Innovation Report

 
report BaselArea.swiss

Roivant wird mit 7 Milliarden Dollar bewertet

14.11.2018

Basel - Das Basler Pharmaunternehmen Roivant Sciences hat bei einer Finanzierungsrunde 200 Millionen Dollar eingenommen. Damit wird der Konzern nun auf einen Wert von 7 Milliarden Dollar geschätzt.

An der aktuellen Finanzierungsrunde haben sich einerseits alle bestehenden institutionellen Investoren beteiligt, wie es in einer Medienmitteilung von Roivant Sciences heisst. Das Basler Pharmaunternehmen konnte zudem mehrere neue Investoren begrüssen. Dazu gehören auch NovaQuest Capital Management und RTW Investments. Die neuen Investoren hatten an dieser Finanzierungsrunde, bei der Roivant 200 Millionen Dollar eingenommen hat, eine führende Rolle inne. Die Finanzierungsrunde läuft noch weiter und wird erst Anfang Dezember geschlossen. Mit den bisherigen Einnahmen wird Roivant Sciences nun mit circa 7 Milliarden Dollar bewertet, wie es in der Mitteilung heisst.

Seit der bislang letzten Finanzierungsrunde von Roivant im vergangenen Jahr konnte die Zahl der Produktkandidaten von 14 auf 34 erhöht werden. Die Anzahl der Einzelfirmen im Konzern stieg von sechs auf 14. Die Zahl der Beschäftigten bei Roivant und allen Tochterfirmen nahm von weniger als 350 auf mehr als 750 zu. Und die Tochterfirma Enzyvant konnte einen Zulassungsantrag für eine regenerative Therapie bei der amerikanischen Zulassungsbehörde Food and Drug Administration (FDA) einreichen.

Für das kommende Jahr erwartet das Basler Unternehmen wichtige Daten aus sechs klinischen Phase-3-Studien. Zudem sollen 2019 von Roivant Health neue Firmen gegründet werden. Diese Tochtergesellschaft wurde im Juni gegründet, um Firmen zu entwickeln, welche innovative Therapien in aufstrebenden Ländern einführen und sich auf die Entwicklung und Vermarktung von neuen Medikamenten mit Hilfe von Technologien konzentrieren. Zudem werden wachsende Umsätze von der im Herbst 2017 gegründeten Datavant erwartet, einem Tochterunternehmen, welches künstliche Intelligenz für die Datenanalyse nutzt, um klinische Tests und damit die Medikamentenentwicklung zu beschleunigen.

Roivant Sciences und seine Tochterfirmen wurden bei der Ansiedlung in Basel von BaselArea.swiss unterstützt. jh

report BaselArea.swiss

Baselland unterstützt verstärkt Start-ups

15.11.2018

report Life Sciences

Van Baerle profitiert von Standort Schweizerhalle

13.11.2018

report Production Technologies

Drei Unternehmer, drei Visionen für die Industrie 4.0

05.11.2018

BaselArea.swiss lud Start-ups und Industrie 4.0-Projekte zur Teilnahme am ersten Industry 4.0 Challenge ein. Eine Jury aus der Branche wählte drei Finalisten aus: Philippe Kapfer von NextDay.Vision, Roy Chikballapur von MachIQ und Dominik Trost von holo|one. In diesem Gespräch erfahren Sie mehr über ihre Beiträge und Ziele. Sie können die Unternehmer am 20. und 21. November 2018 auf der Messe «Industries du Futur» in Mulhouse treffen.

BaselArea.swiss: Welches Problem will Ihr Unternehmen lösen?

Dominik Trost, holo|one: Im Allgemeinen setzen unsere Lösungen «Augmented Reality», d.h. erweiterte Wirklichkeit, ein und bringen das Wissen schnell dahin, wo es gebraucht wird. Das heisst, wir bieten intuitive Wartungsunterstützung an. Dazu zählen holografische Checklisten oder Tools für Rapporte, Remote Assistance in AR für Unternehmen, die elektronische Informationen an Standorte auf der ganzen Welt senden müssen, sowie herkömmliche Videoanrufe. Zudem verwenden wir Hologramme und Animationen als Storytelling-Tools und entwickeln eine App für Design-Zwecke und Präsentationen. Vor allem sind wir bestrebt, alles einfach zu halten: Unsere Apps konzentrieren sich auf einige leistungsfähige Features und können alle über unser browserbasiertes Portal verwaltet werden. Man soll unsere Apps mühelos nutzen können.

Roy Chikballapur, MachIQ: Wir helfen Maschinenbauern und Herstellern, die Performance der Anlagen und Geräte zu steigern. Zu diesem Zweck entwickelte MachIQ eine Software für Maschinenbauer, welche die Kundenbetreuung vereinfacht, die Maschinen überwacht und so die ungeplanten Ausfälle bei den Kunden reduziert. Herstellern bietet MachIQ eine Software an, die den vorausschauenden Support unterstützt sowie nützliche Funktionen für Werksleiter, Kontrolleure und das Wartungsteam kombiniert. Kurz gefasst: Wir erwecken Maschinen zum Leben.

Philippe Kapfer, NextDay.Vision: Next Day Vision vereinfacht die Kommunikation zwischen Herstellern von Maschinen und deren Kunden und macht sie sicherer. Normalerweise sind Verbindungen zwischen zwei Kontakten unsicher und anfällig, denn eine oder sogar beide Seiten müssen die Verbindung öffnen. So werden sie angreifbar. Ausserdem müssen Sie den Workflow in der Regel unterbrechen, um einen Partner zu validieren. Unsere API ist so designt, dass sie Unternehmen dabei hilft, eine integrierte Software zu erstellen. So kann eine Firma ihre Maschine beispielsweise aus der Ferne updaten und den Validierungsworkflow auf Kundenseite direkt integrieren. Dabei muss der Kunde sich auf seinem Smartphone anmelden, indem er von Hand unterschreibt, bevor der Hersteller die Maschine aus der Distanz updaten kann. Das führt zu einem nachvollziehbaren und regelkonformen Prozess.

Wann und warum haben Sie Ihr Unternehmen gegründet?

Philippe Kapfer: NextDay Vision gibt es seit Mitte 2017. Davor habe ich im Rahmen meiner Masterarbeit ein Buch über die Sicherheit von Computersystemen geschrieben. Darin zeige ich, wie sich Windows hacken lässt – Computersysteme von Unternehmen sind leicht von innen angreifbar. Aus Angst vor solchen Angriffen nutzen viele Firmen beispielsweise die Cloud nicht und versuchen, ihre Systeme geschlossen zu halten. In Gesprächen mit Maschinenherstellern und deren Kunden habe ich festgestellt, dass hierfür Lösungen fehlen. Im Zuge der Digitalisierung stellt sich natürlich die Frage, wie wir Verbindungen sicher machen können. Mein Unternehmen liefert Antworten auf diese Frage.

Roy Chikballapur: Als ich bei Schneider Electric in Paris arbeitete, wirkte ich bei der Digitalisierung der industriellen Angebote für verschiedene Unternehmen mit. In Gesprächen mit den Maschinenbauern und Herstellern erfuhr ich, dass sie mit noch viel grundlegenderen Problemen zu kämpfen hatten. So etwa mit der Kundenbetreuung. Es braucht einfach viel zu viel Zeit, die Kunden- und Seriennummern herauszufinden und Sachen zu reparieren. In dieser Zeit stellt die Maschine nichts her und erzielt nur Verluste für das Unternehmen. Die Idee für mein Unternehmen hatte ich 2014, 2016 habe ich dann MachIQ gegründet.

Dominik Trost: Alles begann mit der Präsentation der Microsoft HoloLens: Wir sahen die Präsentation live und wussten, dass AR-Brillen ein grosses Potenzial hatten. Bald erhielten wir das erste Gerät und leiteten viele Workshops mit Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Wir erkannten die Vorteile der Technologie sofort. Auch die Unternehmen waren davon überzeugt. Nach der Beurteilung des Marktpotenzials in der Schweiz gründeten wir unser Unternehmen am Ende des Jahres und konzentrierten uns zuerst auf einzelne Vorzeigeprojekte. Wir erkannten schnell, dass ein standardisierter Ansatz den Anforderungen der Unternehmen besser entsprach, aber es gab noch viel zu tun: Dieses Jahr arbeiteten wir fast ausschliesslich an der Entwicklung unserer neuen AR-Plattform, Sphere, die Ende November in Betrieb genommen wird.

Wie haben Sie vom 4 Challenge gehört und warum haben Sie sich beworben?

Dominik Trost: Markus Ettin, Industry 4.0 und Automatization Manager bei der Bell Food Gruppe meinte, wir wären gute Kandidaten für die Industry 4.0 Challenge und sollten uns näher damit befassen. Obwohl wir eher einen internationalen Ausblick haben, war es uns auch wichtig, unsere Technologie in der Region besser bekannt zu machen, deshalb haben wir es gewagt ...

Philippe Kapfer: Für mich war das wie ein Lackmustest. Ich wollte wissen, wie unsere Lösung ankommt. Beim Industry 4.0 Challenge hatte ich die Möglichkeit, mein Projekt von Industrieexperten nochmals bestätigen zu lassen. Gleichzeitig hat mir die Jury bestätigt, dass wir tatsächlich etwas Neues in die Industrie bringen.

Roy Chikballapur: Wie standen mit BaselArea.swiss in Verbindung, weil das Team uns half, aus dem Kanton Waadt nach Basel-Stadt zu ziehen. Sebastien Meunier, der für die Initiative zuständig zeichnet, berichtete darüber auf LinkedIn. So sind wir darauf aufmerksam geworden. Meines Erachtens sind die Diskussionen in der LinkedIn Community von BaselArea.swiss für die Industrie 4.0 relevant, deshalb haben wir uns beworben.

Was bedeutet der Begriff «Industrie 4.0» für Sie und warum halten Sie das Thema für wichtig?

Dominik Trost: Für uns ist Industrie 4.0 die logische Weiterentwicklung der Industrie anhand Tools und Technologien, die verfügbar sind oder entwickelt werden. Wie das 4.0 bereits andeutet, handelt es sich um die industrielle Revolution unserer Generation. Sie steht für Produktivität, Sicherheit und Vernetzung. Unserer Meinung nach bleibt Industrie 4.0 auch in den kommenden Jahrzehnten ein heisses Thema. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, auf den Zug aufzuspringen.

Philippe Kapfer: Ich glaube, dass der Begriff «Industrie 4.0» oft gebraucht wird, um ein neues Produkt oder einen neuen Service zu verkaufen. Oft war die Technologie schon da, wird aber unter dem Titel Industrie 4.0 anders genutzt. Das Label wird global verwendet, wobei jeder darunter verstehen kann, was er will. Für mich bedeutet Industrie 4.0 in erster Linie, dass die Industrie sich weiterentwickelt.

Roy Chikballapur: Ich glaube, da steckt mehr dahinter. Der Fokus scheint heute vor allem auf den Technologien zu liegen, welche die Digitalisierung der Prozesse ermöglichen, auf der Generation nützlicher Daten und Algorithmen, welche die Menschen in verschiedenen Funktionen im Fertigungsbereich ersetzen sollen. Bei MachIQ konzentrieren wir uns jedoch eher auf den Wandel der Geschäftsmodelle, den diese Technologien herbeiführen werden, wenn sie erst einmal grossflächig eingeführt sind. Unseres Erachtens bereiten sich die wenigsten Unternehmen darauf vor. Nehmen wir ein Beispiel: Die meisten Maschinenbauer betrachten den Verkauf von Ersatzteilen und die Erbringung von Wartungs- und Reparaturleistungen als ihr Dienstleistungsgeschäft. Ihre Kunden kaufen aber in Wirklichkeit die Erfahrung von null ungeplanten Ausfällen. Infolge der verbesserten Vernetzung von Maschinen und der Analyse der Betriebsdaten in Echtzeit kann heute Ausfällen vorgebeugt werden.

Maschinenbauer, die das tun, verlieren dann aber einen Teil der Erlöse aus dem Ersatzteilverkauf. Sind sie darauf vorbereitet? Nicht, wenn sie an den herkömmlichen Geschäftsmodellen festhalten. Was wäre, wenn den Kunden ein «Netflix-Vertrag über Ersatzteile und Leistungen» angeboten würde, mit dem sie Betriebszeit kaufen? Was wäre, wenn ein Joghurthersteller seinen Maschinenlieferanten auf der Grundlage der Joghurtbecher bezahlt, die monatlich vom Fliessband laufen? Der Schwerpunkt würde von einem kapitalintensiven Modell auf ein Betriebszeitmodell verlagert werden, auch im Maschinenbau. Das Industrie 4.0-Modell zwingt die Anbieter, mit ihren Kunden, und die Wettbewerber, mit ihren Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Unsere Aufgabe besteht darin, alle Parteien in diesem Wandel schrittweise zu begleiten, damit das aktuelle Geschäftsmodell allmählich umgestellt werden kann.

Wo sehen Sie die Entwicklung in der Region?

Roy Chikballapur: Wir haben uns vor allem deshalb für Basel entschieden, weil es im Mittelpunkt der europäischen Maschinenbauindustrie liegt. In einem Radius von 300 km findet sich die grösste Konzentration führender Maschinenbauunternehmen in allen wichtigen Wirtschaftszweigen. Ferner hat uns auch der Fokus des Kantons auf Industrie 4.0 überzeugt. Es gibt noch viele andere Start-up-Hubs in Europa. Sie konzentrieren sich jedoch eher auf Themen wie Fintech, Blockchain oder künstliche Intelligenz. Ich persönlich hoffe, dass sich die Region einem konkreteren, realeren Bereich widmet und sich dabei auf ihre Stärken als Life-Sciences-Hub und als Zentrum der Industrie und Logistik stützt.
Wir würden gern mit mehr Start-ups zusammenarbeiten, die sich dem Thema Industrie 4.0 widmen. So könnten wir unsere Produkte integrieren und umfassendere Angebote bereitstellen. Wir würden auch gern stärker mit grösseren Industrieunternehmen in der Region zusammenarbeiten. Ich bin sicher, dass ein solcher Fokus die Innovation beschleunigen und die Position von Basel als Hub für Industrie 4.0-Hub untermauern würde.

Dominik Trost: Als Softwarehaus mit einem standardisierten Produkt ist unser Ausblick weniger regional als national bzw. von Sprachgrenzen bestimmt. Wenn wir uns die Lage der AR in der Schweiz und in Deutschland ansehen, dann entdecken wir tatsächlich mehr Entwicklungszentren hier als in anderen Ländern, zumeist in Form einzelner Start-ups und Universitätsprogramme. Dennoch gilt AR heute immer noch als experimentelle Technologie, obwohl die Apps einsatzbereit sind und viele Vorteile bringen. Es gibt hier bei Weitem keinen so heftigen Wettbewerb wie in den USA oder in Ostasien. Und das ist sowohl eine Chance als auch eine Warnung.

Welche Pläne haben Sie für Ihr Unternehmen?

Philippe Kapfer: Wir haben aktuell vor allem Kunden im Jura und in der welchen Schweiz. Zusätzlich zu unseren Produkten biete ich auch Trainings und Audits zu Information Security Systemen an. Künftig will ich noch mehr Kapazitäten in die Entwicklung stecken.
Wir peilen sowohl den nationalen als auch den internationalen Markt mit unserer Security Software und API an. Der Cybersecurity-Markt wächst jährlich um zehn Prozent, aber es gibt nicht genügend Leute, die auf diese Entwicklung eingehen können. NextDay.Vision stellt die Software zur Verfügung, die ein Bedürfnis stillt und die es Unternehmen erleichtert, hohe Sicherheitsstandards zu erfüllen. Wir wollen Cybersecurity im Mindset der Industrie verankern. Dazu gehört, dass wir Verbindungen zwischen Kunden und Herstellern ermöglichen, ohne dafür die Datensicherheit zu opfern. Wir sind zuversichtlich, mit unserem Produkt und unserer Vision weiter zu wachsen.

Dominik Trost: Derzeit ist beinahe alles möglich Wir bauen unser Vertriebsnetz aus und werfen auch einen Blick ins Ausland. Wir bewerben unsere Produkte bereits in Deutschland und sehen uns jetzt in anderen Ländern um. Ausländische Wettbewerber werden sicher den europäischen Markt erschliessen, deshalb müssen wir schnell und entschieden handeln. Wir haben ein kompetentes Team aufgebaut und vertrauen der Qualität unserer Produkte, deshalb freuen wir uns darauf, was die Zukunft bringt.

Roy Chikballapur: MachIQ positioniert sich als neutraler, markenunabhängiger Akteur. Unsere Software vernetzt Maschinenbauer mit ihren Endkunden in der Industrie und ermöglicht es, die Leistung deren Anlagen besser zu verwalten. Die Software von MachIQ schafft die Dynamik einer «Daten-Genossenschaft» für Industrie 4.0. Gemeinsame Daten nützen allen im System. Sie werden sicher verwaltet, damit sie nicht die Beziehungen der Unternehmer zu ihren Anbietern und Kunden beeinträchtigen oder die Wettbewerbsdynamik zwischen Konkurrenten verzerren.
Unser Ziel ist es, das «Geschäftsbetriebssystem» einer über Industrie 4.0 vernetzten Welt zu werden. Obwohl viele Firmenchefs noch nicht daran gedacht haben, verstehen sie uns sofort, wenn wir ihnen unsere Vision erklären. Unser Kundenstamm wächst schnell. Deshalb versuchen wir jetzt, unser Team personell zu verstärken und rasch die richtigen Talente einzustellen.

Text: Annett Altvater

report Life Sciences

T3 Pharmaceuticals erhält begehrten Start-up-Preis

12.11.2018

report Innovation

Swiss Innovation Forum 2018

08.11.2018

report Production Technologies

«Ich war schon immer eine von wenigen Frauen in der Industrie»

27.09.2018

SOLO Swiss mit Sitz in Pruntrut im Kanton Jura baut seit 1924 Industrieöfen für die Wärmebehandlung von Metallen. Das Familienunternehmen, das weltweit agiert, entwickelt sich im Rahmen der Industrie 4.0. Es steht zunehmend vor der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeitende für seine Aktivitäten zu finden, kämpft mit den Folgen des starken Frankens und leidet bisweilen unter der Last der administrativen Vorschriften. Gespräch mit Anne-Sophie Spérisen, Präsidentin und CEO.

BaselArea.swiss: Ich nehme an, dass die Industrie 4.0 ein Entwicklungsschwerpunkt für Sie ist?

Anne-Sophie Spérisen: Ja, natürlich. Industrie 4.0 bedeutet die Erfassung aller verfügbaren Daten zu einer Maschine und deren Umwandlung in Informationen oder «Impulse» für andere Vektoren, die beispielsweise dem ERP (Enterprise Resource Planning) übermittelt werden. Zudem werden Informationen zur vorbeugenden und korrektiven Instandhaltung einer Maschine verarbeitet. Wenn zum Beispiel eine Turbine allmählich reparaturanfällig wird, erhält der Betreiber Warnsignale. Es kann sich auch um Verwaltungsdaten handeln, die dem Steuercockpit übermittelt werden.

Ist das Potenzial für die Industrie 4.0 in Ihrem Unternehmen hoch?

Ja. Alle unsere Maschinen lassen sich vernetzen und alle Informationen über die einzelnen Anlagen können hochgeladen werden. Die Industrie 4.0 ist auch für die Instandhaltung sehr nützlich. Es wäre beispielsweise möglich, einen Kunden in Schanghai mit einer vernetzten Brille auszustatten, damit unsere Techniker in der Schweiz ihm erklären, wie er seine Maschine anhand unserer Anweisungen reparieren kann. Unser Ziel ist es, dass die Industrie 4.0 für unseren Kunden einen echten Vorteil darstellt – für die Fertigung, die Instandhaltung, die Überwachung, die Produktivität der Maschinen und das Steuercockpit.

Wir neigen dazu, alles Mögliche in die Industrie 4.0 hineinzuinterpretieren. Aber worum handelt es sich eigentlich konkret?

Um die Erfassung und die Verarbeitung von Daten auf eine völlig neue Art. In der Industrie 4.0 versuchen wir, neue Technologien und neue Prozesse eben über diese Industrie 4.0 zu vernetzen. Letztlich geht es praktisch darum, neue Produkte und Leistungen zu schaffen. Aus diesem Grund beschäftigen wir seit zwei Jahren einen Ingenieur, der sich nur diesem Projekt widmet, auch wenn er nicht der Einzige bei uns ist, der sich damit befasst. Er muss mehrere Bereiche perfekt beherrschen, Informatik, Datenverarbeitung und neue Technologien (Messfühler, Sensoren) sowie die damit verbundenen Möglichkeiten, denn auf diesem Gebiet gibt es ständig neue Entwicklungen.

Und wie steht es um die Instandhaltung?

Für uns handelt es sich um ein wesentliches Thema. In diesem Bereich bieten wir unseren Kunden individuelle Internetportale an. Sie können aus der Ferne auf ihre Maschinen zugreifen und die Fertigung online verfolgen. Die Maschinen können überall mit Sensoren ausgerüstet werden. Sie generieren relevante Informationen, die der Kunde dann in einer und kohärenten, klaren und für ihn verständlichen Form erhält, je nach Bedürfnis. Wir müssen alle Daten in der Form zur Verfügung stellen, die der Kunde wünscht. Beispielsweise sämtliche Aufzeichnungen bezüglich der Instandhaltung seines Ofens.

