diese haben doch eigene Labors und wollen doch nicht mithelfen, künftige Mitbewerber zu inkubieren?
Moeri:
Es geht natürlich nicht um die bessere Forschungs- und Entwicklungs-Infrastruktur. Es wäre vermessen, hier mit den besten der Welt konkurrieren zu wollen. Unser Vorteil ist, dass wir eine neutrale Plattform bieten, auf der unterschiedliche Exponenten aus ganz unterschiedlichen Bereichen kooperieren können. Im Zentrum stehen nicht nur die klassische Medikamentenentwicklung, sondern auch Innovationen in Life Sciences an deren Schnittstellen Vermischungen mit Medtech, Nano und ICT möglich sind.

Und hierfür haben sie auch das Commitments aus der Industrie?
Moeri:
Ja, auf der Stufe Absichtserklärung haben wir die Zusagen aller wichtigen Player. Wir hatten ja insgeheim gehofft, dass die grossen Firmen wohlwollend auf unser Projekt reagieren würden. Das Echo war dann aber überwältigend: «Endlich jemand, der nicht nur Geld will, sondern auch etwas anbietet», so der Tenor.

Wo steht diesbezüglich der PARK innovAARE?
Travaglini:
Das PSI hat innerhalb der Schweiz eine einmalige Position. Die Grossforschungsanlagen, die wir entwickeln, bauen und betreiben, gibt es in dieser Kombination nur am PSI. Diese ermöglichen Untersuchungen und Entwicklungen, die nirgendwo anders in der Schweiz möglich sind – daher sind wir, vor allem im Bereich der anwendungsorientierten Grundlagenforschung, für innovative Unternehmen per se interessant. Bereits haben etwa 20 international und national tätige Gross- und Kleinunternehmen ihre langfristige, finanzielle Unterstützung sowie die aktive Mitwirkung an der strategischen Entwicklung des PARK innovAARE zugesichert. Diese Trägerschaft soll in den nächsten Monaten noch erweitert werden. Stark vertreten sind Grossunternehmen aus der Energiebranche, die mit unserem Knowhow gemeinsame Projekte lancieren möchten.

Ist PARK innovAARE mehr auf etablierte Unternehmen aus und weniger auf Start-ups?
Travaglini:
Im PARK innovAARE sind sowohl etablierte Unternehmen als auch Neugründungen, wie beispielsweise Spin-Offs des PSI, willkommen. Hinsichtlich Entrepreneurship werden wir hier eng mit der Hochschule für Wirtschaft der FHNW zusammenarbeiten, welche den Neugründungen mit ihren Kompetenzen beratend zur Seite stehen wird. Somit wollen wir mit dem PARK innovAARE das Thema Entrepreneurship noch weiter ausbauen.

Dagegen fokussiert der Innovationspark in Basel auf Entrepreneurship?
Moeri:
Ja und nein. Wir möchten vor allem Projekte, die aus der Industrie kommen, zu Spinn-offs machen. Eine wichtige Komponente ist, Projekte in unserer Region zu behalten, die sonst abwandern, weil sie nicht - oder nicht mehr - in die Unternehmensstrategie der Grossunternehmen passen würden. Wenn etwa eine Produktentwicklung gestoppt wird, weil sich die Strategien der Grosskonzerne geändert haben, können wir mit der Vernetzungsfunktion des SIP NWCH das Projekt in einem neuen Set-up weiter treiben. Wir haben in der Region einige Firmen, die bewiesen haben, dass dies funktioniert. Paradebeispiele sind Actelion oder Rolic, die beide aus der Roche heraus entstanden sind. Der SIP NWCH soll diese Beispiele multiplizieren können.

Inwiefern ist auch eine Zusammenarbeit vorgesehen?
Moeri:
Im internationalen Vergleich ist die Grünfläche zwischen Basel und Zürich ein grösserer Park. Die Distanzen in der Schweiz sind nach globalem Massstab vernachlässigbar. Der Innovationspark Basel und der PARK innovAARE haben schriftlich festgehalten, dass wir zusammenarbeiten werden. Denn der PARK innovAARE hat klare Spezialgebiete und sollten wir Anfragen erhalten, die in den PARK innovAARE gehören, werden wir diese dahin weiterleiten. Auch umgekehrt wird es so sein, dass Projekte aus dem Life Sciences-Bereich zu uns kommen sollen.
Travaglini: Beide Standorte haben eine klare thematisch-inhaltliche Ausrichtung und sind hinsichtlich der Innovationsschwerpunkte wertvolle Ergänzungen füreinander, daher sind regelmässige Austausch-Gespräche vorgesehen. Wichtig ist jedoch auch, wie der Nationale Innovationspark im internationalen Wettbewerb von aussen als Ganzes wahrgenommen wird und bestehen kann. Es geht darum, eine möglichst komplette Palette von Forschungs- und Dienstleistungen, R&D Infrastruktur, Labors, Knowhow, IP und Fachkräften anzubieten. Daher ist es verwirrend für unsere Zielgruppe, von Basel, Aargau oder Zürich zu reden, denn im internationalen Kontext ist es das Gebiet zwischen «Zürich West» und «Basel Ost». Global agierende Unternehmen holen sich die Leistungen ohnehin dort ab, wo sie ihnen am besten angeboten werden. Insofern bin ich ein Anhänger davon, dass sich die einzelnen Standorte gezielt und komplementär auf ihre Stärken fokussieren.