Finden Sie die Kompetenzen, die Sie für die Industrie 4.0 brauchen, im Jura?

Nein, das ist nicht so einfach. Es gibt kaum Einrichtungen, die solche Schulungen anbieten. Wir suchen vor allem IT-Fachleute, insbesondere solche, die auf die Industrie 4.0 spezialisiert sind, aber auch die Technik verstehen. Gebraucht werden sowohl IT-Spezialisten als auch Maschinenbau- und Elektroingenieure. Wir sind in einer Region angesiedelt, die sich auf die Mikrotechnik konzentriert. Dies entspricht nicht unserem Geschäftsfeld.

Die Zukunft von SOLO erfordert ...

... die perfekte Beherrschung des Verfahrens, d.h., alles, was sich im Ofen abspielt, und die Steuerung der Maschine. Der Kunde fordert perfekte Teile nach der Behandlung, ohne sie nachbearbeiten zu müssen, und die Garantie, dass sie die immer anspruchsvolleren Qualitätsnormen der Automobil- (CQi9) und der Luftfahrtindustrie (AMS 2750) erfüllen. Die Komplexität der zu behandelnden Teile, innovative Legierungen, neue Fertigungsverfahren für Metallteile (3-D-Druck) ... so sieht unsere Zukunft aus. Das thermochemische Verfahren unserer Maschinen muss perfekt gesteuert werden. Es handelt sich letztlich um die computergestützte und -gesteuerte Metallurgie.

Können Sie weiterhin in der Schweiz herstellen?

Das ist eine Herausforderung. Wir verkaufen nur 20% unserer Maschinen in der Schweiz und exportieren den Rest in die ganze Welt, weil sich unsere Maschinen an Nischenmärkte wenden. Dazu kommen noch der starke Franken und die Schwierigkeit, qualifizierte Ingenieure im Jura zu finden, insbesondere, wenn der Arbeitsmarkt solide ist. Für uns ist das ein echte Herausforderung. Eine weitere Schwierigkeit ist die Komplexität der Normen und Vorschriften, die verwaltungstechnisch zunehmend eine Last darstellen. Gleichzeitig ist es eine Chance für uns, weil uns die Regeln vor der Konkurrenz der Niedriglohnländer schützen, die mit den steigenden Anforderungen nicht mithalten können. Schliesslich ist es auch schwierig, preislich wettbewerbsfähig zu bleiben. Die neuen Technologien verleihen uns jedoch zum Glück die Fähigkeit, unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern.

Sind Sie optimistisch?

Ja, ich bin von Natur aus optimistisch, obwohl es im Alltag nicht immer leicht ist. Es gibt so viele Parameter, die sich blitzschnell ändern können. Erfreulicherweise sind die Märkte derzeit stabil. In den meisten Ländern in Europa, in Russland und in Asien verzeichnen wir ein solides Wachstum. Zudem bauen wir qualitativ hochwertige Maschinen, die den Anforderungen unserer Nischenmärkte entsprechen. Schliesslich können wir auf ein motiviertes Team zählen und planen technische Weiterentwicklungen.

Was können Sie zum chinesischen Markt sagen?

Zu Beginn, also in den 1970ern und 1980ern, verkauften wir unsere Öfen an chinesische Einkaufszentralen. Wir arbeiteten auch mit Vertretern in China zusammen. In den 2000er-Jahren sind wir ein Joint Venture mit einem lokalen Unternehmen eingegangen. Und heute betreiben wir eine Fertigungsanlage in Kanton, die rund hundert Mitarbeitende beschäftigt. Das Unternehmen wird von einer Familie geführt, deren Mitglieder Freunde geworden sind. Es war notwendig und sogar unabdingbar, in China selbst herzustellen, vor allem, um an staatlichen Ausschreibungen teilnehmen zu dürfen.

Wie sehen Sie sich als Frau an der Spitze eines Unternehmens?

Das ist kein Problem für mich. Ich fühle mich sehr wohl. Einige Gesprächspartner sind verunsichert, weil eine Frau vielleicht direkter ist als ein Mann. Wir haben den Mut, Fragen zu stellen, wir sind hartnäckiger. Ich war die einzige Tochter und gehörte später immer zu den wenigen Frauen. In der Industrie gibt es kaum welche, was ich bedauerlich finde. In der Unternehmensführung besteht kein Unterschied zwischen einem Mann und einer Frau. Es kommt allein auf den Charakter und die Sensibilität an.

www.solo.swiss

Interview: Didier Walzer

report Life Sciences

SunRegen Healthcare gewinnt Start-up-Wettbewerb

08.11.2018

report ICT

Blockchain auf dem Weg in die Praxis

06.11.2018

report Life Sciences

„Unser Business ist das schönste der Welt“

04.09.2018

Giacomo di Nepi fungiert nach einer Reihe von Führungspositionen in grossen Konzernen derzeit als CEO von Polyphor, einem Biotech-Unternehmen, das er im Mai 2018 zum Börsengang geführt hat. Wir haben mit Giacomo di Nepi über den Dienst am Patienten, das richtige Timing für einen Börsengang und die in einem Biotech-Unternehmen benötigten Personalressourcen gesprochen.

BaselArea.swiss: Was checken Sie zuerst – Ihre E-Mails oder die Aktienkurse?

Giacomo di Nepi: E-Mails und Meetings nehmen im Alltag noch immer den ersten Platz ein. Natürlich verfolge ich die Entwicklung am Aktienmarkt, aber der ist so volatil, dass ich es aufgegeben habe, den Markt kurzfristig interpretieren zu wollen. Natürlich befasse ich mich aber mit seiner Entwicklung und engagiere mich ganz klar dafür, dass die Aktie Wertzuwächse verzeichnet und sich für die Aktionäre auszahlt, ihr Vertrauen und ihr Geld in unsere Ideen, Technologien und unser Team gesteckt haben.

Sie haben in grossen Konzernen gearbeitet, McKinsey, Novartis ... Wie kamen Sie dazu, zu einem Startup wie Polyphor zu wechseln?

Sicher, ich komme von multinationalen Grosskonzernen, aber ich habe auch anderswo gearbeitet, zuletzt bei InterMune, einer kalifornischen Biotech-Firma. Den Betrieb in Europa habe ich aus dem Nichts aufgebaut und das von zuhause. Bei schönem Wetter verlegten wir die Meetings vom Esszimmer in den Garten. Daraus entwickelte sich ein Betrieb mit 200 Mitarbeitenden, der Patienten, die an idiopathischer pulmonaler Fibrose leiden, mit dem notwendigen Arzneimittel versorgt. Bei einem Startup haben Sie die Möglichkeit, alle Dimensionen eines Unternehmens aus einer viel breiteren Perspektive zu betrachten. Deshalb war Polyphor für mich so interessant, aber es gab noch weitere Gründe.

Zum Beispiel ...?

... die grandiose Forschung, die mit Sicherheit grundlegend ist. Polyphor hat die erste neue Klasse von Antibiotika gegen gram-negative Bakterien seit 50 Jahren entdeckt. Das ist eine bahnbrechende Innovation. Antibiotikaresistenz entwickelt sich zu einem Riesenproblem. Es gibt Patienten, die eine Infektion bekommen, mit 20 unterschiedlichen Präparaten behandelt werden und trotzdem sterben. Das darf einfach nicht sein. Bei Lungenentzündungen durch Pseudomonas aeruginosa liegt die Sterberate heutzutage bei 30 bis 40 Prozent. Oder wenn eine Frau an metastasierendem Brustkrebs leidet und schon ihre dritte Chemotherapie durchläuft, dann hat sie nur sehr wenige Therapieoptionen und eine niederschmetternde Prognose. Wir wollen Leben retten und den Patienten mehr Zeit verschaffen. Das macht unser Geschäft für mich zum schönsten Geschäft der Welt. Diese Patienten zu sehen, ist unglaublich berührend.

Also begegnen Sie den Patienten auch?

Natürlich. Vor kurzem nahm ich eine Patientin mit zu Polyphor: eine tolle Frau mit Pseudomonas-Befall, die an den früheren Studien teilgenommen hatte. Sie ist sehr mutig und bereit, um ihr Leben zu kämpfen. Das bewegt und inspiriert uns alle sehr. Sie hat uns von ihren Erfahrungen berichtet, denn ich finde, dass jeder ein Gefühl dafür bekommen sollte, was wir zu erreichen versuchen. Das schliesst auch Mitarbeitende ein, die nicht direkt an der Entwicklung mitwirken und beispielsweise in Abteilungen wie der Buchhaltung arbeiten, wo sie in der Regel nur die Rechnungen für die Studie zu Gesicht bekommen.

Polyphor hat in den letzten Jahren einen Wandel von einem rein forschungsorientierten zu einem forschungs- und entwicklungsorientierten Biopharmaunternehmen durchgemacht. Wie hat die Organisation den Wandel verdaut?

Wenn man von einer Phase in die nächste vorrückt, legt man die Messlatte höher, denn in der Entwicklung dauern Projekte mehrere Jahre, sind sehr komplex und verursachen hohe Kosten. Da gewinnt man eine ganz neue Perspektive. Ich persönlich mag Veränderungen. Für administrative Dinge interessiere ich mich nicht so sehr. Und diese besondere Veränderung war notwendig. Doch noch laufen die Forschungsarbeiten mit dem Schwerpunkt Antibiotika und Immunonkologika auf Hochtouren. Hier wollen wir weiterforschen, um herausragende Verbindungen zu entdecken und aufzubauen.

Basel hat sich in letzter Zeit offenbar zu einem Hotspot für Antibiotika entwickelt.

Viele grosse Unternehmen haben die Antibiotikaforschung vernachlässigt. Doch wie schon das Pascalsche Gesetz sagt: Solche Lücken werden irgendwann geschlossen. Kleinere, unternehmergeführte Unternehmen übernehmen nun weltweit die Führung – und Basel ist hier einer der wichtigsten Standorte. Wir haben ganz eindeutig eine sehr starke Forscherbasis in Basel. Für eine Karriere in der F&E ist Basel meiner Ansicht nach der beste Ort. Und es würde mich nicht überraschen, wenn auch grosse Unternehmen zurückkehren...

Polyphor ist im Mai 2018 an die Börse gegangen, hat 165 Millionen Schweizer Franken eingesammelt und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert. Warum war der Börsengang für Polyphor die richtige Lösung?

Wenn man Glück hat, findet man ein Biotech-Unternehmen mit einem Produkt, das nur einen Schritt von der Markteinführung entfernt ist. Wir haben gleich zwei Produkte, die in der Pipeline so weit vorne stehen: Unser Antibiotikum Murepavadin befindet sich nunmehr in Phase III. Daneben haben wir mit der FDA ein Programm ausgehandelt, das uns erlaubt, unser Immunonkologikum Balixafortide mit nur einer einzigen Zulassungsstudie auf den Markt zu bringen. Das versetzt uns in eine einzigartige Lage. Doch diese Studien erfordern eine Menge Kapital. Dank des Börsengangs verfügen wir über die Ressourcen, unsere Produkte zu entwickeln und im Erfolgsfall den Patienten zur Verfügung zu stellen, die sie brauchen. Der Börsengang war ein notwendiges Mittel, betrachtet man das Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet.

Welche Bedingungen mussten für den Börsengang erfüllt werden?

Ein IPO ist ein interessantes Unterfangen, in etwa wie eine vollständige körperliche Untersuchung. Die Anleger kennen das Unternehmen nicht und doch wünschen wir uns, dass sie unsere Ideen, unsere Vision und unser Team unterstützen. Also müssen sie uns vertrauen. Um dieses Vertrauen zu gewinnen, müssen wir absolut transparent sein und detailliert erläutern, worum es bei dem Unternehmen geht und welche Chancen und Risiken bestehen. Letztlich waren die Resultate grandios, da unser Börsengang der grösste eines Biotech-Unternehmens in der Schweiz in den vergangenen zehn Jahren war. Und wir zählten zu den Top 3 der letzten drei Jahre in Europa.

Wieviel Einfluss hatte das Timing?

Das Timing ist wichtig, aber nicht entscheidend. Das erste Quartal 2018 war ein sehr gutes für Börsengänge, das zweite war dafür weniger brillant. Im zweiten Quartal wurden ein Dutzend Börsengänge vollzogen. Es kann passieren, dass man einen ausgereiften Börsengang in der Tasche hat, ihn aber nicht realisiert, weil das Timing nicht stimmt. Niemals aber liegt ein unausgereifter Börsengang in der Schreibtischschublade, den man nur realisiert, weil das Timing stimmt.

Wie waren die Reaktionen auf den Börsengang von Polyphor?

Intern sind wir total happy, dass wir darauf hin arbeiten können, den Patienten unsere Arzneimittel zur Verfügung zu stellen. Zugleich sind wir uns sehr dessen bewusst, dass wir eine hohe Verantwortung tragen und sind daher sehr engagiert. Nach aussen hin ist unser Börsengang eine Demonstration der Schweizer – und speziell der Baseler – Fertigkeiten im Pharmabereich. Der Börsengang war ein Moment der Sichtbarkeit, in dem wir die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf uns gezogen haben. Insofern zeigt ein Börsengang, wie investitionsträchtig dieses Geschäft ist. Ich hoffe, es ist ein gutes Zeichen für die gesamte Branche, dass wir in der Lage sind, neue Unternehmen zu gründen, sie zum Erfolg zu führen und den Patienten neue Behandlungsansätze zu bieten.

Warum haben Sie sich für die Schweizer Börse entschieden?

Wir verfügten bereits über einen grossen Stamm an Anteilseignern in der Schweiz, sodass die Entscheidung für den Schweizer Aktienmarkt naheliegend war. Wir waren bekannt. Die Schweiz ist ein grossartiger Markt, ich bin mit der Wahl sehr zufrieden. Ehrlich gesagt frage ich mich sogar, warum die Wahl nicht häufiger darauf fällt. Das Geld ist da, es gibt Investoren, die sich mit Pharmazeutika auskennen und bereit sind, das Risiko auf sich zu nehmen.

Welche Pläne haben Sie für Polyphor in den nächsten paar Jahren?

Unsere Vision ist klar: Wir möchten führend auf dem Gebiet der Antibiotika werden und dazu beitragen, die von multiresistenten Keimen ausgehenden Risiken zu bekämpfen und zu reduzieren. Zugleich möchten wir eine neue Klasse von Immunonkologika voranbringen. Wir entwickeln Third-Line-Therapien für metastasierenden Brustkrebs. Die davon betroffenen Frauen haben nur sehr wenige Behandlungsoptionen. Wir glauben jedoch, dass dieses Arzneimittel das Potenzial hat, noch über diese Patientenpopulation hinaus zu greifen, beispielsweise in früheren Phasen der Brustkrebstherapie und für andere Kombinationen und Indikationen. Damit wären wir sehr viel wettbewerbsfähiger.

Wie gelangen Sie dorthin?

Wir müssen sicherstellen, dass wir über die Organisation und Unternehmenskultur verfügen, die uns ermöglichen, unsere Studien effektiv durchzuführen. Wir möchten sicherstellen, dass die Räder der Unternehmensmaschinerie richtig ineinander greifen und wir über alle benötigten Kompetenzen verfügen.

Was tun Sie, um das zu erreichen?

Die Personalpolitik ist für mich einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen – wenn nicht der wichtigste. Daher stecke ich auch einiges an Mühe und Engagement in diese Aufgabe. Ich führe mit Bewerbern durchaus auch zwei oder drei Gespräche. Ich lasse sie auch von ihren zukünftigen Kollegen interviewen. In meiner Zeit bei Novartis habe ich hervorragende Erfahrungen mit jungen Nachwuchstalenten gemacht. Warum? Weil sie über die nötige Veranlagung und Kompetenzen verfügen. Wenig Erfahrung ist vernachlässigbar, denn innerhalb der Organisation gibt es davon genug. In der Biotech-Branche ist das ganz anders. Hier ist es absolut notwendig, Mitarbeitende mit entsprechender Erfahrung einzustellen, da innerhalb des Unternehmens kein anderer darüber verfügt.

Und wie sieht es erst mit dem Kulturwandel aus, wenn man von einem Pharmariesen zu einem kleinen Biotech-Unternehmen wechselt?

Erfahrung allein ist nicht die ganze Wahrheit. Ich habe viele Menschen getroffen, die Erfahrung haben, aber nicht in der Lage sind, eine Fotokopie zu machen, und drei Leute benötigen, die ihnen zuarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Diese Art von Mitarbeitenden sind auch nicht gut. Ich suche also eher eine Art „schizophrenes Profil“: In der Biotech-Branche brauchen wir Menschen, die über Erfahrung, Kompetenzen und Visionen verfügen, aber zugleich in der Lage sind, die Ärmel hochzukrempeln, praktische Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu arbeiten.

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Leidenschaft, Einfallsreichtum und Freude an der Arbeit sind feste Bestandteile der Untern...

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report Life Sciences

Novartis schaut optimistisch in die Zukunft

05.11.2018

report Invest in Basel region

Basler Pharmafirmen investieren am stärksten in Forschung

15.07.2018

Die 24 Interpharma-Mitglieder haben 2017 weltweit insgesamt 96 Milliarden Franken für Forschung und Entwicklung ausgegeben. In die Schweiz flossen davon 7 Milliarden Franken. Damit übersteigen ihre Schweizer Forschungsinvestition den Umsatz, den sie in der Schweiz erzielen, um mehr als das Doppelte. Dies belegt laut dem Verband die grosse Bedeutung des Forschungsstandorts Schweiz und den Innovationsgedanken innerhalb der Firmen.

Insbesondere Firmen in der Schweiz wie Roche und Novartis haben viel für Forschung und Entwicklung am Standort Schweiz ausgegeben. Aber auch Firmen ohne Schweizer Hauptsitz wie Johnson & Johnson tätigten den Angaben zufolge grosse Investitionen. Zusätzlich zu den Investitionen in die Forschung haben die Unternehmen rund eine halbe Milliarde Franken für Anlagen wie technische Geräte, Maschinen, Gebäude- und Betriebsausstattung ausgegeben.

Interpharma betont in einer Medienmitteilung zur Studie auch die wichtige Rolle der Pharmabranche für die Schweizer Exportwirtschaft. Ausserdem hebt der Verband hervor, dass zwischen 2012 und 2016 aus der Schweiz über 86 Patente pro Million Erwerbstätige in der pharmazeutischen Forschung angemeldet wurden. Das sind doppelt so viele wie in Dänemark und fast fünfmal so viele wie in Deutschland.

In der Studie sind auch die Umsätze der untersuchten Firmen aufgeführt worden. Hinter Pfizer (47,4 Milliarden Dollar) folgt bereits Novartis (46,6 Milliarden Dollar). Roche (39,9 Milliarden Dollar) belegt hinter Johnson & Johnson und Sanofi den fünften Rang.

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30.10.2018

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Basel hat das grösste wirtschaftliche Potenzial

13.07.2018

Die Stadt Basel hat im europäischen Vergleich das grösste wirtschaftliche Potenzial. Das geht aus einer neuen Studie von BAK Economics hervor. Das verdankt sie ihrer ausserordentlichen Wettbewerbsfähigkeit. Auch Genf und Zürich sind unter den ersten fünf.

BAK Economics hat in einer Studie das wirtschaftliche Potenzial der 65 wichtigsten Städte und 181 Regionen Europas untersucht. Ihr Ergebnis: Die Schweizer Städte und Regionen stehen ganz oben im Economic Potential Index. Unter den Städten schwingt Basel mit 116 Punkten ganz oben aus. Dazu hat vor allem die Spitzenstellung bei der Wettbewerbsfähigkeit mit 124 Punkten beigetragen. Bei der Attraktivität nimmt die Stadt am Rheinknie mit 109 Punkten den dritten Platz ein, bei der tatsächlichen wirtschaftlichen Leistung mit 114 Punkten immer noch Platz drei. Auf Platz zwei unter den Städten mit dem höchsten wirtschaftlichen Potenzial folgt Genf mit 115 Punkten, auf Platz drei London mit 113 und auf Platz vier Zürich mit 112 Punkten. Die Stadt an der Limmat ist zugleich auch die attraktivste aller 65 untersuchten Städte.

Im Vergleich der Regionen wird Basel als Teil der Nordwestschweiz gerechnet. Diese schneidet mit 111 Punkten auf Platz vier ab. In der Wettbewerbsfähigkeit kommt sie mit 117 Punkten noch auf Platz zwei, hinter der Hauptstadtregion Stockholm mit 122 Punkten.

Zürich kommt als beste Region mit 112 Punkten auf Platz drei hinter der Region Stockholm auf Platz eins und der Grossregion London auf Platz zwei. Überhaupt haben die Schweizer Regionen im europäischen Vergleich das höchste wirtschaftliche Potenzial: Die Genferseeregion kommt auf Platz sechs, die Zentralschweiz auf Platz sieben und das Tessin auf Platz acht. Damit besetzen die Schweizer Regionen die Hälfte der ersten zehn Plätze.

report Invest in Basel region

Basler Wirtschaft bleibt im Hoch

29.10.2018

report Invest in Basel region

Spannende Arealentwicklung in der Region Basel

25.10.2018

report Life Sciences

«Prozesse töten Innovation»

03.07.2018

Neues begeistert den Serienunternehmer Neil Goldsmith. Wir haben mit ihm über passende Mitarbeitende für Start-ups und seine Zusammenarbeit mit BaseLaunch gesprochen.

BaselArea.swiss: Sie haben in den letzten 30 Jahren eine Reihe von Unternehmen gegründet und geleitet. Woher wussten Sie, dass das Unternehmertum Ihr Weg ist?

Neil Goldsmith: Das war reiner Zufall. Ich wollte eine Doktorarbeit schreiben, aber ein Problem zwang mich, meine Pläne zu ändern. Ich musste mir etwas anderes überlegen. Mein erstes Unternehmen beschäftigte sich mit der Anwendung der Spieltheorie in der Werbewirtschaft. Ich erkannte aber bald, dass dies nicht ganz meinen Interessen entsprach. Genau dann sah ich in der Sunday Times ein Stellenangebot: Ein Beratungsunternehmen suchte jemanden, der neue Unternehmen im Bereich Life Science startbereit machen und sie beratend unterstützen würde. Eines dieser Unternehmen war in Schweden ansässig und engagierte mich später als Troubleshooter bei der Unternehmensentwicklung. Anschliessend wurde mir eine Position als CEO in einer dänischen Diagnostikfirma angeboten, die später an Roche verkauft wurde. Zu diesem Zeitpunkt war ich 31 Jahre alt. Die Investoren in diesem Unternehmen boten mir wiederum die Rolle als CEO von zwei weiteren ihrer Unternehmen an. So nahm es seinen Lauf, und ich wurde nach und nach proaktiver bei der Gründung von Neuunternehmen. Man könnte sagen, ich habe die Initiative ergriffen, aber eigentlich hat meine Karriere mich gefunden.

Sie haben oft mit Unternehmen zusammengearbeitet, die klein anfingen und stark wuchsen. Wie hat dieser Übergang die Möglichkeit für Innovation beeinflusst?

In meinem Verständnis bedeutet Innovation, dass Sie etwas wahrnehmen, was die anderen noch nicht wahrgenommen haben. Dies ist bei kleinen Unternehmen viel häufiger der Fall. Grosse Unternehmen müssen früher oder später Prozesse entwickeln – und Prozesse töten Innovation. Sie werden immer Ausnahmen finden, und es gibt Möglichkeiten, die Wirkung von Prozessen zu verzögern. Google zum Beispiel hat eine Vielzahl von Entscheidungen an die Mitarbeitenden an der Front abgegeben, um Innovation zu gewährleisten. Trotzdem denke ich, dass Sie schlussendlich immer von Prozessen eingeholt werden.

Was ist der grösste Unterschied zwischen der Verwaltung eines Privatunternehmens und einer Aktiengesellschaft? Was sagt Ihnen mehr zu?

Der Wechsel von einem Privatunternehmen zu einer Aktiengesellschaft bedeutet, dass sich Investoren und Vorstand ändern. In Privatunternehmen neigen Investoren und Vorstand dazu, sich zu durchmischen. Die Vorstandmitglieder selbst haben ein grosses Eigeninteresse. Sobald Sie an der Börse sind, spalten sich diese Rollen meistens auf; die Vorstandsmitglieder werden eher zu «Bewahrern». Obwohl sie tolle Leute sein können, sind sie zum Beispiel zwangsläufig risikoscheuer. Für eine Bank mag das völlig in Ordnung sein, aber ich bin mir unsicher, ob dies für Technologieunternehmen richtig ist. An der Börse zu sein ändert auch die Art der Kommunikation im Unternehmen. In einem privaten Unternehmen können Diskussionen offener stattfinden. Wie Sie wahrscheinlich ahnen, sagt mir ein Privatunternehmen mehr zu.

Was ist Ihrer Meinung nach ein entscheidendes Kriterium, um ein innovatives Unternehmen aufzubauen?

Die einzige und grösste Herausforderung besteht darin, die richtigen Personen zu finden. Es sind nicht so sehr die spezifischen Skills, die schwer zu finden sind, sondern es ist die Fähigkeit, in einer vagen und undefinierten Umgebung zu funktionieren. Sie besitzen nicht alle benötigten Ressourcen oder Informationen, aber Sie werden trotzdem kluge Entscheidungen treffen müssen. Besonders für Führungspersonen aus Grossunternehmen kann es eine Herausforderung sein, sich an ein Start-up anzupassen. Jeder durchläuft anfangs eine Lernkurve. Wenn Sie jedoch merken, wie Personen nach einigen Monaten im Unternehmen mehr Struktur verlangen und ihre Arbeitsbedingungen als chaotisch empfinden, werden sie sich wahrscheinlich nicht anpassen. Ich würde sagen, dass es mindestens in der Hälfte der Fälle aufgeht.

Sie haben entschieden, Ihr letztes Unternehmen, Evolva, in die Schweiz zu verlegen. Sie haben das Kapitel Evolva letztes Jahr abgeschlossen, aber Sie sind noch in der Schweiz...

Evolva war ursprünglich dänisch. Wir waren konfrontiert mit dem Problem, dass wir nur einen begrenzten Pool an Geld und Personen hatten, die wir für die Umsetzung unserer Pläne benötigten. Für uns kamen als mögliche Standorte das Vereinigte Königreich, die USA und die Schweiz in Frage. Letztendlich wählten wir die Schweiz. Basel ist als Life-Science-Drehscheibe ein naheliegender Standort. Zuerst konnten wir keine Labors finden. Dank der Unterstützung durch die Vorgängerorganisation von BaselArea.swiss und die BLKB konnten wir ein altes Lagerhaus kaufen und in Labors umwandeln. Es war eine gute Entscheidung, uns hier niederzulassen, und ich wohne immer noch gerne in Delémont.

Nichtstun ist für Sie ein Fremdwort. Woran arbeiten Sie gerade?

Ich arbeite zurzeit an der Gründung einer neuen Gruppe von Unternehmen, sowohl in den klassischen Gesundheitsbereichen als auch im Verbraucherbereich. Beide Bereiche haben ein unheimliches Potenzial, brauchen aber neue Businessmodelle. Ausserdem bin ich Mitglied im Verwaltungsrat des  Biotechunternehmens Unibio, dem es gelungen ist, den Fermentationsprozess von Methangas in Protein auf ein wirtschaftliches Level zu bringen. Darüber hinaus unterstütze ich Start-ups durch gemeinnützige Organisationen wie BaselArea.swiss und dessen Healthcare Accelerator-Programm BaseLaunch.

Wo sehen Sie das Potenzial für die Start-up-Szene in Basel? Und wie werden Sie in Zusammenarbeit mit BaseLaunch dazu beitragen?

Aufgrund des wissenschaftlichen Talents und der unübertroffenen Führungskompetenz, die von den Grossunternehmen vermittelt wird, sollte Basel eine überaus lebendige Start-up-Szene haben. Dabei schadet es auch nichts, dass es der Schweiz nicht an Geld mangelt. Ich glaube, es könnte durchaus noch dynamischer zugehen. Üblicherweise wird das beste Talent in den Grossunternehmen abgeschöpft. Ausserdem müsste die Verbindung von Geld und Ideen besser sein. BaseLaunch hat in den letzten zwei Jahren angefangen, einige dieser Diskrepanzen in Angriff zu nehmen. Dabei wird auf das Wissen der grossen Pharmaunternehmen gebaut, um die Gründung neuer Unternehmungen zu unterstützen. In der Zukunft wollen wir diesen Ansatz weiter ausbauen.

Wo finden Sie Projekte, bei denen es sich lohnt, sie weiterzuverfolgen?

Wenn Unternehmen wachsen, dann schränken sie zwangsläufig ihren Fokus ein. Ich kann mich nicht erinnern, je das Gegenteil gesehen zu haben. Das heisst, viele interessante Dinge werden heruntergestuft. Ich versuche herauszufiltern, was Unternehmen nicht mehr benötigen. Dies hat den Vorteil, dass ich mit einem Gegenstand beginnen kann, der schon aufgearbeitet wurde und der wirtschaftlich fundiert ist. Innovation entsteht nicht nur in den Universitäten. Manchmal glaube ich, der öffentliche Sektor vergisst das, wenn er seine Unterstützungsangebote aufstellt.

Welche Ziele und Werte haben Ihre Unternehmen gemeinsam? Gibt es einen roten Faden?

Ich möchte Produkte erstellen, die aussagekräftig sind und die mindestens für einen Teil der Welt einen echten Unterschied machen – also keine «mee too»-Produkte. Das ist beispielsweise mit Personal Chemistry gelungen, einem Unternehmen, das ich 1996 mitgegründet habe. Als Vorreiter haben wir die Anwendung von Mikrowellen in der organischen Synthesechemie ermöglicht. Heute hat fast jedes Chemielabor eines oder mehrere solcher Instrumente, die täglich verwendet werden. Ich freue mich, wenn ich diese Geräte sehe, selbst wenn sie von einem Konkurrenten stammen.

Wie leicht ist es für Sie, Finanzmittel für Ihre Unternehmungen zu finden?

Es ist nie einfach. Eines der Probleme besteht darin, dass Investoren gerne in Rudeln jagen. Das führt dazu, dass sie ungewohnte Ideen meiden. Und wenn ihnen eine Idee gefällt, müssen andere ebenfalls davon überzeugt werden. Europa ist zu konservativ, was die Finanzierung von Ideen betrifft. Es ist frustrierend, denn ich denke, dass unkonventionelle Ideen auch Potenzial für Unternehmen haben – wie die Amerikaner immer wieder bewiesen haben.

Wann erkennen Sie, dass es Zeit ist, ein Unternehmen zu verlassen?

Wenn es um Optimierung geht, muss ich weiterziehen. Es ist ein normaler Prozess, den die meisten Organisationen durchlaufen. Sobald ein Unternehmen seinen Sweet Spot gefunden hat, geht es darum, zu optimieren. Das ist nichts für mich. Ich erschaffe gerne Dinge. Und ich gehe niemals den gleichen Weg zweimal.

report Innovation

Basler Insurtech gewinnt internationale Insurtech-Auszeichnung

24.10.2018

report Innovation

WORKTECH18: The New World of Work

23.10.2018

report Life Sciences

Basel ist Heimat der interessantesten Biotechs

17.06.2018

Die Branchenplattform labiotech.eu hat Basel in ihre Liste der europäischen Biotech-Hubs mit den interessantesten Unternehmen aufgenommen. Hervorgehoben werden dabei Firmen wie Actelion und Polyphor.

labiotech.eu stellt die Zentren mit den „interessantesten Biotech-Firmen“ vor. Basel habe sich zu einem „Hotspot für Pharma und Biotech“ entwickelt, so die Plattform. In einer Beschreibung zu Basel wird dabei unter anderem Actelion hervorgehoben, „eines der grössten Unternehmen in der europäischen Biotech-Geschichte“. Das Biopharmaunternehmen wurde im vergangenen Jahr für knapp 30 Milliarden Dollar vom US-Konzern Johnson & Johnson übernommen.

Erwähnt werden weiter auch das aus Actelion ausgegliederte Forschungsunternehmen Idorsia.

Um Basel seien auch interessante Unternehmen ansässig, welche sich mit Innovationen rund um Antibiotika beschäftigen. Hervorgehoben werden unter anderem Basilea, Allecra, Santhera Pharmaceuticals und Polyphor. Letzteres Unternehmen ist erst in der vergangenen Woche an der Schweizer Börse SIX gestartet.

„Die Nachbarschaft der Pharmariesen Novartis und Roche, Vorzeige-Unternehmen wie Actelion und Idorsia sowie die zunehmende Anzahl an kleinen und mittleren Biotech-Firmen macht die Region zu einem Brutkasten für Erfolgsgeschichten“, wird Thomas Meier, CEO von Santhera Pharmaceuticals, im Bericht zitiert. Er lobt insbesondere die Möglichkeiten zur Vernetzung zwischen jungen und etablierten Firmen.

report Invest in Basel region

How Baloise makes best use of Blockchain

23.10.2018

report BaselArea.swiss

Baselbieter Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsforum 2018 Technologie@BL

22.10.2018

report Life Sciences

«Basel verfügt über alle Voraussetzungen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu beherbergen»

11.06.2018

Die Ärztin und Pharmakologin Nicole Onetto ist seit 2017 Mitglied des Verwaltungsrats der Basilea Pharmaceutica AG. Im Interview, das im Geschäftsbericht von Basilea erschien, sprach sie über Herausforderungen in der Onkologie.

In der Langzeitbehandlung von Krebspatienten wurden grosse Fortschritte erzielt. Was waren für Sie als Onkologie-Expertin die wichtigsten Entwicklungen?

Nicole Onetto: Wir sind Zeuge spektakulärer Resultate im Hinblick auf das langfristige Überleben von Patienten in einer ganzen Reihe von Indikationen, für die es vor nicht einmal zehn Jahren überhaupt keine neuen Behandlungsoptionen gab. Und für viele andere Krebsarten, für die bisher nur konventionelle Behandlungsoptionen wie Operation, Strahlentherapie und Chemotherapie zur Verfügung standen, profitieren wir heute von neuen Erkenntnissen über die molekularen Grundlagen von Krebs, dank derer wir in der Lage sind, die Behandlung individuell auf den jeweiligen Patienten abzustimmen. Dies hat die Entwicklung und Anwendung zielgerichteter Therapien erleichtert, die gegenüber traditionellen Behandlungsmethoden sowohl wirksamer als auch weniger toxisch sind. Und schliesslich ist es in den letzten Jahren gelungen, das Potenzial des Immunsystems zu nutzen, um neue Therapieansätze zu entwickeln, die unsere eigene Immunabwehr gegen das Krebswachstum mobilisieren.

Welche weiteren grossen Fortschritte in der Behandlung erwarten sie kurz- bis langfristig?

Die Entwicklung neuer Immuntherapien für die Behandlung von Krebspatienten wird immer wichtiger. Diese neuen Formen müssen ihren Platz im Patientenmanagement erst noch finden, auch im Hinblick auf Kombinationen mit eher traditionellen Behandlungsformen. Auch muss die Wirtschaftlichkeit dieser innovativen Therapien bewertet werden. Ein weiteres sehr wichtiges Thema ist die Frage, wie man die Toxizität der Behandlung verringern und eine Überbehandlung vermeiden kann.

Wie können Unternehmen in der klinischen Entwicklung erfolgreich sein?

Mit einem stärker personalisierten Ansatz für die Krebstherapie ergeben sich neue Möglichkeiten für die Entwicklung von Medikamenten mit hoher Wirksamkeit in klar definierten Patientenpopulationen. Weiterhin gilt jedoch, dass die Entwicklung neuer Medikamente Geduld, Ausdauer und wissenschaftliche Exaktheit erfordert. Bei der Behandlung von Krebspatienten sind trotz grosser Fortschritte noch viele Herausforderungen zu bewältigen. Unter anderem stellt die Arzneimittelresistenz eine grosse Hürde dar und steht unverändert im Fokus von Basilea. Für Patienten mit resistenten Erkrankungen gab es vor nicht allzu langer Zeit nur die Option, auf ein neues Medikament zu wechseln, oft eine neue Chemotherapie. Inzwischen haben wir mehr Einblicke in die Mechanismen der Resistenzentwicklung gewonnen. Darüber hinaus suchen Forscher auf der ganzen Welt nach den besten Wegen, um Behandlungsresistenzen zu vermeiden. Kooperationen zwischen Hochschulen und der Privatwirtschaft, beispielsweise mit Unternehmen wie Basilea, sind ein weiterer wichtiger Faktor für die Entwicklung neuer innovativer Medikamente zum Wohle der Patienten.

Womit liesse sich das unterstützen?

Die Verwendung von Biomarkern, um die Wahl der bestmöglichen Behandlungsoption zu erleichtern und die Patienten mit der höchsten Wahrscheinlichkeit eines Ansprechens auf die Behandlung auszuwählen, wird die Entwicklung neuer Krebsmedikamente weiterhin stark beeinflussen. Biomarker-Daten sind der Schlüssel für das Design von Entwicklungsplänen und für Go/No-Go-Entscheidungen. Diese Daten fliessen heute häufig in das Zulassungsverfahren und die nachfolgende Vermarktung neuer Medikamente ein. Dieser Ansatz zur Auswahl neuer Wirkstoffe, der auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert, ist einer der wichtigsten Fortschritte, die zurzeit den Forschungs- und Entwicklungsprozess sowie die Methodik klinischer Studien transformieren.

Sehen sie Vorteile für Basilea, die sich aus dem Standort in Basel, einem bekannten internationalen Zentrum der Life-Sciences-Industrie, ergeben?

Basel verfügt über alle Voraussetzungen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu beherbergen: eine lebendige Forschungsgemeinschaft, einen international anerkannten Ruf als Pharmastandort, einen Pool von talentierten Mitarbeitern und eine starke und stabile Wirtschaft. Basel ist eines der führenden Life Sciences-Zentren; ich sehe Gemeinsamkeiten zwischen Basel und den wenigen anderen etablierten Biotechnologiezentren in Europa und Nordamerika. Die Stadt verfügt über eine exzellente Universität und ist Standort etablierter grosser Pharmafirmen sowie vieler Start-ups und innovativer Unternehmen. Dieses vorteilhafte Umfeld hat Basilea bereits geholfen, ein starkes Unternehmen aufzubauen und sollte auch die erfolgreiche weitere Entwicklung unterstützen. Ich freue mich daher sehr, von den Aktionären von Basilea in den Verwaltungsrat gewählt worden zu sein und freue mich darauf, eine aktive Rolle in der Basler Biotech-Gemeinschaft zu spielen.

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Tierarzneihersteller Zoetis macht Delémont zum Schweizer Hauptsitz

22.10.2018

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Neuer Hochschulstandort stärkt bikantonale Trägerschaft

18.10.2018

report Invest in Basel region

«Wir werden nicht vor Risiken zurückscheuen»

05.06.2018

2016 eröffnete Roivant Sciences ihr globales Headquarter in Basel. Der Gründer und CEO von Roivant, Vivek Ramaswamy, sprach mit uns über sein schnell wachsendes Unternehmen, seine Prioritäten und über die Rolle, die Roivant im Basler Life Sciences-Ökosystem spielen will.

BaselArea.swiss: Sie haben ein Unternehmen gegründet und aufgebaut. Welche Elemente waren dabei ausschlaggebend?

Vivek Ramaswamy: In der Biotech-Branche braucht man drei wesentliche Elemente, um ein grossartiges Unternehmen aufzubauen: wirksame Arzneimittel, gute Mitarbeitende und ausreichend Kapital. Natürlich ist es schwierig, vor den klinischen Versuchen zu wissen, welche Medikamente bestehen werden. Deswegen strebe ich seit der Gründung von Roivant ein breit gefächertes Portfolio an. Mein Ziel war ein Unternehmen, dessen Erfolg sich an der Anzahl und der Qualität der Produkte, die wir auf den Markt bringen, messen lässt. Es soll nicht allein vom Erfolg oder Misserfolg eines bestimmten Arzneimittels abhängen. Ich bin davon überzeugt, dass die Qualität unserer Mitarbeitenden und unsere kulturellen Grundsätze, die sich insbesondere auf die Wertschöpfung und die Innovation in allen Bereichen unserer Geschäftstätigkeit fokussieren, den langfristigen Erfolg des Unternehmens ausmachen. Wir sind in einer teuren und riskanten Branche unterwegs. Man muss hohe Investitionen tätigen, bevor man Ergebnisse erzielt. Deshalb bin ich unseren Investoren für ihre Unterstützung sehr dankbar. Letztlich ist jedoch das Geld, das wir aufgebracht haben, keine Leistung als solche, sondern nur ein wesentlicher Faktor. 

Roivant ist enorm schnell gewachsen. Wie halten Sie den Unternehmergeist in der Firma aufrecht?

Für unser Modell ist der Unternehmergeist unabdingbar. Unsere Firma fusst auf dem Grundsatz, dass kleiner meistens besser ist. Aus diesem Grund wird Roivant nicht zentral gesteuert. Stattdessen skalieren wir das Geschäft über die Gründung von Tochtergesellschaften, die wir vollständig oder mehrheitlich halten und «Vants» nennen. Heute beschäftigen wir in unserer Unternehmensfamilie mehr als 600 Personen. Man kann zu Recht sagen, dass es zu meinen wichtigsten Prioritäten gehört, den Unternehmergeists aufrechtzuerhalten.

Inwieweit dürfen die Vants ihren eigenen Unternehmergeist entwickeln?

Betrachten Sie Roivant als Elternteil, der allen Vants einen Teil seiner DNA vererbt. Wir suchen auch die Führungskräfte sorgfältig aus, die wiederum ihre eigene DNA beisteuern. Obwohl jedes Vant Roivant stark ähnelt, besitzt es doch seinen eigenen einzigartigen Genotyp. Es gibt gemeinsame kulturelle Prinzipien, aber auch wichtige Unterscheidungsmerkmale. Wir betrachten Verschiedenartigkeit als Wettbewerbsvorteil.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Wir haben Glück, dass wir bereits relativ früh in unserer Geschichte sowohl Erfolge als auch Misserfolge verzeichnet haben. Wir könnten keine gute Arbeit leisten, wenn wir nur erfolgreich wären, denn das würde darauf hindeuten, dass wir nicht genügend Risiken eingehen, um Patienten zu helfen. Misserfolgen begegnen wir auf drei Arten. Erstens anerkennen wir sie als nötige Folge unserer allgemeinen Strategie. Zweitens bauen wir ein vielfältiges Portfolio auf, statt den Erfolg unseres Unternehmens auf ein einziges Arzneimittel zu setzen. Schliesslich bekennen wir uns offen zu unseren Misserfolgen und nutzen sie, um aus ihnen zu lernen. Als unser Medikament für Alzheimer, Intepirdine, die Phase III nicht bestand, beschönigten wir das Ergebnis nicht. Wir reagierten aber auch nicht über. Vor Risiken in ähnlichen Bereichen, in denen ein hoher ungedeckter Bedarf besteht, werden wir auch künftig nicht zurückscheuen. Wir treffen gut durchdachte Entscheide in allen Therapiebereichen und akzeptieren dabei die Möglichkeit eines Misserfolgs.