Geht es auch darum, neue Unternehmen aus dem Ausland anzusiedeln oder soll die Schweiz eher von innen heraus wachsen?
Moeri:
Man sollte nicht nur versuchen, Firmen aus dem Ausland in die Schweiz zu bringen, sondern auch berücksichtigen, dass es innerhalb des bestehenden Ökosystems viele Firmen gibt, die ausgebaut werden können und dass in der Region viel Potential vorhanden ist. Firmen aus dem Ausland im Life-Sciences Cluster anzusiedeln unterstützen wir in Zusammenarbeit mit den bestehenden Organisationen natürlich.

Zwei Innovationsparks sind gesetzt: Einer in Lausanne und einer in Zürich. Nun ist der Run auf weitere Parks lanciert. Wo stehen da Aargau und Basel?
Moeri:
Wir haben ein fundiertes Dossier für die Bewerbung der Kantone BL, BS und JU eingegeben und sind zuversichtlich, dass wir ein Teil des Schweizer Innovationsparkes werden. Travaglini: Expertenmeinungen zufolge hat der PARK innovAARE mit seiner inhaltlichen und konzeptionellen Ausrichtung gute Chancen auf einen Netzwerkstandort. Wir freuen uns, dass die Medien diese Einschätzung teilen, zum Beispiel die NZZ in ihrer Ausgabe vom 28. März diesen Jahres.
Moeri: Nicht der Standort sollte für ausländische Interessenten im Mittelpunkt stehen, sondern das jeweilige Fachgebiet, das sich aus der regionalen Stärke ergibt. Unter dem Label Swiss Innovation Park bekommen die bereits existierenden Schwerpunkte in Forschung und Entwicklung ein Gesicht gegen aussen. Das finde ich hervorragend.

Es geht also darum, einen Brand zu schaffen, der eine ähnliche Wirkung entfaltet wie das Silicon Valley?
Travaglini:
Ja, mit dem Swiss Innovation Park kann sich die Schweiz ganz klar im europäischen und globalen Wettbewerb positionieren. Damit ergreift unser Land eine einmalige Chance. Aber man muss auch den Mut haben zur Fokussierung auf die eigenen Stärken. So gesehen ist das Silicon Valley als Label sicher ein Vorbild.

Wie geht es nun konkret weiter? Was sind die nächsten Meilensteine?
Travaglini:
Am 26. Juni wird die Volkswirtschafts-Direktoren-Konferenz über die Vergabe der Netzwerkstandorte entscheiden. In den nächsten Monaten liegt unser Fokus auf der Erarbeitung von Business Cases und Technologieplattformen für die Akquisition von international tätigen Unternehmen.
Moeri: Wir gehen in zwei Phasen vor. In der ersten Phase werden wir einen Initialstandort beziehen. Wir übernehmen dafür bestehende Labors der Actelion. Im nächsten Jahr wollen wir diese rund 3000 Quadratmeter beziehen und dann sehr schnell starten, ohne, dass wir etwas neu bauen müssen. Die Wahrscheinlichkeit ist sehr gross, dass wir dies auch umsetzen, sollten wir das Label nicht erhalten. Dafür haben wir in der Region jetzt schon zu viel bewegt, als dass der Zug jetzt noch aufzuhalten wäre.

Interview: Thomas Brenzikofer, Nadine Aregger

*André Moeri ist Projektleiter des «Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz» (SIP NWCH). Er baute unter anderem die Firma Medgate mit auf, die mit 250 Mitarbeitenden im Bereich der Telemedizin und der medizinischen Grundversorgung tätig ist.

*Giorgio Travaglini arbeitet seit 2012 als Leiter Technologietransfer am Paul Scherrer Institut (PSI) in Villigen und ist mitverantwortlich für den PARK innovAARE im Kanton Aargau. Davor war er unter anderem als nationaler Ansprechpartner für europäische Forschungsprogramme am Head Office von Euresearch in Bern tätig.