Sie haben Basel als Standort für den internationalen Sitz Ihres Unternehmens gewählt. Welche Aspekte haben Sie überzeugt?

Zuerst einmal die Talente. Wir glauben an Vielfalt, deshalb rekrutieren wir sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Pharmabranche. Basel ist in diesem Sinn sinnbildhaft, weil die Region viele Menschen aus verschiedenen Ländern und Kulturen vereint. Sie sprechen verschiedene Sprachen und bringen unterschiedliche Erfahrungen und Ausbildungen mit. Diese Mischung sorgt für ein warmherziges, gastfreundliches und innovatives Umfeld, das der Kultur entspricht, die wir bei Roivant anstreben. Ferner zeichnet sich der Standort Basel durch das Erbe der erfolgreichen pharmazeutischen Produkte aus, die hier entwickelt wurden. Deshalb wollten wir unser Unternehmen schon möglichst früh in der Region etablieren. Neben den grossen multinationalen Konzernen, für die Basel bekannt ist, gibt es viele junge, aktive Unternehmen, die sich auf diese Tradition stützen. Wir wollen ein Teil davon sein.

Wie hat sich Roivant in Basel eingelebt? Wurden Ihre Erwartungen erfüllt?

Ja, allerdings mit einer Einschränkung: Basel scheint nicht an Klimaanlagen zu glauben! Spass beiseite, unsere Erwartungen wurden in vielen Belangen sogar übertroffen. Ich finde die Community sehr entgegenkommend. Wir haben uns sofort wohl gefühlt. Wir konnten talentierte Mitarbeitende gewinnen und einen positiven Dialog mit mehreren Unternehmen in der Umgebung aufbauen. Wir suchen weiterhin nach neuen Chancen in der Region und freuen uns darüber, wie das Ökosystem uns aufgenommen hat und unser Wachstum ermöglicht. Die Partnerschaften, die wir geschlossen haben, sind für uns wesentlich. Dazu gehören natürlich auch BaselArea.swiss und der BaseLaunch Accelerator.

Wir freuen uns, dass Sie dabei sind. Wie tragen Sie zum Accelerator Programm bei?

Mit unserem Geschäftsmodell sind wir bestrebt, die Gründung neuer Unternehmen zu beschleunigen, deshalb war es nur logisch, dass wir auch BaseLaunch unterstützen. Wir können unsere Erfahrung nutzen, um anderen Unternehmen zu helfen, ihre eigenen Start-ups zu lancieren und auszubauen. Wir unterstützen BaseLaunch bei der Projektauswahl. Zudem stehen wir mit Beratern und Mentoren zur Verfügung. Wir finden es grossartig, die lokalen Start-ups auf diese Weise zu unterstützen und unsere Beziehungen zu anderen Unternehmen in Basel auszubauen. Wir freuen uns, dass wir dazugehören.

Wie sehen die Aussichten für den Firmenhauptsitz in Basel aus?

Kurz gesagt, wir werden weiterwachsen. Alle Vants werden Basel als Business Hub benutzen, um ihre Partnerschaften in Europa zu entwickeln und zu pflegen. Wir haben als Unternehmen begonnen, das sich auf Wirkstoffe konzentriert, die aufgegeben wurden. Wir wollen aber auch die Entwicklung in den Pipelines anderer Unternehmen beschleunigen. Basel ist ideal gelegen, um diesen Plan mit europäischen Unternehmen umzusetzen.

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Basler Firma will Energiespeichermarkt revolutionieren

16.10.2018

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Die Zukunft des Stücki Park ist eingeläutet

15.10.2018

report Life Sciences

«IP-Schutz ist entscheidend für Geschäft und Forschung»

08.05.2018

Die Patent- und Rechtsanwaltskanzlei Vossius & Partner ist seit der Einführung des Healthcare Accelerator-Programms im Jahr 2016 ein wichtiger Partner für BaseLaunch. Sie berät sowohl Start-ups als auch Grosskonzerne zu deren IP-Strategie. Philipp Marchand, Patentanwalt in der Basler Niederlassung, setzt sich dafür ein, dass der IP-Schutz ernst genommen wird.

BaselArea.swiss: Vossius & Partner unterhält Niederlassungen in München, Düsseldorf, Berlin und Basel. Wie reihen Sie sich in das Schweizer und Basler Ökosystem ein?

Philipp Marchand: Unsere Kanzlei wurde in den 1960er-Jahren gegründet und ist seit elf Jahren in Basel präsent. Wir haben intern ein umfangreiches, fundiertes Wissen aufgebaut, das sämtliche IP-Themen umfasst und vertreten momentan Kunden jeder Grösse – von Start-up bis Grosskonzern – in der Schweiz und auf der ganzen Welt. Als einer der spannendsten Life-Sciences-Standorte überhaupt ist Basel für unsere Kanzlei, die über eine der grössten Life-Science-Gruppen in Europa verfügt, von besonderem Interesse.

Das klingt ein wenig anspruchsvoll für Start-ups.

Ganz und gar nicht. Unser Know-how, das wir durch die Vertretung von Kunden jeder Grösse erworben haben, ist für den Start-up-Sektor ein riesiger Vorteil. Zudem ist es unser Anspruch, IP-Themen nicht isoliert zu betrachten, sondern im Rahmen unserer Fälle alle möglichen zukünftigen Entwicklungen zu berücksichtigen. Dazu gehören Aspekte aus anderen Rechtssystemen, denn selbst Start-ups müssen sich über die möglichen weltweiten Auswirkungen von Anfang an im Klaren sein. Zudem schützen wir mit unseren Rechtsanwälten nicht nur eine Erfindung, sondern bieten auch Beratung zu damit zusammenhängenden Aspekten an, beispielsweise zum Freedom to operate.

Sie unterstützen BaseLaunch. Weshalb?

Wir sind mit BaseLaunch eine Partnerschaft eingegangen, um näher bei der Start-up-Community in Basel und der Schweiz zu sein. Wir treffen uns mit jedem der ausgewählten Unternehmen, überprüfen deren IP-Situation kostenlos und ermitteln Möglichkeiten, um den Schutz zu optimieren. Wir freuen uns, unser Know-how vermehrt Start-ups anbieten zu können, weil wir überzeugt sind, dass sie von unserem Full-Service-Ansatz wirklich profitieren können. Wenn sie möchten, können sie später eine Kundenbeziehung eingehen und von Beginn an von unserer Erfahrung profitieren. Natürlich müssen wir dann unsere Dienstleistungen verrechnen. Wir bieten jedoch eine sehr vernünftige Preisstruktur für Start-ups und Universitäten an.

Weshalb lohnt es sich, diese Mittel aufzuwenden?

Der IP-Schutz ist in allen Technologiebereichen entscheidend, und das aus mehreren Gründen: Er ist das einzige zuverlässige Mittel, um sicherzustellen, dass Sie langfristig in verschiedenen Märkten weltweit Gewinne erzielen. Für ein Start-up, das im Bereich Life Sciences oder in einem anderen Technologiebereich tätig ist, besteht der wichtigste IP-Schutz zweifellos im Patentrecht. Nur ein Patent gewährt ein Monopol, das Dritte daran hinert, Ihre Erfindung zu nutzen. In einer frühen Phase sind weitere IP-Themen aber ebenfalls relevant. Beispielsweise kann ein eingetragenes Warenzeichen, das den Namen des Unternehmens oder dessen Produkte schützt, von unschätzbarem Wert sein. Ohne Markenschutz kann ein Unternehmen gezwungen werden, seinen Namen oder die Namen der Produkte zu ändern, wodurch erhebliche Kosten entstehen können.

Was, wenn ein Forschender nicht die Absicht hat, seine oder ihre Erfindung sofort zu vermarkten?

Sie denken vielleicht, dass es eine gute Idee ist, Ihre Erfindung geheim zu halten. Aber in der Zwischenzeit hat vielleicht ein anderer schlauer Kopf dieselbe Idee und meldet ein Patent dafür an. Heute richten sich alle Rechtssysteme, einschliesslich der USA, nach dem «Erstanmelderprinzip». Das heisst, dass Sie Ihre Chance möglicherweise verpasst haben und sogar von einer Drittpartei wegen einer Patentrechtsverletzung verklagt werden können, wenn Sie die Erfindung, die Sie für Ihre eigene halten, nutzen. Deshalb empfehlen wir Erfindern und deren Mitarbeitenden dringend, so rasch wie möglich einen IP-Schutz zu beantragen.

Was brauche ich, um eine Erfindung zu schützen?

Wir besprechen zunächst alles mit unseren Kunden persönlich, um das potenzielle Produkt sowie dessen Markt und die Kunden umfassend zu verstehen. Danach formulieren wir die Patentansprüche. Das heisst, wir definieren die Erfindung und das technische Problem, das damit gelöst werden soll. Wir reichen den Antragstext bei einem Patentamt ein, üblicherweise beim Europäischen Patentamt (EPO). Das EPO ist Teil der Europäischen Patentorganisation, bei der die Schweiz ebenfalls Mitglied ist. Ein Jahr nach der ersten Anmeldung können wir eine Nachanmeldung in Angriff nehmen, die über 150 Staaten weltweit abdeckt. Das gesamte Verfahren bis zur Genehmigung des Antrags kann mehr als fünf Jahre dauern.

Gibt es beim Life Sciences-Sektor in Bezug auf die Bedeutung des IP-Schutzes Unterschiede im Vergleich zu anderen Branchen?

Der grösste Unterschied liegt im längeren Produktlebenszyklus von Pharmaprodukten und der strengeren Regulierung im Vergleich beispielsweise zu kurzlebiger Computerhardware. Aufgrund der langen Produktzyklen und der allgemeinen Entwicklungskosten in diesem Sektor ist der Patentschutz der einzige Weg, um sicherzustellen, dass der Patentinhaber als erster von der Erfindung profitiert. Mit besonderem Fokus auf den Pharmasektor ist es auch empfehlenswert, ein IP-Portfolio aufzubauen, das nicht nur ein Medikament schützt, sondern auch dessen Herstellungsverfahren, verschiedene Rezepturen, Dosierungen, Behandlungsregimes usw. Gleichzeitig sollte man die Nutzung zusätzlicher IP-Rechte – etwa eingetragene Warenzeichen – in Betracht ziehen. Nehmen wir als Beispiel die Firma Bayer, die Aspirin erfunden hat. Das Patent für den Wirkstoff Acetylsalicylsäure ist seit Langem abgelaufen, was bedeutet, dass er überall hergestellt und verkauft werden kann. Aber das Warenzeichen garantiert nach wie vor, dass man spezifisch nach Aspirin fragt.

Gibt es auch Gründe, die gegen eine Patentanmeldung sprechen?

Ja, natürlich. Es gibt Situationen, in denen es sinnvoll sein kann, mit der Patentanmeldung zu warten, bis genügend Daten gesammelt werden konnten. Beispielsweise ist möglicherweise nicht immer empfehlenswert, ein Patent für eine Forschungsplattform anzumelden, um ein Screening-Verfahren für Wirkstoffe zu schützen. Der Grund dafür liegt darin, dass Patentanmeldungen 18 Monate nach der Eingabe veröffentlicht werden und somit alle Zugang zum Verfahren haben. In diesem Szenario kann es sinnvoll sein, zu warten, bis das erste Molekül aus der Plattform hervorgeht, und dann das Produkt zu schützen. Solche strategischen Aspekte sollten jedoch immer von Fall zu Fall besprochen werden.

Welchen falschen Vorstellungen begegnen Sie manchmal im Bereich IP?

Die meisten Forschenden sind sich über den IP-Schutz im Klaren, aber die Umsetzung könnte besser sein. Eine falsche Vorstellung betrifft die sogenannte Gnadenfrist. Im europäischen Patentrecht und in den meisten anderen Rechtssystemen – mit Ausnahme der USA, Japan und Kanada – besteht keine Gnadenfrist. Nachdem Sie Ihre eigene Erfindung öffentlich bekannt gemacht haben, indem Sie darüber schreiben oder sprechen, können Sie möglicherweise keine Patentrechte mehr für Ihre Erfindung geltend machen.

Worüber dürfen Forschende mit ihren Forschungskollegen sprechen?

Eine Erfindung ist neu, wenn sie nicht Teil des Stands der Technik ist. Das heisst, sie darf nicht öffentlich bekannt sein. Also kann jedes Gespräch mit einem Kollegen oder eine Posterpräsentation an einer Konferenz vor der Patentanmeldung die Neuartigkeit der Erfindung zunichtemachen. Sie denken vielleicht, dass es niemand herausfinden wird. Sobald aber Geld im Spiel ist, werden Drittparteien nichts unversucht lassen. Natürlich sind wir uns des Konflikts zwischen Patentanträgen und der Notwendigkeit, wissenschaftliche Arbeiten zu veröffentlichen oder Präsentationen abzuhalten, bewusst. Wenn Sie nicht sicher sind, was Sie tun sollen, ist es immer besser, zuerst – auch kurzfristig – zu uns zu kommen, bevor Sie etwas veröffentlichen, eine Posterpräsentation abhalten oder auf eine andere Weise irgendetwas bekannt geben.


Über Phillip Marchand
Philipp Marchand leitet die Basler Niederlassung von Vossius & Partner. Nach Abschluss seines Studiums der Biochemie an der Universität Frankfurt am Main und seiner Promotion an einem CNRS-Institut in Paris begann er seine Karriere im Rahmen eines Praktikums als Patentanwalt bei Vossius & Partner in München. Nach Ablegen der Anwaltsprüfung wechselte er Anfang 2017 nach Basel. Vor Kurzem hat er seine Doktorarbeit in Rechtswissenschaft an der Universität Basel in Angriff genommen. Vossius & Partner ist eine führende Patentanwaltskanzlei, die ein Full-Service-Konzept mit der juristischen Kompetenz von Patentanwälten in allen Technologiebereichen anbietet. Zudem sind die Rechtsanwälte der Firma nicht nur berechtigt, in Europa und der Schweiz zu praktizieren, sondern auch in den USA, Japan, Taiwan und Korea. Die Kanzlei beschäftigt 55 Patentanwälte und 20 Rechtsanwälte in ihren Niederlassungen in München, Düsseldorf, Berlin und Basel.

report BaselArea.swiss

Den Digitaltag in der Region Basel erleben

15.10.2018

report BaselArea.swiss

Global Coating Supplier - Axalta Receives Tell Award 2018

12.10.2018

report BaselArea.swiss

Die Connecting Innovators-App ist da

11.04.2018

Die BaselArea.swiss-App verbindet Innovatoren und unterstützt innovative Ideen.

Einer der wichtigsten Vorteile von BaselArea.swiss ist das weitreichende Netzwerk, was von den Zielgruppen unserer Seminare, Workshops und Konferenzen immer wieder bestätigt wird. Um das Networking während der Veranstaltungen und danach zu vereinfachen, lanciert BaselArea.swiss zusammen mit SAS Papott die App „Connecting Innovators“.

Die Anwendung ist einfach: Laden Sie die App via Google Play oder App Store herunter, melden Sie sich mit Ihrem LinkedIn-Konto an und füllen Sie Ihr Profil aus. Sie sehen die anderen Veranstaltungsteilnehmer in einer Liste mit Name und Bild, gefiltert nach der Nähe zu Ihrem Standort, wodurch Sie leicht mit anderen Teilnehmern in Verbindung treten können. Sie können nicht nur sehen, welche Benutzer an denselben Veranstaltungen teilnehmen, es ist auch einfacher für Spezialisten, Personen zu kontaktieren, die ähnliche Interessen haben, oder für Unternehmer, potenzielle Investoren anzusprechen.

Networking einfach gemacht

Ursprünglich wollte der Entwickler und Gründer von SAS Papott, Maxime Vitrey, unsere Fähigkeit verbessern, mit unseren Mitmenschen in einem allgemeineren Kontext Verbindung aufzunehmen. Deshalb entwarf er eine offene App. Alle, die ein Profil erstellten, konnten sehen, wer sich in der Nähe befindet. „Ich wollte die Kontaktaufnahme für alle vereinfachen.“ Er erkannte auch das Potenzial dieser Technologie für das Networking an Konferenzen. „Ich weiss aus eigener Erfahrung, wie schwierig es ist, Kontakte mit Teilnehmern zu knüpfen, die ich noch nicht kenne“, sagt Maxime Vitrey. Die Herausforderungen sind vielfältig: Viele Personen bleiben zusammen, weil sie einander bereits kennen. Oft sind die Namensschilder kaum lesbar. Zudem ist es unhöflich, Personen zu unterbrechen, die in einem Gespräch vertieft sind. Nicht zuletzt ist es schwierig, die Personen zu finden, mit denen man reden sollte, weil sie dieselben Interessen teilen.

Die Welt des Unternehmertums

Nach einem von BaselArea.swiss organisierten Startup-Seminar wandte sich Maxime Vitrey an Sébastien Meunier, Head of Innovation & Entrepreneurship, um ihm die Entwicklung einer Applikation vorzuschlagen, die den Bedürfnissen der Organisation entspricht. „Wir haben rasch entschieden, es auszuprobieren“, sagt Maxime Vitrey. Als erfahrener Projektmanager lernte er während der Implementierung des Projekts neue Techniken kennen und sammelte nützliche Erfahrungen, weil er die gesamte Wertschöpfungskette steuerte. Derzeit will er neue Kunden gewinnen, um Klone der App zu bauen. Er meint, grosse Unternehmen könnten damit die Interaktionen in während Meetings oder unter den Mitarbeitern fördern. Zudem eignet sich die Technologie auch für Spitäler, damit die Patienten mit anderen Patienten in Kontakt treten können. Obwohl Maxime Vitrey immer noch für seinen langfristigen Arbeitgeber Jet Aviation arbeitet, freut er sich trotzdem über seinen erfolgreichen Eintritt in die Welt des Unternehmertums. „Es ist extrem spannend, endlich der Unternehmer zu sein, der ich schon immer sein wollte.“

BaselArea.swiss kann dank der App den Teilnehmern der über 70 Veranstaltungen pro Jahr noch mehr bieten: „Die App trägt dazu bei, eine unserer Kerndisziplinen zu stärken, denn sie ermöglicht eine offene und unterstützende Unternehmenskultur – ein solides Netzwerk mit zugänglichen Mitgliedern“, so Sébastien Meunier. „Wir hoffen, dass viele unserer Teilnehmer die App verwenden werden.“

Schliessen Sie sich uns an, damit Networking einfach, effizient und sinnvoll bleibt. Laden Sie die App „Connecting Innovators“ via Google Play oder App Store herunter und teilen Sie uns mit, was Sie davon halten.

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Straumann stellt neue Produkte vor

11.10.2018

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Therachon vollzieht transformierende Übernahme

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«Ein gutes Netzwerk ist Power»

03.04.2018

Melanie Kovacs war frustriert von ihrem Informatik-Unterricht – und entwickelte mit Master21 ihr eigenes Angebot. Dass sie damit Erfolg hat, verdankt sie nicht zuletzt ihrem intensiv gepflegten Netzwerk, das in Basel weiter gewachsen ist: Mit dem Netzwerk im Bereich Tech- und Innovation «We Shape Tech» verfolgen Melanie Kovacs und ihre Mitstreiterinnen das Ziel, Frauen, die in Firmen im Tech- und Innovationsbereich arbeiten, sichtbarer zu machen und damit die Diversität zu fördern.

Frau Kovacs, Sie haben mit 28 Jahren Master 21 gegründet. Wie kam es dazu?

Ich hatte als Mit-Initiantin des Gründerinnennetzwerks Aspire viele spannende Frauen kennengelernt. Eine davon war Valérie Vuillerat, die Geschäftsführerin von Ginetta. Sie bot mir einen Job an, den ich akzeptierte. In der Agentur war ich das Bindeglied zwischen Kunden und Entwicklern. Ich arbeitete eng mit den Leuten aus dem technischen Bereich zusammen, sprach aber deren Sprache nicht. Ich habe dann nochmals Kurse an der Uni besucht. Aber das war furchtbar theoretischer, langweiliger Frontalunterricht, der mir keinen Spass machte. Ich war sicher, jeder kann Programmieren lernen, aber ich fand, das muss auch anders gehen.

Was macht Ihre Firma denn besser?

Wir machen genau das, was mir damals fehlte: Wir vermitteln Personen ohne technischen Hintergrund in einer angenehmen Atmosphäre und anhand vieler praktischer Übungen genügend Kompetenzen und Selbstvertrauen im Programmieren. Dabei geht es den meisten wie mir – sie wollen nicht unbedingt eine neue Karriere einschlagen, sondern auf einer soliden Basis mit Entwicklerinnen und Entwicklern zusammenarbeiten. Bei Master21 lernen sie die grundlegenden Begriffe und Konzepte und verstehen, wie Design, Frontend, Backend und Datenbanken zusammenhängen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer lernen HTML, CSS, Javascript, Ruby kennen und probieren selbst aus, wie objektorientiertes Programmieren funktioniert.

Wie lief der Gründungsprozess?

Ich habe neben meinem Job bei Ginetta schon ein Pilotprojekt für Master21 gestartet. Für mich war der fliessende Übergang ideal. Mein Co-Founder ist für den technischen und inhaltlichen Teil zuständig, ich fürs Business. Ich bin ganz froh, dass er mir damals einen Schubs gab, endlich anzufangen. Ich bin nicht sicher, ob ich es mir allein zugetraut hätte, eine Firma auf die Beine zu stellen. Vor einigen Monaten konnten wir eine neue Mitarbeiterin anstellen. Ich finde es sehr motivierend, wenn nicht jede Initiative nur an mir hängt, sondern wenn ich mich mit einem Team austauschen kann.

Was schätzen Sie am meisten daran, Unternehmerin zu sein?

Ich kann meinen Tagesablauf flexibel gestalten, ich lerne viel und ich arbeite jeden Tag mit gescheiten, spannenden Menschen zusammen. Ausserdem stelle ich fest, dass mein Angebot die Kursteilnehmer direkt beeinflusst: Es gab sogar schon zwei Fälle, in denen Leute sich im Kurs trafen und anschliessend ein eigenes Projekt miteinander starteten. Schwieriger ist es, Entwicklerinnen und Entwickler zu finden, die gern und gut unterrichten.

Wie geht es mit Master21 weiter?

Derzeit nehme ich am Accelerator Program von Entrepreneurs’ Organization teil. Zusätzlich arbeite ich mit einem Coach zusammen. Derzeit ist eine Finanzierungsrunde kein Thema für mich, weil ich gern unabhängig von Investoren weiterwachsen möchte. Ich will, dass die Firma sich entwickelt, aber in meinem eigenen Tempo und mit einer langfristigen Perspektive.

Firmensitz ist in Zürich, Sie leben in Basel. Was passiert wo?

In Zürich bin ich, wenn ich im Impact Hub arbeiten und Leute treffen will. Auch die Kurse finden bisher dort statt. In Basel arbeite ich im Homeoffice an der Unternehmensstrategie und schreibe Texte. Wenn es mir zu ruhig wird, gehe ich ins Unternehmen Mitte und arbeite dort oder ich treffe mich in der Markthalle mit jemandem zum Mittagessen. Ich finde, man spürt in Basel dank der vielen Expats eine grosse Offenheit.

Wie wichtig ist Ihr persönliches Netzwerk für den Erfolg von Master21?

Mein Netzwerk ist absolut zentral. Ich habe zu Beginn jeden einzelnen meiner Kontakte per Mail angeschrieben, von meinem neuen Projekt berichtet und zu Feedback eingeladen. Ich pflege mein Netzwerk per LinkedIn und per Mail, ich gehe regelmässig mit Leuten Kaffee trinken. Ich besuche auch Events wie TEDxZürich – und ich bin aktiv bei We Shape Tech.

Sie sind eine begeisterte Netzwerkerin.

Ja, mir fällt das leicht. Networking ist ja bei vielen so negativ besetzt. Mir geht es nicht darum, Kärtchen einzusammeln. Ich möchte Leute kennenlernen. Und ich führe lieber ein Gespräch mit einer Person als vielen schnell meine Karte in die Hand zu drücken. Mir macht Netzwerken richtig Spass, denn ich kann von allen etwas lernen. Vor ein paar Jahren war ich einfach überall dabei, auch, um mein Business zu promoten. Mittlerweile finde ich es langweilig, wenn jeder nur seinen Pitch abliefert und wähle besser aus, wo ich teilnehme. Ich finde Netzwerken besonders bereichernd, wenn man sich mit anderen in kleinen Gruppen über ein gemeinsames Thema austauschen kann.

Sie haben die Initiative für Diversität, das Netzwerk We Shape Tech, das zuvor bereits in Zürich und Bern aktiv war, nach Basel gebracht. Warum hat das in Basel noch gefehlt?

Im Tech- und Innovationsbereich hat Basel noch viel Potenzial. Das haben wir auch daran gemerkt, dass wir mit offenen Armen empfangen wurden. Unser Board-Member Elaine Skapetis ist Entwicklerin bei Adobe. Die Firma hat uns bei unseren ersten zwei Basler Events ohne zu zögern grosszügig unterstützt. Beim Launch-Event war der Raum zum Bersten voll, wir haben unglaublich viel Zuspruch erhalten. Wir bieten Menschen, die im Tech- und Innovationsbereich arbeiten oder die daran interessiert sind die Möglichkeit, sich miteinander auszutauschen und von anderen zu lernen. Dabei setzen wir auf ein spezielles Format, bei dem eine Person ihre persönliche Story erzählt, eine Diskussion angestossen wird und Zeit zum Netzwerken vorhanden ist. Unser Ziel ist es, Menschen zu verbinden, Wissen zu vermitteln und Zugang zu anderen Organisationen und Partnern zu gewährleisten. Wissen und ein gutes Netzwerk sind Power.

Was bringen Netzwerke, die sich hauptsächlich an Frauen richten?

In Basel sind auch Männer bei «We Shape Tech» willkommen. Um Diversity voranzutreiben, braucht es sowohl Männer als auch Frauen. Allerdings machen bis jetzt leider nur wenige Männer von der Möglichkeit Gebrauch. Die wenigen Männer, die an den Treffen dabei sind, erleben den Anlass so, wie ihn Frauen auch oft erleben, nämlich als Teil einer Minderheit. Wenn Frauen unter sich sind, entsteht eine entspanntere Atmosphäre. Das erlebe ich auch in den Kursen speziell für Frauen bei Master21: Sind Frauen unter sich, getrauen sie sich mehr. Dann stellen sie auch die Fragen, die sie sich mit Männern im Raum verkneifen würden und äussern sich mehr und selbstbewusster, als wenn Männer dabei sind.

Über Melanie Kovacs
Melanie Kovacs gründete Master21, wo Interessierte in praxisbezogenen Kursen in die Grundlagen des Programmierens eingeführt werden. Zuvor hatte sie das Gründerinnennetzwerk Aspire gegründet und Start-up-Weekends organisiert. Die Unternehmerin studierte Business Administration an der Zürcher Hochschule für Wirtschaft und an der Universität Madrid und absolvierte einen CAS in Requirements Engineering an der Hochschule für Technik Rapperswil. Zusammen mit Aileen Zumstein und Elaine Skapetis hat Melanie Kovacs das Netzwerk «We Shape Tech» nach Basel geholt. Die Initiative für “Movement in Diversity” bietet eine Plattform und Community für Menschen, die im Tech- und Innovationsbereich etwas bewegen wollen. Parallel fokussiert sich die Organisation auf Wissensvermittlung und fördert den Austausch.

report BaselArea.swiss

«Medtech & Pharma Platform» Jubiläumskonferenz erneut in Basel

05.10.2018

report BaselArea.swiss

Visionarity will für gesundes Leben motivieren

05.10.2018

report BaselArea.swiss

Die Wirtschaftsregion Basel-Jura entwickelt sich stabil

28.03.2018

Die Wirtschaftsregion Basel-Jura bietet Unternehmen ein erstklassiges Umfeld. Dies das Fazit des aktuellen Jahresberichts 2017 von BaselArea.swiss.

In ihrem Jahresbericht 2017 zeigt sich BaselArea.swiss zufrieden mit der Entwicklung der Region Basel-Jura. Zwar pendelte sich die Zahl der von der Innovationsförderung und Standortpromotion der Kantone Basel-Landschaft, Basel-Stadt und Jura betreuten Ansiedlungen nach dem Rekordjahr 2016 wieder auf Vorjahresniveau ein. Gemessen an der Anzahl der geplanten Arbeitsplätze in den kommenden drei bis fünf Jahren knüpft das Ergebnis jedoch ans 2016 an. «Dies ist angesichts der erschwerten Rahmenbedingungen ein gutes Resultat», freut sich CEO Christof Klöpper. Insbesondere habe die Ablehnung der Unternehmenssteuerreform III zu Verunsicherungen auf Kundenseite geführt.

Bezüglich geografischer Herkunft und Tätigkeitsfeld der angesiedelten Unternehmen dominierten einerseits die USA sowie die Life Sciences (inklusive Chemie). Zu den grösseren Ansiedlungen zählten: Bio-Rad (USA), die in Basel den Europäischen Hauptsitz eröffneten, Idemitsu (Japan), die in Basel ein Forschungszentrum für organische Leuchtdioden einrichteten, sowie SpiroChem, die ihren Hauptsitz von Zürich nach Basel verlegten. Zudem gelang es, die Pipeline mit neuen Ansiedlungsprojekten zu füllen: So besuchten im vergangenen Jahr 90 Firmen im Rahmen einer Standortevaluation die Region.

Mehr Unternehmertum

Positiv entwickelten sich die Unternehmensgründungen in der Region Basel-Jura. So verzeichnete BaselArea.swiss eine erhöhte Nachfrage nach Dienstleistungen im Bereich Supporting Entrepreneurs und konnte mehr als 60 Neugründungen und Start-ups unterstützen. Die von BaselArea.swiss organisierten Veranstaltungen, Seminare und Workshops brachten über 5500 Teilnehmende zu Innovationsthemen zusammen, was ebenfalls ein deutliches Plus gegenüber dem Vorjahr darstellt.

BaselArea.swiss gelang es im Jahr 2017 eine Reihe von Aktivitäten in neuen, für die Region wichtigen Innovationsthemen anzustossen. So wurden die Aktivitäten im Bereich Industrie 4.0 ausgebaut. Diese sollen im 2018 mit Partnern aus dem benachbarten Ausland innerhalb eines Interreg-Projekts weiterentwickelt werden.

Ein weiterer thematischer Schwerpunkt fokussiert auf Innovationen in der chemischen Industrie. Unter dem Namen DayOne wurde 2017 eine vielbeachtete Initiative zum Thema Precision Medicine und Digital Health lanciert.

Überaus erfolgreich erwies sich der im 2017 lancierte Healthcare Accelerator BaseLaunch. Nicht nur gelang es mit Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer und Roche sowie Roivant Sciences die Unterstützung von fünf Industrieschwergewichten für den Accelerator zu gewinnen. Auch am Markt wurde BaseLaunch gut aufgenommen: Über 100 Bewerbungen von Start-up-Projekten aus mehr als 30 Ländern gingen bei BaselArea.swiss ein. Sechs Start-up-Firmen werden nun in der Region Basel-Jura gegründet und während eines Jahres beim Firmenaufbau mit bis zu 250'000 Franken sowie Infrastrukturleistungen im Switzerland Innovation Park Basel Area unterstützt.

report BaselArea.swiss

Basler Forscher entwickeln DNA-Speicher

04.10.2018

report Life Sciences

Chinese Pharma Goes Global

27.09.2018

report Life Sciences

«Ich denke gern über scheinbar unlösbare Probleme nach»

13.03.2018

Andreas Plückthun forscht da weiter, wo andere aufhören: In seinem Labor arbeiten 40 Mitarbeitende im Protein-Engineering. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für drei Biotech-Firmen: Morphosys bei München sowie Molecular Partners und G7 Therapeutics (jetzt Heptares Zürich) in Schlieren. Andreas Plückthun erzählte uns am Rand des Antibody Congress in Basel, warum er der Forschung treu geblieben ist.

Herr Plückthun, Sie haben in drei Jahrzehnten drei Biotech-Firmen mitgegründet. Wie kam es dazu?

Andreas Plückthun: Am Anfang stand immer die Neugier, etwas herauszufinden – nie der Wunsch, eine Firma zu gründen. Nachdem wir künstliche Antikörper hergestellt und gelernt hatten, wie wir das Immunsystem nachahmen können, haben wir die Firma Morphosys gegründet. Dann stellte sich die nächste Frage: Können wir das auch mit anderen Proteinmolekülen machen und damit neue Probleme lösen? Daraus entstanden die Designed Ankyrin Repeat Proteins (DARPins) und eine zweite Firma, Molecular Partners in Schlieren. Die nächste Herausforderung bestand darin, Rezeptoren durch Protein-Engineering zu stabilisieren um für diese Angriffspunkte besser Medikamente entwickeln zu können. Aufgrund dieser Forschung haben wir die dritte Firma gegründet, G7 Therapeutics.

Wer hat die Ausgründungen jeweils vorangetrieben?

Bei der ersten Firma waren das meine Forscherkollegen. Ich war damals der skeptischere von uns dreien. Die beiden anderen Firmen sind klassische Spinoffs meiner Doktoranden und Postdoktoranden.

Wie geht es den Unternehmen heute?

Morphosys hat heute 430 Mitarbeitende. Vor kurzem hat die Firma ihr 25-jähriges Jubiläum gefeiert. Ausserdem haben wir die erste Zulassung von der FDA für einen Antikörper erhalten, der also jetzt am Markt erhältlich ist. Die Firma ist eine der wenigen, die noch genau das macht, was wir damals in den Businessplan geschrieben haben, und damit erfolgreich ist. Molecular Partners hat 130 Mitarbeitende, mehrere Studien in Phase zwei und drei und ist wie Morphosys an der Börse. G7 Therapeutics wurde vom englischen Unternehmen Heptares gekauft, die wiederum zur japanischen Firma Sosei gehört. Kurz: Es geht allen Firmen gut. Ich halte das Gründen selbst für keine besondere Errungenschaft. Die Errungenschaft ist eher, dass die Firma floriert und Medikamente auf den Markt bringt.

Welche Veränderungen haben Sie im Lauf der Jahrzehnte bei den Gründungen wahrgenommen?

Das Klima hat sich völlig verändert. In Europa war es vor 25 Jahren völlig gegen den Strich, eine Biotechfirma zu gründen. Dafür ging man nach Kalifornien. In Amerika wurde ich als Forscher und Gründer an einem Symposium mal mit den Worten vorgestellt: "He is like us". Dort war es schon viel länger üblich, Forscher und Unternehmer zu sein. Auch bei uns ist die Skepsis inzwischen weg, jetzt werden solche Gründungen positiv beurteilt. Ausserdem gibt es unterdessen eine Venture Capital-Szene. Fairerweise muss ich sagen, dass es Geldgebern gegenüber hilft, wenn man bereits eine erfolgreiche Firma gegründet hat. Der erste Deal ist der schwerste.

Sie scheinen als Gründer recht erfolgreich zu sein. Hat es Sie nie gereizt, in eine Ihrer Firmen zu wechseln?

Für mich stand es nie zur Diskussion, die Hochschule zu verlassen. Es ist ein unglaubliches Privileg, vom Staat dafür bezahlt zu werden, verrückte Sachen zu machen. Ich wollte immer an der Hochschule über die nächste Herausforderung nachdenken. In diesem Rahmen keine Rechenschaft über den Quartalsgewinn ablegen zu müssen, ist die einzige Möglichkeit, wie Fortschritt entstehen kann. In einer Firma, die Geld von Investoren verforscht, kann man die risikoreichen und langfristigen Projekte, die mich interessieren, gar nicht machen. Ich kann aber behaupten, dass ich dank der Firmen, die auf meiner Forschung basieren, meine Dividende zurückbezahlt und viele Arbeitsplätze geschaffen habe.

Sie widmen sich also weiter der Grundlagenforschung. Lässt sich die überhaupt in Richtung Kommerzialisierbarkeit steuern?

Wir wollten immer ein Problem lösen, das uns bedeutend genug erschien. Irgendwann stellt sich in der Forschung die Frage, wie man die Ergebnisse verwendet, was man daraus macht. Hätten wir die Ergebnisse nicht kommerzialisiert, hätten die Projekte an einem interessanten Punkt einfach aufgehört. Wir wären auf halber Strecke stehengeblieben. Das ist vergleichbar mit einem Bauplan für einen Computer, den man dann aber nicht baut. Indem wir die Firmen gegründet haben, konnten wir sicherstellen, dass die Projekte weitergehen.

Gibt es im Rahmen Ihrer Forschung Kollaborationen mit der Industrie?

Die direkte Zusammenarbeit zwischen der Pharmaindustrie und unserem Labor hat noch nie richtig funktioniert. Die Erwartungen und Zeithorizonte sind sehr unterschiedlich. Wir entwickeln neue Ideen und Konzepte – das passt oft nicht recht zur grossindustriellen Pharmaforschung. Ich glaube, ich trete niemandem auf den Schlips, wenn ich sage, dass die Pharmaindustrie sehr konservativ ist. Wir haben zwar viele Kontakte, aber kaum Kollaborationen. Allerdings arbeiten unsere Ausgründungen sehr gut mit der Pharmaindustrie zusammen.

Welchen Themen widmen Sie sich als nächstes?

Wir forschen an künstlichen Viren, die sich nicht vermehren können. Die Viren sollen die Proteine, die man als Therapeutika braucht, gleich im Körper produzieren. Das ist so weit weg von der praktischen Umsetzung, dass ein solches Projekt nur an einer Hochschule möglich ist. Aber ich bin absolut überzeugt, dass es eine enorme Bedeutung hätte, wenn es funktionieren würde. Ich könnte nicht ruhig sitzen, wenn wir es nicht wenigstens versuchen würden. Wir versuchen in meinem Labor also einmal mehr, ein Problem zu lösen, das die meisten im Feld als unlösbar ansehen würden. Das ist das, was mich morgens aufstehen lässt. Ich will zeigen, dass es doch geht.

Erfahren Sie an unserer Veranstaltung am 24. April mehr über Andreas Plückthun und seine Arbeit zwischen Grundlagenforschung und Unternehmertum.


Über Andreas Plückthun
Andreas Plückthun ist Biochemiker und forscht auf dem Gebiet des Protein-Engineering und der gerichteten Evolution von Proteinen, insbesondere von Antikörpern, synthetischen Bindungsmolekülen und Membranproteinen. Seit 1993 ist er Professor am Biochemischen Institut der Universität Zürich. Er studierte Chemie an der Universität Heidelberg und promovierte an der Universität San Diego in Kalifornien. Sein Postdoktorat absolvierte er am Institut für Chemie und Chemische Biologie der Harvard Universität. Nach seinem siebenjährigen Amerikaaufenthalt kehrte Andreas Plückthun nach Deutschland zurück und wurde Gruppenleiter am Genzentrum der Universität München und am Max-Planck-Institut für Biochemie in Martinsried. Er ist Mitglied der European Molecular Biology Organization (EMBO) und gehört der Leopoldina an, der Nationalen Akademie der Wissenschaften. Er erhielt zahlreiche internationale Preise und wurde als Pionier des Protein Engineering ausgezeichnet. Andreas Plückthun ist Mitgründer der beiden Spin-Off Firmen Morphosys (heute: 400 Mitarbeiter) und Molecular Partners (heute 40 Mitarbeiter), die an der Börse notiert sind.

Interview: Annett Altvater und Stephan Emmerth, BaselArea.swiss

report Innovation

Basler Kantonalbank gründet Innovationslabor

25.09.2018

report BaselArea.swiss

FHNW Campus Muttenz gut ins erste Semester gestartet

20.09.2018

report

Meet the BaseLaunch Startups

11.03.2018

Six of the BaseLaunch startups recently started Phase II. They received either grants up to 250,000 Swiss francs or gained free of charge access to BaseLaunch laboratory and office space at the Switzerland Innovation Park Basel Area. Hear what the startups, the BaseLaunch team and selection committee members experienced in the first year. Find out more about what makes BaseLaunch unique.

The BaseLaunch accelerator is now open for applications for the second cycle. Entrepreneurs with a healthcare based project or a game-changing innovation in diagnostics, medtech or related field at the pre-seed or seed funding stage are invited to submit their applications to the program.

Following the application deadline on 14 May, promising projects will be admitted to the accelerator program for a period of 15 months. In phase I, the startups will benefit from the support of industry experts, office- and laboratory space free of charge and access to healthcare partners. After three months, they will be invited to present their idea to the selection committee. They will determine which promising startups will proceed to Phase II that runs for one year.

BaseLaunch is backed by five industry leaders — Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer, Roche and Roivant Sciences. Other public and private partners such as KPMG and Vossius & Partner also support the initiative.

report ICT

See you @ Blockchain Leadership Summit in Basel

20.09.2018

report Invest in Basel region

BaselArea.swiss welcomes BeiGene to Basel

20.09.2018

report Supporting Entrepreneurs

«Als Unternehmerin muss man Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen»

06.02.2018

Vor fünf Jahren gab Alisée de Tonnac ihre Stelle bei L’Oréal auf und reiste um die Welt, um den Startup-Wettbewerb Seedstars World zu organisieren. Fünf Jahre später ist Seedstars in über 85 Städten weltweit präsent, betreibt eigene Co-Working- und Schulungszentren und plant, bis Ende 2018 15 Seedspaces für Co-Working und Co-Living zu eröffnen. Letzten November trat Alisée de Tonnac beim Swiss Innovation Forum in Basel auf. Anschliessend traf sie sich mit BaselArea.swiss zum Gespräch.

Was war der Hauptgrund für Sie, Ihre Karriere bei einem internationalen Unternehmen aufzugeben und Unternehmerin zu werden?