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«Patient Centricity braucht Kommunikation auf Augenhöhe»

Das Universitätsspital Basel will Innovation künftig nicht nur anwenden, sondern diese auch selber tatkräftig vorantreiben. Hierfür hat man jüngst ein Innovation-Lab eingerichtet sowie ein internes Förderprogramm zur Umsetzung von Innovationsprojekten lanciert. Treibende Kräfte hinter dieser Initiative sind Jens Eckstein und Marc Strasser. DayOne von BaselArea.swiss sprach mit Jens Eckstein.

BaselArea.swiss: Grundsätzlich gibt es zwei Gründe, Innovation voranzutreiben. Entweder es ist die Not, die erfinderisch macht, oder es ist ein innerer Antrieb, der einen anspornt. Wo würden Sie sich einordnen?

Jens Eckstein: Ohne einen inneren Antrieb hätte ich diese Aufgabe sicher nicht übernommen, aber einen Anteil davon kann man auch als Not bezeichnen. Vieles von dem, was wir jetzt angehen, sind schlichtweg Hausaufgaben, die wir bislang noch nicht erfolgreich erledigt hatten. Wenn heute ein Patient in die Klinik kommt, dann erlebt er, was die Informationstechnologie angeht, zum Teil einen Rückschritt gegenüber dem, was er in seinem privaten Leben gewohnt ist. Manche Systeme, mit denen wir als Behandlungsteam arbeiten, sind 20 Jahre alt. Irgendwann habe ich mir dann gesagt, unsere IT kann das besser und ein Kollege antwortete mir: «Wer meckert, muss machen.» Darüber hinaus zähle ich natürlich zu den Leuten, die Freude an Technologie und Innovation haben. Darum waren diese pain points für mich ja auch so schwer erträglich.

Ihr Anliegen fand offenbar Gehör?

Ja, IT- und Spitaldirektion haben mich voll unterstützt und wir haben uns neu aufgestellt. Zu 50 Prozent arbeite ich jetzt als Kliniker und zu 50 Prozent als Chief Medical Information Officer. Damit kann ich als Übersetzer und Brückenbauer zwischen IT und Fachbereich fungieren.

Welche Hausaufgabe haben Sie als erstes angepackt?

Wir haben schon vor meinem Rollenwechsel einen grossen Monitor auf jedem Stockwerk montiert, auf dem jeweils die Stationsteams mit Foto vorgestellt werden.

Das hört sich nicht gerade sehr disruptiv an?

Ja, das klingt vielleicht banal, macht aber für viele unserer Patienten und ihre Angehörigen einen grossen Unterschied. Viele unserer Patienten sind es gewohnt, dauernd online zu sein und Zugriff auf sämtliche Informationen zu haben. Umso belastender kann es dann sein, wenn dieser Normalzustand im Spital plötzlich abhandenkommt. Natürlich haben alle Patienten WLAN und Internetzugang, aber viele Informationen, die sie interessieren, stehen Ihnen noch nicht digital zur Verfügung. So nimmt man als Patient oft eine passive Rolle ein. Wenn wir wollen, dass sich Patienten aktiv an ihrem Heilungsprozess beteiligen, müssen wir genau dort ansetzen und sie zeitnah mit sämtlichen für sie relevanten medizinischen und organisatorischen Informationen versorgen. Nur dann werden sie sich auch in den Behandlungsprozess einbringen können.

Will man das als Arzt?

Es macht viel mehr Spass mit aufgeklärten Patienten zu arbeiten! Alle reden heute von «Patient Centricity». Wenn man das wirklich ernst nimmt, hat dies für unseren Berufsstand weitreichende Konsequenzen. Als Arzt ist man herausgefordert, die Patienten in die Entscheidungsfindung einzubinden. Unsere Aufgabe ist es, sie zu beraten und zu coachen. Mit einer Therapie um jeden Preis den Tod abzuwenden mag dann unter Umständen nicht mehr das alleinige Ziel einer Intervention sein. Fragen nach der Lebensqualität werden ebenso relevant. Dazu braucht es Kommunikation von Mensch zu Mensch, auf Augenhöhe. Der Monitor auf dem Stockwerk war ein erster, ganz kleiner Schritt in diese Richtung, damit jeder weiss, welche Menschen sich hier um die Patienten kümmern.

Wollen denn die Patienten überhaupt mitreden?

Ja, sicher. Neue Technologien spriessen derzeit förmlich aus dem Boden und dies erhöht auch den Druck auf unser Spital. Niemand erwartet, dass ein Universitätsspital zum Boutique-Hotel wird. Im Fokus steht die erstklassige medizinische Versorgung. Doch die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten, und wir als Spital müssen diese optimal zum Nutzen der Mitarbeitenden und Patienten ausschöpfen. Darum haben wir das Innovation-Lab eingerichtet.

Und was genau kann man sich darunter vorstellen?