Ich erinnere mich, wie ich über folgendes Zitat von Eleanor Roosevelt gestolpert bin: «Tue jeden Tag etwas, was dir Angst macht.» Ich dachte, Mensch, ich mache genau das Gegenteil. Ich war selbstzufrieden (ich frage mich, ob dies nicht gleichbedeutend mit «unglücklich» ist), ich war mit meinem beruflichen und privaten Alltag nicht zufrieden oder zumindest wusste ich nicht, wie ich das erreichen sollte. Ich ahnte damals nicht, dass Unternehmertum und der Aufbau von etwas Eigenem die nötige Veränderung bringen würden. Aber genau das ist jetzt ein Teil von mir und hat mich zu dem Menschen gemacht, der ich heute bin.

Was bedeutet Unternehmertum für Sie?

Zunächst einmal bin ich der Meinung, dass es verschiedene Arten von Unternehmern gibt. Der eine baut alles aus dem Nichts auf und ruht nicht, bis die Idee Realität ist. Andere wie ich nehmen bestehende Ideen auf, die sie gut finden, und setzen sie in grösserem Massstab um. Potenziell kann Unternehmertum also für jeden passen, je nach Persönlichkeitseigenschaften. Und natürlich muss man mit Unsicherheit, Risiken und Selbstmanagement umgehen können. Mir gefällt, dass ich selbst entscheide, wie ich meinen Tag gestalte. Das ist spektakulär. Um ehrlich zu sein, ist einer der wesentlichsten Bestandteile meines beruflichen und persönlichen Erfolgs, dass ich mit einem unglaublichen Team zusammenarbeite. Meine Mitgründer machen den Unterschied aus. Ich weiss nicht, ob ich in der Lage gewesen wäre, ein Unternehmen auf eigene Faust zu gründen. Das Team ist entscheidend – schliesslich verbringt man jeden Tag mit diesen Leuten.

Was ist Ihrer Meinung nach wichtig in einem Team von Mitgründern?

Meine Mitgründer und ich ergänzen einander perfekt. Ich denke operativ, eine Strategin bin ich nicht. Ein Stratege plant die nächsten fünf Jahre, sieht alle Hindernisse und macht trotzdem weiter. Noch wichtiger ist jedoch, dass wir sichergestellt haben, dass unsere Werte übereinstimmen. Wir haben uns gefragt, ob wir in guten und in schlechten Zeiten zueinander stehen können. Gemeinsame Werte haben sich als unsere grösste Stärke herausgestellt und sind einer der Gründe, weshalb wir fünf Jahre später immer noch da sind. Wir wollen Gutes mit guten Menschen aufbauen. Wir glauben, dass wir Gutes tun und dabei profitabel sein können. Das Wichtigste ist dieses Wertefundament, das uns unter allen Belastungen zusammenhält – zumindest bis jetzt ...

Bevor Sie Seedstars mitbegründet haben, waren Sie für L’Oréal tätig. Wie wichtig war diese Erfahrung für Ihre jetzige Arbeit?

Ich lernte viel über die Geschäftswelt, Kultur, Teamwork und sozialen Druck. Ich weiss auch, was ich nicht tun will. Das ist genauso wichtig. Bei L’Oréal lernte ich auch, wie ich die Kultur unserer neuen Struktur aufbauen will. Die Kultur ist grundlegend bei der Führung und Vergrösserung des Unternehmens. Ich würde sagen, man lernt in Konzernen, was sie voneinander unterscheidet und was eine klar definierte und kommunizierte Kultur ausmacht.

Was hat Sie am meisten überrascht, als Sie Unternehmerin wurden?

Die selbstständige Gestaltung des eigenen Tages und der eigenen Handlungen. Man muss Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen. Man kann es nicht überspielen und man kann sich nicht hinter der Marke oder hinter cc-Mails verstecken. Als ich merkte, dass nur ich die ganze Maschine in Gang bringen konnte, war das beängstigend – und gleichzeitig sehr erfüllend.

Sie arbeiten mit Unternehmern in über 60 Ländern zusammen. Mit welchen Themen beschäftigen sich die?

Im Gesundheitswesen gibt es zahlreiche digitale Plattformen. Mit einer kann man beispielsweise gefälschte Medikamente erkennen. Das ist in Schwellenmärkten wie etwa Nigeria sehr wichtig. Es gibt auch Telemedizinplattformen, über die Patienten aus ländlichen Regionen Fachärzte erreichen. Oder Aufklärungsapps für schwangere Frauen, denn die Entbindung ist in dieser Region immer noch eine häufige Todesursache.

Seedstars hat eigene Schulungen für Unternehmer lanciert. Weshalb war das nötig?

Fähige Menschen gibt es überall, aber nicht jede talentierte Person hat denselben Zugang zu Bildung, Kontakten und Infrastruktur. Mit unseren Schulungen erreichen wir fähige Menschen, zu denen bislang noch kein Kontakt möglich war.

Was haben Sie durch Ihre Erfahrung in Lagos gelernt?

Wir sind in Märkten präsent, die einen grossen Teil der Welt ausmachen. Wenn man sich mit den verschiedenen Konsumgewohnheiten, radikalen Veränderungen und wachsenden Städten auseinandersetzt, kann man die Welt von morgen besser verstehen. Wir leben heute in einer globalen Wirtschaft. Die Welt endet nicht an Staatsgrenzen. Wer das ignoriert, schränkt sich beruflich wie persönlich ein. Nehmen wir Lagos als Beispiel: Dort leben 20 Millionen Menschen, auf den Strassen ist unglaublich viel los, alle sind jung und man spürt diese «Alles ist möglich»-Dynamik. Die Gegensätze sind krass, wenn man nach Genf zurückkehrt. Dort liegen zwischen mir und der nächsten Person ein paar Meter Platz. Nach zwei Wochen beschwere ich mich, wenn der Bus fünf Minuten Verspätung hat. Uns geht es sehr gut, und wir können uns glücklich schätzen – und genau das kann auch Innovationen erschweren. Ein hoher Lebensstandard kann ein Ziel sein, aber in vielerlei Hinsicht hält er den Fortschritt auf.

Ihr Unternehmen ist in Genf eingetragen. Wie wichtig ist der Schweizer Hauptsitz?

Zunächst sind wir sehr stolz auf das «Swiss made». Diese Herkunft hat bei der weltweiten Geschäftsskalierung geholfen. Die Werte, die mit der Flagge assoziiert werden – Qualität, Professionalität und Neutralität –, wollen wir auch vor Ort leben. Da alle Partner in der Schweiz aufgewachsen sind, stehen wir in enger Verbindung unseren privaten und öffentlichen Kontakten. Ausserdem ist die Schweiz eine bedeutende internationale Drehscheibe. Starke öffentliche Institutionen wie die UNO in Genf oder das WEF in Davos spielen in den Märkten, in denen wir mit Seedstars präsent sind, eine wichtige Rolle. Viele multinationale Unternehmen, die ihren Sitz hier haben, sind ebenfalls sehr an diesen Schwellenmärkten interessiert, nicht zuletzt wegen der Talentakquise. Ausserdem stellen sie potenzielle Lösungen bereit. Es ist entscheidend, in der Schweiz sowie in den Ländern, in denen wir unsere Wettbewerbe durchführen, präsent zu sein. Interessanterweise beginnen Innovationen langsam in die umgekehrte Richtung zu fliessen: Safaricom ist der grösste Mobilfunkprovider in Kenia und hat die Zahlungslösung M-Pesa auf den Markt gebracht. Das Unternehmen testet momentan seine Lösung in Rumänien und Albanien. Ich bin sicher, dass in Zukunft Produkte nicht mehr nur im Norden entwickelt und im Süden verkauft werden. Da werden die Trennlinien allmählich verschwimmen.

Über Alisée de Tonnac
Alisée de Tonnac studierte nach ihrem Abschluss an der HEC Lausanne an der Bocconi-Universität in Mailand internationales Management (Master). Die französische Staatsbürgerin lebte in Singapur, im Silicon Valley, in der Schweiz, in Italien sowie in Lagos (Nigeria). Sie war Produktmanagerin für Luxusmarken bei der L’Oréal-Gruppe und arbeitete für Voyage Privé, eines der interessantesten europäischen Start-ups. Nachdem sie 2013 ein Jahr um die Welt gereist war, um die erste Ausgabe des Start-up-Wettbewerbs von Seedstars World zu organisieren, führt Alisée de Tonnac nun das Unternehmen. Ihr Wissen über Technologie-Trends, Social Media und das Konsumentenverhalten in aufstrebenden Märkten ist höchst umfangreich. Alisée de Tonnac ist Verwaltungsratsmitglied der School of Management in Fribourg und Mitglied im Innovationsrat der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung. 2017 wurde sie vom US-Wirtschaftsmagazin «Forbes» auf die Liste der 30 wichtigsten sozialen Unternehmer unter 30 gesetzt. 2015 war sie Innovation Fellow des britischen Techmagazins «Wired».


Über Seedstars
Seedstars ist eine Schweizer Gruppe, die es sich zum Ziel gesetzt hat, das Leben von Menschen in Schwellenmärkten mittels Technologie und Unternehmertum positiv zu beeinflussen. Seedstars verbindet Stakeholder, baut mit Hilfe der öffentlichen Hand und privater Partner Unternehmen auf und investiert in wachstumsstarke Start-ups aus diesen Ökosystemen. Seedstars sucht vielversprechende Start-ups, baut Unternehmen auf und betreibt Beschleunigungsprogramme. Durch diese Arbeit hat das Team ein leistungsfähiges Netzwerk aufgebaut, in dem Unternehmern, Investoren, Inkubatoren, Konzerne und Regierungsvertreter aus mehr als 65 rasch wachsenden Volkswirtschaften weltweit vertreten sind. Seedstars ist seit 2013 aktiv, als in 20 Schwellenmärkten der erste Start-up-Wettbewerb veranstaltet wurde. 2018 läuft der Wettbewerb in mehr als 85 Städten. Gleichzeitig ruft die Seedstars Group weltweit 15 strategische Drehscheiben (Seedspaces, Co-Working-Aktivitäten, Beschleunigungsprogramme und Schulungszentren) ins Leben. Das Geschäftsmodell setzt auf wiederkehrende Partnerschaften mit lokalen und internationalen Akteuren, die am sogenannten Impact Investment in den Bereichen Technologie und Innovation beteiligt sein wollen. Ein Teil des Umsatzes wird mit einem hybriden Unternehmensaufbaumodell generiert, innerhalb dessen Seedstars in neuen Märkten Unternehmen gründet, deren bewährten Geschäftsmodelle an die Gegebenheiten vor Ort angepasst werden. Bisher hat Seedstars in 15 Start-ups investiert. Weitere 10 bis 15 Investitionen sind für das dritte Quartal 2018 vorgesehen.

report Innovation

Universität Basel und ETH Zürich gründen das Botnar Research Centre in Basel

19.09.2018

report

BaseLaunch’s second round – 10 projects enter Phase I

18.09.2018

report Supporting Entrepreneurs

«Wir versetzen Basel ins Impact Hub-Fieber»

09.01.2018

Impact Hubs sind eine Erfolgsgeschichte: 2005 in London ins Leben gerufen, gibt es unterdessen über 100 Impact Hubs in aller Welt, denen über 15'000 Mitglieder angehören. Nach Bern, Zürich, Genf und Lausanne soll auch Basel seinen Impact Hub bekommen. Dafür engagiert sich der Verein Hubbasel, den der Unternehmer André Moeri, die Nachhaltigkeitsexpertin Connie Low sowie die Anwältin Hanna Byland gründeten. Warum ein Impact Hub mehr ist als ein Coworking-Space und wie nicht nur Entrepreneurs, sondern auch Investoren und Unternehmen davon profitieren, erklärt Hanna Byland im Interview.

Frau Byland, Sie engagieren sich seit Anfang 2017 ehrenamtlich bei Hubbasel. Wie kam es dazu?

Ich war zur Eröffnung des Impact Hubs in Bern eingeladen und war begeistert vom Konzept. Also habe ich herumgefragt, ob es auch in Basel Bestrebungen für einen Impact Hub gibt und kam so mit Connie Low und André Moeri zusammen. Wir teilen die gleichen Werte, von der respektvollen Zusammenarbeit über eine positive Zukunftsvision bis hin zur Bereitschaft, uns aktiv dafür einzusetzen. Gleichzeitig bringt jeder von uns unterschiedliche Fähigkeiten ein. Connie ist sattelfest im Nachhaltigkeitsbereich und eine stetige treibende positive Kraft. André kümmert sich um die Unternehmenskomponente und sieht das Potenzial in Ideen und Menschen. Ich bin eher praktisch veranlagt und behalte die rechtliche Komponente und Durchführbarkeit im Blick – eine ideale Kombination. Den Verein Hubbasel haben wir Anfang 2017 zu dritt gegründet. Inzwischen sind wir bereits zu acht. Alle haben unermüdlich an der Realisation dieses Vorhabens gearbeitet und dazu beigetragen, dass wir im globalen Netzwerk bereits für den Status «Impact Hub Candidate» nominiert wurden.

Wann wird der Impact Hub Basel eröffnet?

Wir würden gerne in der zweiten Hälfte 2018 eröffnen. Derzeit sind wir in den Launchlabs bei Andreas Erbe zu Gast. Der Ort ist ideal, sehr inspirierend. Aber wir suchen nach eigenen Räumlichkeiten, die 1'000 bis 2'000 Quadratmeter Platz bieten. Die Räume sollen so ausgelegt sein, dass Unternehmen flexibel wachsen und schrumpfen können.

Inwiefern unterscheidet sich der Impact Hub von einem Co-Working-Space?

Ein Impact Hub besteht immer aus drei Komponenten: Inspire - Connect - Enable. Bei uns sollen Unternehmer, Investoren und Kreative zusammenkommen und Inspiration und Unterstützung für ihre Vorhaben finden. Wir wollen nicht nur einen Arbeits-, sondern einen Vernetzungsort schaffen. Jeder Impact Hub bezieht sich auf seinen Standort, bietet aber gleichzeitig die Möglichkeit, in anderen Impact Hubs überall auf der Welt Zugang zu Gleichgesinnten zu finden und so eine lokale Idee mit globalem Impact zu generieren. Bei uns finden all jene zusammen, die durch ihre Arbeit, ihr Unternehmen oder ihre Innovation die Welt ein Stück verbessern möchten. Das sind grosse Ziele, aber irgendwo müssen wir ja anfangen.

Es gibt bereits in Zürich, Bern, Genf und Lausanne Impact Hubs. Warum braucht es in Basel einen weiteren?

Genf pflegt den Austausch zu internationalen Organisationen, Bern eher zur Regierung. Zürich ist näher an der Wirtschaft dran. Ich bin der Meinung, dass Basel einen idealen Nährboden für einen Impact Hub bietet. Wir haben hier weltweit agierende Unternehmen. Gleichzeitig ist das Verantwortungsbewusstsein in der Bevölkerung sehr gross. Diese Basler Kombination ist einzigartig.

Wie äussert sich dieses Verantwortungsbewusstsein in Basel?

In verschiedenen kleinen Initiativen, im Tätigkeitsbereich von Stiftungen, aber auch in einem Ort wie der Markthalle oder dem Gundeldingerfeld. In Basel hat die nachhaltige Stadt- und Raumentwicklung einen hohen Stellenwert. Die Lebensmittelproduktion, Ernährung und Foodwaste, aber auch soziale Gerechtigkeit im Sinn von Chancengleichheit in der Bildung und Gleichstellung sind wichtige Themen für die Basler Gemeinschaft. Es gibt viele Akteure und Projekte, die in eine ähnliche Richtung gehen. Dennoch sind viele Initiativen momentan Einzelprojekte. Wir glauben, dass wir diese Kräfte besser bündeln können – durch das Impact Hub Netzwerk sogar weltweit.

An wen richtet sich der Impact Hub Basel?

Wir wollen Unternehmen abholen, die ein Interesse an Nachhaltigkeit haben, ihnen ein Zuhause geben und zeigen, dass sie nicht die Einzigen sind. Für Unternehmen ist der Impact Hub auch eine Quelle für neue Talente. Für Investoren gibt es noch keine vergleichbare Plattform. Man muss bedenken, dass es für Investoren Arbeit ist, gute Firmen zu finden, in die sie investieren können. Da können wir helfen. Auch Unis und Hochschulen sind an einem Ort der Zusammenarbeit interessiert. Sie haben das Wissen und die ausgebildeten Leute und finden über uns den Zugang zur Praxis.

Welches Feedback erhalten Sie bis jetzt?

Die Rückmeldungen sind durchwegs positiv. Unsere Kommunikationskanäle wie Newsletter, Meetup und Facebook werden rege genutzt. Einmal monatlich veranstalten wir Events, um herauszufinden, wie unsere Gemeinschaft aussieht. An unseren Veranstaltungen nehmen je zwischen 40 und 60 Leute teil. Der Austausch ist lebendig, und das Feedback ist sehr motivierend. In Zukunft wollen wir noch viel mehr Veranstaltungen anbieten, von Workshops und Eventserien über Hackathons bis zu Accelerators, Incubators und Fellowships. Gerade in diesen letztgenannten Bereichen ist uns die Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren sehr wichtig. Ferner konnten wir die Christoph Merian Stiftung, die Gebert Rüf Stiftung und die Fondation Botnar davon überzeugen, uns bei der Initialzündung zu unterstützen. Darüber haben wir uns natürlich unglaublich gefreut.

Worum geht es an den Veranstaltungen?

Wir haben immer wieder Unternehmerinnen und Unternehmer zu Gast, die wir mit Investoren und Coaches zusammenbringen. In der Regel steht ein Thema oder eine Problematik im Mittelpunkt. Wir stellen fest, dass viele ihre Fähigkeiten und Hilfe gerne anbieten und einsetzen. Bisher fehlt ein Ort, der einen solchen Austausch möglich macht und wo diese Ideen zur Projekten und Geschäftsideen werden. Der nächste öffentliche Event, bei dem wir mit Studierenden der FHNW zusammenarbeiten, wird am 13. Februar 2017 stattfinden.

Über Hanna Byland
Hanna Byland ist juristische Mitarbeiterin bei der Advokatur und Notariat Neidhardt/Vollenweider/Jost/Stoll/Gysin/Tschopp in Basel. Sie studierte Recht an den Universitäten Luzern und Neuchâtel. Hanna Byland war Mitglied der Jungliberalen im Aargau und engagiert sich seit Anfang 2017 ehrenamtlich beim Verein Hubbasel.

report Life Sciences

Clariant drängt in höherwertige Spezialchemie

18.09.2018

report BaselArea.swiss

500 words on the DayOne Conference 2018

18.09.2018

report Precision Medicine

«Präzisionsmedizin ist die beste Möglichkeit, das Gesundheitswesen umzugestalten»

04.12.2017

Nach 20 Jahren beim Pharmaunternehmen Eli Lilly wollte Bernard Munos Innovation in der Pharmabranche besser verstehen. Ihn interessiert insbesondere, wie Innovationen ermöglicht werden und wie sie sich vervielfältigen lassen. Im Oktober kam er auf Einladung der HKBB und von DayOne nach Basel.

Herr Munos, Präzisionsmedizin gibt es schon seit Jahren. Heute ist sie in aller Munde. Warum?

Das Gesundheitswesen wird durch mächtige Kräfte auseinandergerissen. Auf der einen Seite haben die Wissenschaften so hervorragende Dinge hervorgebracht wie Proteintherapien (Peptide, monoklonale Antikörper), Zelltherapien (CAR-T), Genomeditierung (CRISPR) und eine wachsende Zahl von Technologien, die auf dem molekularen Verständnis von Krankheiten beruhen. Das einzige Problem: All das ist sehr teuer. Hinzu kommt, dass die Bevölkerung altert, und ältere Menschen neigen zu Krankheiten, deren Therapien teuer sind. Das führt zu einer fast unendlichen Nachfrage nach kostspieligen Behandlungen bei begrenzten Mitteln. Präzisionsmedizin ist der vielversprechendste Weg, um die Wirtschaftlichkeit der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung zu verbessern, das Gesundheitswesen umzugestalten und bezahlbare Behandlungen für alle zu ermöglichen.

Heisst das, das gegenwärtige System ist nicht geeignet, den Nutzen neuer Technologien für alle zugänglich zu machen?

Während Jahrzehnten liefen Forschung und Entwicklung ungefähr nach diesem Schema: Wir wählten eine Krankheit aus, die wir typischerweise nicht völlig verstanden, probierten eine Reihe von Präparaten und warteten ab, ob etwas davon wirkte. Wenn es wirkte, dann hatten wir ein Medikament. Das war zwar plump, aber die Strategie war nicht schlecht. Immerhin gab sie uns Medikamente, lange bevor wir die Krankheiten verstanden, die wir damit behandeln wollten. Manchmal freilich wirkt dieser Ansatz nicht. So haben wir über 350 Präparate gegen Alzheimer getestet, aber keines davon hat gewirkt. Nach wie vor haben wir keine Ahnung, was diese Krankheit verursacht. Es muss einen besseren Weg geben, und das ist die Präzisionsmedizin.

Was wird sich mit der Präzisionsmedizin ändern?

Wenn wir erstmal verstehen, wie Krankheiten funktionieren, dann sind wir so mächtig, dass wir buchstäblich innerhalb von Monaten Moleküle entwickeln können, um diese Krankheiten zu verändern. Präzisionsmedizin gibt uns zusammen mit den Technologien, die sie ermöglichen, das Verständnis dafür, wie wir solche Medikamente entwickeln können. Und sie zeigt uns einen besseren – und am Ende billigeren – Weg auf, um Forschung zu betreiben und Medikamente zu entwickeln. Deshalb wird sie sich auch durchsetzen.

Was braucht es, um die Entwicklung der Präzisionsmedizin zu beschleunigen?

Laut der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) bildet der Mangel an Kenntnissen über den natürlichen Verlauf der meisten Krankheiten das grösste Hindernis für Innovation. Wir verfügen nicht über die Grundlagendaten, die den Verlauf der Krankheit beschreiben. Daher können wir die Verbesserung auch nicht messen, die eine bestimmte Therapie bringen würde. Das schränkt unsere Innovationsfähigkeit ein. Viele Krankheiten bilden sich still und leise über viele Jahre heraus, bevor sie diagnostiziert werden. Nehmen Sie Alzheimer oder Bauchspeicheldüsenkrebs: Wenn sich die Symptome zeigen, ist es für die Behandlung schon zu spät. Die Präzisionsmedizin wird das ändern, weil sie die Daten bereits erhebt, während die Krankheit entsteht, aber der Patient noch keine Symptome zeigt. Das wird die Entdeckung von Krankheiten voranbringen. Und es gibt uns das nötige Wissen, um bessere Therapien zu entwickeln. Vieles wird durch neue und kostengünstige Technologien ermöglicht, mit denen Daten gesammelt werden. Dazu gehören Biosensoren, Apps und andere Hilfsmittel, deren Entwicklung rasche Fortschritte macht.

Das braucht zunächst neue Investitionen. Wer zahlt das?

Derzeit geben börsenkotierte Unternehmen 110 Milliarden Dollar für klinische Forschung aus. Ein grosser Teil davon fliesst in die Datensammlung. Das ist eine riesige Summe, und die Unternehmen sammeln in der Tat riesige Datenmengen. Aber diese Daten haben nur eine beschränkte Reichweite und sind oft von mittelmässiger Qualität. Das Unternehmen Medidata Solutions hat 2014 ein Experiment durchgeführt, um die Fähigkeiten von Biosensoren zu testen. Es holte sich dafür mehrere hundert Patienten und rüstete sie mit ein paar billigen Biosensoren aus, die etwa die körperlichen Aktivitäten der Träger und ihre Herztätigkeit beobachteten. Diese Sensoren sammelten über mehrere Monate bis zu 18 Millionen Datenpunkte pro Patient und Tag. Die Zulassungsbehörden haben diese Daten später überprüft und sie als FDA-kompatibel eingestuft. Ein Kernpunkt dabei: Die Kosten dieser Datensammlung waren unerheblich. Andere Indizien legen nahe, dass wir die Kosten der Datensammlung um bis zu 80 Prozent senken können, wenn wir die Studien so gestalten, dass wir digitale Technologien einsetzen können. Das reicht aus, um die Wirtschaftlichkeit der klinischen Forschung zu verändern. Aber mehr noch: Die Forschung selbst wird verbessert. Heute müssen Medikamententests an homogenen Patientenpopulationen durchgeführt werden, um Fehlerquellen zu vermeiden. Das führt dazu, dass diese Tests die Patientenpopulationen, die wir eigentlich behandeln wollen, nicht angemessen repräsentieren. Biosensoren dagegen können eine Menge Daten von einer grösseren Patientenpopulation erheben, und ihre statistische Bedeutung ist dabei normalerweise kein Thema. Auch die Möglichkeit, hochfrequente Langzeitdaten zu erheben, gibt uns ein viel besseres Bild davon, was mit den Patienten geschieht.

Wie wird das die Medizin verändern?

Wenn heute jemand Alzheimer hat, dann wissen wir weder, wann es begonnen hat, noch warum. Daher können wir erst zu spät in den Krankheitsverlauf eingreifen. Wenn wir Daten von Patienten hätten, bevor die Symptome auftreten, dann können die Forscher zurückschauen und feststellen, wann die Krankheit begonnen und wie sie sich entwickelt hat. Mit solchen Informationen können wir bessere Medikamente entwickeln und früher eingreifen, wenn die Krankheitsprognose besser und die Behandlungskosten niedriger sind. Damit könnte die Medizin sich von der Intervention hin zur Prävention bewegen. Aber die Umsetzung wird nicht einfach sein. Denn unser ganzes Gesundheitswesen ist auf Behandlung ausgerichtet, nicht auf Prävention. Um das zu ändern, müssen wir alle umlernen. Aber es ist der richtige Weg.

Zentral dabei ist, wem die Daten gehören und wer Zugang zu ihnen hat.

Eine der Grundanforderungen der Präzisionsmedizin besteht darin, dass die Daten vernetzt sein müssen. Sie werden über hunderte Datenbanken verteilt sein, aber sie müssen über Schnittstellen verbunden sein, so dass sie leicht untersucht werden können. Einige dieser Daten werden öffentlich sein, aber viele werden von den Patienten selbst gesammelt und kontrolliert. Eine Mehrheit der Patienten hat signalisiert, dass sie bereit sind, ihre Daten für seriöse Forschungsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Wer die Daten kontrolliert, wird auch die Innovation kontrollieren. Patienten haben Werte, die ihnen wichtig sind, wie Transparenz, Offenheit, Bezahlbarkeit. Sie werden höchstwahrscheinlich von den Empfängern ihrer Daten erwarten, dass sie sich an diese Werte halten. Das wird einen grossen Wandel in der Kultur von Forschung und Entwicklung auslösen und gewichtige Folgen für die Gestaltung der klinischen Forschung haben.

Das wird auch die Wertschöpfungskette verändern. Wer wird gewinnen, wer verlieren?

Präzisionsmedizin wird einige erwünschte Änderungen bringen: Traditionell haben Pharmaunternehmen ihre eigenen Daten hervorgebracht und darauf ihren Wettbewerb aufgebaut. Doch Daten werden zunehmend zu Massengütern. So werden etwa die Daten der eine Million Patienten, die im Rahmen des Programms All-of-Us des amerikanischen Nationalen Gesundheitsinstituts erhoben werden, öffentlich zugänglich sein. Es wird zahlreiche andere grosse Patientenkohorten weltweit geben, deren Daten öffentlich sein werden. Das wird die Grundlage des Wettbewerbs verändern. Forscher werden zunehmend mit geteilten, öffentlichen Daten arbeiten. Ihre Leistung wird von ihrer Fähigkeit abhängen, inwiefern sie aus den gleichen Daten besseres Wissen ziehen können als ihre Kollegen.

Was heisst das für das Life Sciences Cluster in Basel?

Grosse Unternehmen haben Mühe, intern genug Innovation hervorzubringen. Je grösser sie werden, desto umfangreicher die Bürokratie und desto reglementierter werden sie. Das schafft ein Klima, das weniger offen für Innovation ist – genau zu der Zeit, in der Unternehmen mehr Innovation bräuchten. Um dennoch den Umsatz zu halten, müssen Firmen ihre eigene Innovationsquelle mit externen ergänzen. Lizenzierungen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen funktionieren nicht so gut, da die Unternehmen das, was sie wollen, selten zu dem Preis finden, den sie zu zahlen bereit sind. Innovationshubs wie BaseLaunch oder DayOne sind die bessere Lösung. Sie erlauben der Innovationsgemeinschaft vor Ort, eine gemeinsame Infrastruktur zu schaffen, die zu einem globalen Magneten für Unternehmer wird – etwa Inkubatoren und unterstützende Dienstleistungen. Sie geben grossen Unternehmen vor Ort auch die Möglichkeit, Start-ups zu begleiten und ihnen wissenschaftliche Unterstützung anzubieten. Damit können sie vor Ort ein Ökosystem für Innovationen schaffen, von dem sie später profitieren. Basel ist dafür besonders geeignet, weil Innovation dort blüht, wo Kulturen überlappen. Das war ein Faktor beim Erfolg der Stadt in der Vergangenheit, und es ist ein Trumpf, der erneut ausgespielt werden kann.

Haben wir genug Datenwissenschaftler?

Sie haben sicherlich genug in der Schweiz. Datenwissenschaften sind seit langem eine Stärke des Schweizer Bildungswesens. Sie gehen Hand in Hand mit den Ingenieurwissenschaften, der Physik und anderen Wissenschaften, in denen die Schweiz stark ist. Das ist ein wichtiger Vorteil, da Datenwissenschaftler weltweit Mangelware sind. Um den Fluss riesiger Datenmengen zu verarbeiten, über den wir vorhin gesprochen haben, braucht es viel mehr Datenwissenschaftler, als heute ausgebildet werden. In den USA wurde das bereits als ein wichtiges Thema identifiziert. Die Schweiz ist da in einer stärkeren Position.

Könnte eine Open Data-Plattform einen Katalysator bilden?

Forscher werden von Daten magnetisch angezogen. In allen wissenschaftlichen Projekten wird ein riesiger Anteil der Mittel – bis zu 80 Prozent – für die Sammlung und Ordnung der Daten verwendet. Das macht selten den interessantesten Teil eines Projekts aus. Wenn Basel das reiche Datenvolumen zur Verfügung stellt, das es bereits angesammelt hat, dann können die Forscher wesentlich mehr erreichen, indem sie sich auf den Teil ihrer Arbeit konzentrieren, der den wirklichen Mehrwert bietet. Wenn Daten frei zugänglich sind, können damit auch Forscher aus anderen Wissensbereichen angezogen werden, die derzeit nicht in der biomedizinischen Forschung tätig sind, etwa Mathematiker oder Experten der künstlichen Intelligenz. Eine solche gegenseitige Befruchtung ist ein mächtiger Katalysator für Innovation. 

Über Bernard Munos
Munos ist Senior Fellow am FasterCures-Zentrum, das zum Milken Institute gehört. Er gründete InnoThink, ein Beratungsunternehmen für biomedizinische Forschungsorganisationen. Er schreibt für Forbes und ist im Verwaltungsrat verschiedener innovativer Unternehmen im Gesundheitsbereich.

Interview: Thomas Brenzikofer, Annett Altvater

report Invest in Basel region

Auf einen Blick: Das Life Sciences Cluster Region Basel

17.09.2018

report Invest in Basel region

J. Safra Sarasin sieht Wirtschaft auf dem Höhepunkt

13.09.2018

report Innovation

«Wir wollen Start-ups an der Universität Basel sichtbarer machen»

06.11.2017

Seit acht Monaten ist Christian Schneider als Head of Innovation der Universität Basel tätig. Seine Aufgabe: Fördern von Entrepreneurship und Projekten mit der Industrie.

Herr Schneider, Sie haben an der Universität Basel eine neu geschaffene Stelle angetreten: Die Innovation soll an der Hochschule ein Gesicht bekommen. Was ist Ihre Aufgabe?

Wir haben uns zwei Schwerpunkte gesetzt: Zum einen soll das Thema «Entrepreneurship» an der Universität sichtbar gemacht werden. Forschende mit guten Ideen sollen motiviert werden, diese Idee kommerziell zu verwerten. Und jene, die bereits auf diesem Weg sind, sollen besser unterstützt werden. Der zweite Schwerpunkt liegt bei Kooperationen mit der Wirtschaft. Hier geht es darum, mehr Projekte mit der Industrie umzusetzen.

Wie gehen Sie diese Aufgabe an?

In den vielen Gesprächen, die ich in den vergangenen Monaten mit Start-ups der Universität geführt habe, hat sich beispielsweise gezeigt, dass diese Szene kaum vernetzt ist, dass sich viele Gründer untereinander gar nicht kennen. Interessant ist ja, dass viele Jungunternehmerinnen und Jungunternehmen mit den gleichen Problemen zu kämpfen haben. Also haben wir diese Leute zusammengebracht, den Entrepreneurs Club gegründet und ihnen so die Möglichkeit zum Austausch gegeben. Wir möchten, dass sich die Gründerinnen und Gründer als Team sehen – als eine Gruppe, die von der Universität und der Gesellschaft wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Wir können ihnen Zugang zu Persönlichkeiten schaffen, die sie einzeln nur schwer erreichen würden.

Was können Sie den Gründerinnen und Gründern anbieten? Worauf haben diese gewartet, was hat ihnen gefehlt?

Auf der einen Seite hat den Start-ups der Universität die Sichtbarkeit gefehlt: Man kannte sie nicht, sie waren oft auf sich gestellt. Unsere Rolle sehen wir darin, ihnen auf der einen Seite mehr Visibilität zu ermöglichen – nach innen und nach aussen. Weiter unterstützen wir sie beim Aufbau von Verbindungen zu Partnern in der Industrie oder in der Finanzbranche und anderen Dienstleistern. Geplant ist auch, zukünftige Start-ups früh mit einem Coaching und Mentoring von Experten zu unterstützen.

Seit ein paar Monaten bieten Sie Kurse an, in denen Studierende und Mitarbeiter der Universität Basel die wichtigsten Skills erlernen können – Erstellen von Business-Plänen, Umgang mit IP-Rechten und vieles mehr. Wie ist das Echo auf dieses neue Angebot?

Die Nachfrage ist riesig, wir wurden regelrecht überrannt und sind überwältigt vom Erfolg. Wir prüfen daher einen Ausbau dieses Angebots mit dem Ziel, Studierende schon früh auf diese wichtigen Themen anzusprechen. Je früher sich die Unternehmerinnen und Unternehmer mit diesen Themen auseinandersetzen, desto weniger Fehler machen sie später. So ist es zum Beispiel wichtig, dass man die Forschenden sehr früh für das Thema des geistigen Eigentums – also der IP-Rechte – sensibilisiert, weil man sonst Gefahr läuft, dass sie wichtige Erkenntnisse zu früh preisgeben und sich diese dann nicht mehr schützen lassen. Mit diesen Kursen können wir in einer frühen Phase unterstützend wirken, und diese Unterstützung kann dann fliessend in ein Coaching übergehen.

Sie sind seit acht Monaten als Head of Innovation der Universität Basel im Einsatz – welche Reaktionen haben Sie bisher erlebt?

Wo immer ich in den letzten Monaten aufgetaucht bin: Unsere Innovations-Initiative und die bisher aufgebauten Angebote werden durchwegs positiv, ja enthusiastisch gewertet. Offensichtlich war die Zeit reif, dass sich die Universität Basel aktiv in dieser Thematik engagiert und damit eine Lücke füllt.

Am 10. November findet in Allschwil der erste Innovation Day der Universität Basel statt – was dürfen wir erwarten?

Am Innovation Day zeigen wir, was uns wichtig ist: Menschen zusammenbringen, über Innovation debattieren, neue Ideen entwickeln – dies in einer anregenden Umgebung, in einer unkomplizierten Atmosphäre. Wir haben über 200 Anmeldungen, eine lange Warteliste und freuen uns, dass dieser neue Event auf Anhieb so grossen Anklang findet.

Was möchten Sie in den kommenden zwei Jahren erreichen?

Start-ups sollen sich an der Universität Basel zu Hause fühlen. Die vielen Einzelkämpfer sollen sich vernetzen, es soll sich eine aktive, dynamische Szene entwickeln, die auch für Start-ups aus der erweiterten Region interessant wird. Langfristig könnten wir uns durchaus zu einem Hub mit internationaler Ausstrahlung entwickeln, der Gründer und Jungunternehmer anzieht. Wir wollen dazu beitragen, dass Basel zu einem Standort wird, an dem möglichst viele Start-ups ihre visionären Ideen umsetzen wollen. Dies können wir nur erreichen, wenn wir mit allen Partnern eng zusammenarbeiten: Mit den ansässigen Hochschulen, mit Institutionen wie BaselArea.swiss, vor allem aber mit Partnern in der Industrie. Gerade die Gespräche mit der Wirtschaft zeigen, dass wir dort offene Türen einrennen.

Interview: Matthias Geering, Head of Communications & Marketing an der Universität Basel

report Invest in Basel region

ETH investiert 200 Millionen in Basler Standort

07.09.2018

report Life Sciences

Novo Holdings investiert in Polyphor

06.09.2018

report Life Sciences

«Man sollte immer etwas Verrücktes im Köcher haben»

03.10.2017

Als Jennifer Doudna im September an der Basel Life auftrat, war das Auditorium im Congress Center gut besucht. Susan Gasser, Ordinaria für Molekularbiologie an der Universität Basel, hob in ihrer Einleitung zu Doudnas Vortrag den Pioniergeist und die Innovationskraft der Professorin für Chemie sowie Molekular- und Zellbiologie an der University of California, Berkeley, hervor. Doudna sei eine ihrer Wunsch-Rednerinnen gewesen. Die Gallionsfigur der CRISPR-Revolution, wie Wissenschaftler diesen bahnbrechenden neuen Ansatz in der Gentechnik bezeichnen, sprach mit BaselArea.swiss über ihr Labor, flexible Karrierewege und verriet, was erstklassige Forscherinnen und Forscher ausmacht.

Grundlagenforschung war immer ein wichtiger Bestandteil Ihrer Arbeit. Was hat sich für Sie und Ihr Labor seit Ihren CRISPR-Veröffentlichungen verändert?

Jennifer Doudna: Wir befassen uns nach wie vor stark mit der CRISPR-Technologie. Dabei besteht ein grosser Teil unserer Arbeit darin, neue Systeme zu entdecken und RNA-Targeting und -Integration zu erforschen. Dies ist unsere Hauptmotivation, hat aber nicht zwangsläufig etwas mit Genome Editing zu tun. Aber es hat sich einiges verändert. Beispielsweise befassen wir uns viel mehr mit angewandter Wissenschaft als früher. Dies führte zu zahlreichen interessanten Kooperationen mit Personen, mit denen ich früher nie in Kontakt gekommen wäre. Wir hatten die grossartige Chance, unsere Aktivitäten gleichzeitig zu vertiefen und auszuweiten.

Wie schaffen Sie es, Ihre Studenten und Postdoktoranden in Ihrem wachsenden Labor zu betreuen?

Ich hole tolle Leute an Bord, die gleichzeitig innovative Initiativen und Projekte mit klarer prognostizierbaren Ergebnissen verfolgen können. Anfänglich gebe ich den Rahmen vor, dann lasse ich sie von der Leine. Zudem bilden wir innerhalb des Labors Teams, was sich als sehr wirksam erwiesen hat. Ich mache nicht immer alles richtig, aber wenn alles wie gewünscht läuft, entstehen erstaunliche wissenschaftliche Erkenntnisse.

Sie leben in einer Region, in der Unternehmertum ein Lebensstil zu sein scheint. Wie beurteilen Sie das Umfeld für Forschung und Start-ups in Europa im Vergleich zur Benchmark Kalifornien?

Es gibt einige interessante – wahrscheinlich kulturelle – Unterschiede bei der Herangehensweise an Forschung und Wissenschaft. In Berkeley planen viele unserer Studenten eine Zukunft in der Wissenschaft. Wer in Kalifornien Karriere in der Industrie machen will, denkt meist daran, selbst ein Start-up zu gründen oder in eines einzusteigen. Aus Gesprächen mit meinen Schweizer Kollegen schliesse ich, dass so ein Schritt vielen Studenten in der Schweiz nicht ganz geheuer ist. Sie wollen lieber zu einem guten Lohn für ein grosses Unternehmen arbeiten. Daran ist nichts auszusetzen. Trotzdem denke ich, dass man Studenten ermutigen sollte, das Risiko einzugehen und den Schritt aus ihrer Komfortzone hinaus zu wagen.

Wie gut funktioniert das in Berkeley?

Zwei meiner Studenten haben ausgehend von ihrer Laborarbeit gemeinsam mit mir Unternehmen gegründet. Das eine entwickelt neue Technologien mit einem therapeutischen oder landwirtschaftlichen Nutzen. Das andere befasst sich mit Wegen zur Nutzung von Genome Editing in der Neurologie. Beide Studenten arbeiten als CEO und konnten alle erforderlichen Schritte zum Aufbau des Unternehmens selbst durchführen – von allen rechtlichen Fragen über die Finanzierung bis zur Entwicklung des Businessplans und der Wissenschaft selbst. Sie mussten Mitarbeiter anstellen, ein Team aufbauen und Verträge abschliessen. Ich sage ihnen immer, dass ich ihren Job nie bewältigen könnte.

Wie motivieren Sie Ihre Studenten dennoch zu einem solchen Schritt?

Ich glaube, dass die Nähe zum Silicon Valley viel zur unternehmerischen Einstellung in der Bay Area beiträgt. Diese Haltung schlägt sich überall nieder. Mein Sohn sieht junge Unternehmer – kaum älter als ein Teenager–, die die nächsten Robotik- oder AI-Unternehmen aufbauen. Natürlich kommen auf jede erfolgreiche Unternehmensgründung zahlreiche Misserfolge. Aber wenn Teenager erfolgreiche Unternehmer sehen, sind sie motiviert, es selbst zu versuchen.

Wie schafft man eine solche Kultur?

Die Kultur im Silicon Valley kann man nicht kopieren. Aber man kann eine Kultur schaffen, die Risikofreude und unkonventionelles Handeln fördert. Wenn jemand mit dem eigenen Start-up Schiffbruch erleidet, sollte er nicht dafür bestraft werden. Vielmehr sollte es möglich sein, anschliessend beim Grosskonzern einzusteigen. Wenn wir unsere Studenten ermutigen, alle Möglichkeiten – von der Karriere in der Wissenschaft, über die Industrie bis zum eigenen Unternehmen – zu prüfen, realisieren sie, dass sie nicht unbedingt ihr ganzes Arbeitsleben lang denselben Karrierepfad verfolgen müssen.