Das Innovation-Lab fungiert zunächst als Einflugschneise für neue Technologien. Hierfür haben wir eine von der Klinik abgesonderte IT-Infrastruktur aufgebaut, die es erlaubt, neue Anwendungen in einem geschützten Bereich schnell zu implementieren sowie unter Einbezug von Entscheidungsträgern und Patienten zu testen. Es ist also eine Art Sandkasten oder Spielwiese für erste Pilotprojekte mit neuen Technologien, ohne dass diese schon alle Anforderungen eines Medizinproduktes und vorgegebene Sicherheitsstandards erfüllen müssen. 

Werden Sie von Anfragen überrannt?

In der Tat ist die Situation eigentlich schon jetzt kaum mehr zu stemmen. Ich bin derzeit dabei, das Team auszubauen. Das Interesse auf Seiten der Kollegen ist zum Glück gross. Wir haben in der Kardiologie angefangen, in der Chirurgie weitergemacht und werden bald auch in anderen Bereichen wie Psychiatrie oder Rheumathologie mit Projekten aktiv.  

Um was für Projekte handelt es sich dabei?

Das ist ganz unterschiedlich. Kann sein, dass ein externer Partner, ein Start-up etwa, mit uns zusammen seine Anwendung klinisch validieren möchte. Wenn wir darin einen Nutzen für die Patienten sehen, verfolgen wir das Projekt weiter. Allerdings muss der Partner damit einverstanden sein, dass wir die Ergebnisse publizieren - selbst wenn diese nicht positiv ausfallen. Eine andere Möglichkeit ist es, dass ein Mitarbeiter des Unispitals eine zündende Idee hat und diese weiterverfolgen möchte. Hierfür führen wir seit diesem Jahr mehrmals im Jahr den Future Friday durch, zu dem wir unsere 8000 Mitarbeitenden einladen, ihre Innovationsideen einzureichen. Die drei besten Ideengeberinnen und -geber werden zum Pitchen eingeladen, und eine Idee erhält grünes Licht. Das Gewinnerprojekt wird dann mit genügend Ressourcen ausgestattet, um die Idee innerhalb von sechs Monaten zu einem ersten Prototyp voranzutreiben. 

Bislang gehörte es nicht zum Leistungsauftrag eines Spitals, Innovation umzusetzen. Warum plötzlich dieser Umschwung?

Die Forschung war schon immer zentraler Bestandteil des Universitätsspitals. Daraus sind immer wieder innovative Spin-offs entstanden. Indem wir diesen Prozess jetzt noch proaktiver angehen, katalysieren wir dieses Potenzial und gewinnen weiter an Reputation. Dies bringt unser Spital auf manchen Gebieten weltweit auf den Radar. Wir wollen nicht nur medizinisch, sondern auch beim Thema Innovation zu den Besten gehören. Dafür bietet das Ökosystem in Basel mit seinem starkem Life Science-Umfeld und einer dynamischen Start-up-Szene hervorragende Voraussetzungen. Das USB ist bereits Partner vieler interessanter Projekte, was uns wiederum Zugang zu den avanciertesten Technologien gibt. Für ein nach internationalen Massstäben nur mittelgrosses Spital ist dies keine Selbstverständlichkeit. Beim Thema Agilität ist unsere Konstellation aus universitärem Umfeld und strategischer Ausrichtung auf Innovation/Digitalisierung ein klarer Vorteil.

Wie funktioniert das, wenn Ärzte zu Entrepreneurs oder sogenannten Docpreneurs werden? Wer bekommt welche Anteile am neu gegründeten Unternehmen?

Hierfür müssen wir das geeignete Modell noch erproben. Kerngeschäft des Spitals ist und bleibt natürlich die Behandlung von Patienten. Allerdings ist es auch korrekt, dass das Spital einen fairen Anteil an der Entwicklung einer Innovation erhält. Es gibt zwei Extreme: Entweder die IP gehört ganz uns und wir lizenzieren zum Beispiel das Produkt an den Partner aus, der es weiter vertreibt. Oder das Produkt gehört dem Partner und wir beteiligen uns an dessen Entwicklung mit dem Ziel, die genau passende Anwendung für uns zu erhalten. Das realistische Szenario liegt oft irgendwo dazwischen.

Wollen Ärzte denn Unternehmer werden?

Im Zweifelsfall würde ich sagen: Nein. Und das ist gut so. Ziel ist es ja nicht, dass alle unsere Ärztinnen und Ärzte Start-ups gründen. Wichtig ist uns, dass sie sich vermehrt am Innovationsprozess beteiligen, indem sie ihre Ideen und ihr Fachwissen einbringen. Dafür sollen sie dann auch ihren gerechten Anteil erhalten, etwa in Form von Beteiligungen. Dasselbe sollte übrigens auch für nichtärztliche Mitarbeiter gelten.

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