Waren Sie schon einmal versucht, die Seiten zu wechseln?

Ich habe es ausprobiert. 2009 gab ich meine Stelle an der Berkeley University auf und stiess als Vice President des Bereichs Grundlagenforschung zu Genentech. Ich habe nur ein paar Monate durchgehalten.

Warum?

Von aussen betrachtet schien sich mir dort die spannende Möglichkeit zu bieten, meine Forschung in einer deutlich anwendungsorientierteren Richtung weiterzuverfolgen. Nach dem Stellenantritt merkte ich aber, dass ich dort meine Stärken nicht ausspielen konnte. Stattdessen wurde mir klar, worin ich gut bin und was mir wirklich Spass macht – kreative, ungebundene Forschung. Ich liebe es, mit jungen Menschen zusammenzuarbeiten und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie einer interessanten Arbeit nachgehen können. Das wäre grundsätzlich auch bei Genentech möglich gewesen, aber in einem anderen Rahmen. Der Prozess war ziemlich schmerzhaft, aber auch wertvoll. Ich kehrte an die UC Berkeley zurück, um das zu tun, weshalb ich ursprünglich in die Wissenschaft gegangen war: Ich wollte verrückte, kreative Projekte verfolgen, die zwar nicht zwingend klinisch relevant, aber von wissenschaftlichem Interesse sind. Damals entschied ich, meine Arbeit an CRISPR auszudehnen. Ohne den Ausflug zu Genentech zurück zur Berkeley University wäre ich vielleicht nie zu den CRISPR-Ergebnissen gekommen.

Ein Thema, mit dem Sie sich herumschlagen müssen, ist der ungelöste Patentstreit um CRISPR Cas9. Hat dies einen Einfluss auf Ihre Arbeit?

Ich versuche, die Sache pragmatisch zu betrachten. Ich bin eine Lehrperson – und in dieser Angelegenheit habe ich selbst unheimlich viel gelernt, zum Beispiel über Patentrecht und juristische Prozesse. Einiges davon war unerfreulich. Irgendwann werde ich ein Buch darüber schreiben.

Eine andere Jury könnte sich eindeutiger zu Ihren Leistungen äussern: Sie sind eine heisse Kandidatin für den Nobelpreis. Was denken Sie darüber?

Ich versuche, nicht zu viel darüber nachzudenken. Natürlich macht mich der Gedanke daran demütig. Ich habe mich gefragt, was der Sinn solcher Auszeichnungen ist? Ich denke, damit werden wissenschaftliche Fortschritte und ihre möglichen positiven Auswirkungen gewürdigt. Aber ich habe diesen Job nicht gewählt, um Preise zu gewinnen. Ich bin einfach mit Leib und Seele Wissenschaftlerin.

Brauchen erstklassige Forscherinnen und Forscher diesen Enthusiasmus – oder kennen Sie irgendeine magische Formel?

Wichtig ist wohl eine Kombination: Es braucht die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und den Willen, anderen zuzuhören. Ich kenne eigenwillige, kreative Studenten, die nicht in der Lage sind, ein Protokoll zu befolgen. Ein solches Verhalten führt nicht unbedingt zu guten Forschungsergebnissen. Aber auch das Gegenteil funktioniert nicht: Wer sich nur ans Protokoll hält und nie von den Abläufen abweicht, wird ebenfalls keine spannenden Forschungsergebnisse erzielen. Meist lassen wir die Studierenden eine Serie von Experimenten mit fixen Abläufen machen, die mit Sicherheit einige interessante Daten liefern. Das zweite Projekt ist für die Studenten selbst von Interesse. Diese Mischung führt oft zu den besten Ergebnissen. Seien wir ehrlich: Mit akademischer Forschung wird man nicht reich. Der Lohn für die Arbeit besteht im Erkenntnisgewinn und in der Freiheit, Entdeckungen zu machen. Ich sage meinen Studenten immer: «Wenn du in der akademischen Forschung bleiben willst, mach was draus.» Man sollte immer etwas Verrücktes im Köcher haben. Das sorgt für den nötigen Spass.

Interview: Alethia de Léon und Annett Altvater

report Production Technologies

Swiss Industry 4.0 Conference

04.09.2018

report BaselArea.swiss

Connecting Innovators App – check out our latest updates

04.09.2018

report Invest in Basel region

SpiroChem eröffnet Räumlichkeiten für Forschung/Entwicklung und Services in Basel

29.09.2017

Basel - Das Feinchemieunternehmen SpiroChem ist in topmoderne Räumlichkeiten auf dem Basler Rosental-Areal umgezogen. SpiroChem will seine Tätigkeiten nun deutlich ausweiten und hat auch seinen Verwaltungsrat verstärkt.

Bei SpiroChem handelt es sich um eine Ausgliederung aus der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH). Dort war das Unternehmen bislang auch ansässig, wie es in einer Medienmitteilung heisst. Demnach wurde der operative Betrieb am neuen Standort bereits aufgenommen. „Wir sind sehr erfreut, unseren Umzug nach Basel in topmoderne Räumlichkeiten anzukündigen. Wir sind nun gut aufgestellt, um mit grossen und kleinen Organisationen zu interagieren und zusammen zu arbeiten. Zudem können wir Herausforderungen unserer Kunden schnell und flexibel lösen, so dass sich diese noch stärker auf die effiziente Entwicklung der Medikamente von morgen fokussieren können“, wird CEO Thomas Fessard in der Mitteilung zitiert.

SpiroChem bietet neuartige Moleküle an, die zur Erforschung und Entwicklung neuer Medikamente genutzt werden. In diesem Bereich hat sich das Unternehmen nach eigenen Angaben eine weltweite Führungsposition erarbeitet. So kann es innovative Lösungen für die Pharmabranche anbieten. „SpiroChem beabsichtigt, ein Schlüsselunternehmen in Basels dynamischer und innovationsgetriebener Life Sciences-Industrie zu werden. Zudem haben wir die Ambition, das Kundenportfolio zu erweitern und talentierte Mitarbeitende für unser wachsendes, modernes Unternehmen zu gewinnen“, erläutert Fessard.

Für den anstehenden Wachstumskurs hat SpiroChem auch seinen Verwaltungsrat verstärkt. Anthony Baxter kann auf umfassende Erfahrungen in der Pharmabranche zurückblicken. „Seine Branchenerfahrung und sein Netzwerk innerhalb der Life Sciences-Industrie wird bei der Vergrösserung unseres Portfolios an kleinen, mittleren und grossen Pharma-, Agribusiness- und Life Sciences­Kunden weltweit von grossem Vorteil sein“, so Fessard. 

report Invest in Basel region

Basel ist eine der dynamischsten Städte Europas

04.09.2018

report Invest in Basel region

Welcome to Basel: MachIQ

04.09.2018

report BaselArea.swiss

13 Startup-Projekte qualifizieren sich für die erste Phase von BaseLaunch

18.09.2017

Am 14. September startete das Healthcare Accelerator-Programm BaseLaunch von BaselArea.swiss. Aus über 100 Bewerbungen aus mehr als 30 Ländern wählte das Selection Committee 13 Projekte für Phase I aus. Diese werden nun während drei Monaten zusammen mit Industrieexperten ihren Business Case schärfen.

Über 100 Projekte aus mehr als 30 Ländern haben sich für das Accelerator-Programm BaseLaunch von BaselArea.swiss beworben. Die Bandbreite der eingereichten Projekte reichte von Therapeutika sowie Diagnostik über Digital Healthcare bis hin zu Medtech. Statt der vorgesehenen 10 nominierte das Auswahlkomitee dreizehn vielversprechende Projekte für die erste Phase. «Die hohe Innovationskraft der Bewerbungen war beeindruckend», sagt Trudi Haemmerli, CEO von PerioC Ltd sowie Managing Director bei TruStep Consulting GmbH, die dem Gremium vorsteht. «Wir sind gespannt, wie die ausgewählten Projekte die Phase I nutzen werden, um ihren Business Case weiter zu schärfen.»

Gemäss Stephan Emmerth, bei BaselArea.swiss Business Developement Manager für BaseLaunch widmen sich die ausgewählten Projekte den verschiedensten Zielen: Verfolgt werden neue Ansätze zur Behandlung von Erkrankungen wie Alzheimer, neuartige Immuntherapien, innovative Delivery Methoden oder die nächste Generation von Gentherapien für die Krebsbehandlung. Andere Projekte zielen auf die Entwicklung neuer diagnostische Verfahren, um Biomarker für Krebserkrankungen zu finden oder mittels digitaler Messmethoden die Erkennung von neurologischen Erkrankungen zu revolutionieren.

Ebenso breit präsentierte sich das Entwicklungsstadium der Projekte: Eingereicht wurden sowohl Projekte, die im Rahmen von BaseLaunch ein Unternehmen gründen wollen sowie existierende Startups, die bereits erste erfolgreiche Finanzierungsrunden hinter sich haben und mit BaseLaunch Ihre Firma erfolgreich weiterentwickeln möchten. Auch der berufliche Werdegang der Gründer ist unterschiedlich. Einerseits haben die Bewerber langjährige Forschungs- und Entwicklungserfahrung in der Industrie, andererseits wurden Gründer aus dem universitären Umfeld für Phase I ausgewählt.

«Wir haben die vielversprechendsten Projekte ausgewählt. Zudem sollen die Projekte möglichst viel von BaseLaunch und dem regionalen Life Sciences-Ökosystem profitieren», betont Alethia de León, Managing Director bei BaseLaunch. Geachtet wurde vor allem auf eine solide wissenschaftliche und technische Basis, einen hohen Grad an Innovation sowie auf das unternehmerische Potenzial des Gründerteams. De León hob auch den produktiven Auswahlprozess hervor. Dem Auswahlgremium gehören unter anderen Vertreter der Healthcare-Partner Johnson & Johnson Innovation, Novartis Venture Fund, Pfizer sowie Roche an: «Wir hatten während des Auswahlprozesses sehr konstruktive Diskussionen.»

Die dreizehn ausgewählten Startups haben ab dem 14. September drei Monate Zeit, um ihre Geschäftsidee weiterzuentwickeln. Dabei werden sie vom BaseLaunch-Team sowie von erfahrenen Unternehmern und Beratern unterstützt. In dieser ersten Phase stehen den Projekten jeweils bis zu 10'000 Franken zur Verfügung. Anschliessend wählt das Selection Committee unter den Projekten der Phase I drei für die Phase II aus. Diese dauert zwölf Monate, wobei die Projekte mit je bis zu 250'000 Franken unterstützt werden. Zudem erhalten sie Zugang zum BaseLaunch-Lab im Switzerland Innovation Park Basel Area, um wichtige Meilensteine in der Forschung zu erreichen und ihren Business Cases weiterzuentwickeln.

Die ausgewählten Projekte im Überblick:

ABBA Therapeutics entwickelt neue therapeutische Antikörper für die Krebsimmuntherapie.

Das β-catenin-Projekt soll neue Therapieansätze für Dickdarm-, Lungen-, Leber-, Brust-, Gehirn und Eierstockkrebs entwickeln, mit denen der menschliche Körper von pathologischen Proteinen befreit werden soll.

CellSpring analysiert menschliche Zellen, die in einem besonderen dreidimensionalen Milieu gezüchtet werden, um neue Instrumente zur Früherkennung von Krebs zu entwickeln.

Eyemove versucht, neurologische Krankheiten im Frühstadium durch Eye-Tracking zu erkennen.

Polyneuron Pharmaceuticals hat sich der Entwicklung einer vielversprechenden neuen Arzneimittelklasse zur Behandlung von Autoimmunkrankheiten verpflichtet.

Das SERI Projekt entwickelt neue Arzneimittel zur Behandlung von Angststörungen und Stress. Diese modulieren die Aktivität der Cannabinoide im menschlichen Körper.

SunRegen entwickelt neue Arzneimittel für neurodegenerative Krankheiten.

T3 Pharma entwickelt die nächste Generation von bakterien-basierenden Krebstherapien.

T-CURX ist bestrebt, mit der «UltraModularCAR»-Plattform die nächste Generation  von CAR-T basierten Immuntherapien zu entwickeln.

TEPTHERA hat sich zum Ziel gesetzt, neue therapeutische Krebsimpfungen zu entwickeln.

TheraNASH entwickelt individuell abgestimmte Arzneimittel für die Behandlung der nicht-alkoholische Steatohepatitis (NASH), die weltweit auf dem Vormarsch ist und zu Leberkrebs führt.

VERSAMEB entwickelt neue Ansätze im Bereich der regenerativen Medizin.

Ein Biotech-Unternehmen, das nicht genannt werden möchte, entwickelt neue Arzneimittel für Immuntherapien gegen Krebs.

report Invest in Basel region

Inauguration du nouveau site de production Cartier à Glovelier

03.09.2018

report Micro, Nano & Materials

L'impression 3D en précision

03.09.2018

report Precision Medicine

«In der Schweiz werden gute Technologien oft zu früh verkauft»

05.09.2017

Ulf Claesson ist ein «serial entrepreneur»: Seit 25 Jahren gründet er Firmen, die sich nachhaltig am Markt bewähren. 2012 stieg er als Aktionär und CEO bei Clinerion ein. Inzwischen hat sich das Unternehmen im Bereich medizinische Daten positioniert und ging kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen Cisiv ein. Für Auftraggeber aus Big Pharma findet die Anwendung von Clinerion Patienten für klinische Studien – und zwar in Echtzeit. Aber die Konkurrenz schläft nicht: Insbesondere in den USA treten mehr und mehr Mitbewerber auf, die mit viel Risikokapital ausgestattet werden. Wie das Basler HealthTech-Unternehmen seine führende Rolle behaupten will, erklärt Claesson im Gespräch mit dem Innovation Report.

Interview: Thomas Brenzikofer

Herr Claesson, was hat Sie dazu bewogen, bei Clinerion einzusteigen?

Ulf Claesson: Clinerion war ursprünglich eine IT-Plattform mit einem komplizierten Namen. Die Gründer hatten die Idee, eine grosse Datenschaltzentrale für die Gesundheitsindustrie aufzubauen. Das war ziemlich ambitiös. Ich schätze, die WHO oder die Bill und Melinda Gates-Stiftung könnten das allenfalls stemmen. Aber eine kleine Firma in Basel? Als IT-Mensch habe ich schnell gesehen, wie gut die technologische Basis war. Unklar war dagegen das Problem, das man damit lösen konnte. Also machten wir uns an die Arbeit und haben uns schrittweise an den Use Case Patientenrekrutierung herangetastet. Heute sind wir als einziges Unternehmen weltweit in der Lage, aus Millionen von Patientendaten in Echtzeit jene Patienten zu identifizieren, die sich für eine bestimmte klinische Studie eignen.

Sie haben also das Unternehmen auf eine ganz bestimmt Nische ausgerichtet?

Ja, eindeutig. Eine Firma im Aufbau muss sich fokussieren und ein reales Problem lösen. Mit unserer Technologie verschafft sich der Kunde einen eindeutigen Vorteil. Um Patientinnen und Patienten zu finden, braucht es normalerweise Monate, manchmal Jahre. Wir verkürzen diese Zeit auf Wochen. Wir sorgen dafür, dass eine Pharmafirma, ein Spital oder ein Auftragsforschungsinstitut schon von Studienbeginn an genau weiss, wo sich die betroffenen Patienten befinden und wie viele dies typischerweise sind. Je nach Zielsetzung kann das Studienprotokoll dann beliebig optimiert werden. Weil wir Schätzungen vermeiden und reale, in diesem Moment existierende qualifizierte Patienten präsentieren, wird das Studiendesign solider, das Risiko wird minimiert. Weiter weiss ein Studiensponsor genau, wo er wie viele seiner «Sites» platzieren muss. Hierfür ist die Echtzeitanzeige von grosser Bedeutung. Aktiviere ich ein Studienprotokoll, werden beteiligte Ärztinnen und Ärzte sofort benachrichtigt und können ihre Patienten aufbieten.

Ist es einfach, die Spitäler davon zu überzeugen, mit Clinerion zusammenzuarbeiten?

Anfangs waren wir ziemlich naiv. Aus der IT-Perspektive würde man die Cloud nutzen. Genau das haben wir versucht und sind damit mehrheitlich auf Ablehnung gestossen. Ausserdem stellten wir fest, dass das Verhältnis zum Datenschutz sowie die Regulatorien von Land zu Land völlig verschieden sind. Diese Faktoren machen eine Cloud-Lösung fast unmöglich. Heute installieren wir in der Infrastruktur der Spitäler eine Hardware-Appliance. So bleiben die Daten da, wo sie gesammelt werden und sind so sicher wie alle anderen Patientendaten. Weiter greifen wir nur auf konsolidierte und aggregierte Metainformationen zu. So gewinnen wir das Vertrauen von Entscheidungsträgern und von denjenigen, die das System einsetzen.

Was genau ist die Motivation der Spitäler, ihre Daten preiszugeben?

Im Grunde teilen wir alle das Ziel, den betroffenen Patienten schnellstmöglich Medikamente zur Verfügung zu stellen. Wir helfen dabei. Unikliniken forschen unter anderem aus eigenem Interesse und können ihre internen Studien dank uns schneller durchführen. Zudem werden Spitäler von Pharmafirmen für jeden Patienten, der an einer Studie teilnimmt, vergütet. Für Mediziner ist es wichtig, sich an interessanten Studien beteiligen zu können. Wir stellen fest, dass Spitäler, sobald sie mit uns zusammenarbeiten, deutlich mehr Studien angeboten bekommen als zuvor.

Zu wie vielen Patienten haben Sie derzeit Zugang?

Wir haben durch die Spitäler Zugang zu 35 Millionen Patienten. Das braucht man auch. Denn die Zahlen schrumpfen sehr schnell, je nach Indikation, nach der man sucht.

Sie sind vor allem in Schwellenländern wie Brasilien oder der Türkei aktiv. Warum?

In Europa ist man, ausser in Grossbritannien, zurückhaltender bei klinischen Studien. Die Türkei will die 50 Millionen Euro, die sie 2014 mit klinischen Studien eingenommen hat, bis 2020 auf 1,5 Milliarden vervielfachen. In Brasilien werden sogar Gesetze geändert, damit Pharmafirmen in Zukunft leichter Studien durchführen können. In klinischen Studien ist es wichtig, dass der Pflegestandard aller teilnehmenden Patientinnen und Patienten auf dem gleichen Niveau ist. Studienteilnehmer erhalten dadurch beispielsweise in Osteuropa eine bessere Pflege als üblich. Das kann für manche Patienten ein Anreiz sein.

Fokussieren Sie bei der Datenakquisition also vor allem auf Emerging Markets?

Nein, nicht nur. Wir sind auch in einigen europäischen Ländern gut positioniert. Aber wir können hier sicher noch zulegen. Daneben wollen wir unsere Präsenz beispielsweise in Indien und in Taiwan vergrössern. Auch Grossbritannien haben wir im Fokus. Dabei wird uns die Zusammenarbeit mit Cisiv helfen. Wir sind kürzlich eine Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen eingegangen. Cisivs Plattform ergänzt unser Screening optimal.

Das klingt nach einem Datenwettlauf. Wie weit ist Ihre Hauptkonkurrenz?

Es gibt drei Mitbewerber. Wir sind jedoch die einzigen, die Echtzeitergebnisse bieten können. Unserer Konkurrenz in den USA steht jedoch ein Vielfaches an Kapital zur Verfügung. Bei einem der Konkurrenten belief sich die neuste Investitionsrunde auf 32 Millionen Dollar.

Und Sie können nicht nachziehen?

Es ist in der Tat schwierig für ein ICT-Start-up in der Schweiz, derartige Beträge zu erhalten. Aber wir sind nur bedingt darauf angewiesen. Wir haben ein sehr loyales Aktionariat und sind genügend finanziert, auch wenn wir noch weit davon entfernt sind, profitabel zu sein.

Ein Verkauf steht nicht zur Debatte?

Unsere Vision ist es, Patienten mit Medizin zu versorgen. Falls wir sehen, dass wir dieses Ziel auf einem anderen Weg schneller erreichen, sind wir offen. Aber derzeit steht ein Verkauf nicht zur Debatte. Ich habe schon einige Firmen gegründet. Einige wurden zu früh verkauft, obwohl man sie noch ein, zwei Stufen hätte voranbringen können. Ich bin überzeugt, dass uns das mit Clinerion gelingt.

Sehen Sie in der fehlenden Wachstumsfinanzierung ein Problem für die Schweizer Start-up-Szene?

Eindeutig. Tendenziell werden gute Technologien zu früh verkauft, weil sich kein inländisches Geld für den nächsten substanziellen Meilenstein finden lässt.

Was schlagen Sie vor?

Das Silicon Valley zu imitieren bringt nichts. Auch weil die Kosten dort derzeit untragbar hoch sind. Wir sollten uns vielmehr auf unsere Stärken konzentrieren. An der ETH beispielsweise werden  pro Jahr doppelt so viele Start-ups gegründet wie in Berkeley. Wo die Universitäten gut sind, entsteht ganz von selbst eine Start-up-Community. Die Studierenden, die ich an der ETH erlebe, sind voller Ambitionen und Energie. Festzustellen ist aber auch, dass viele Schweizerinnen und Schweizer die Sicherheit eines Arbeitsplatzes in einem Grosskonzern bevorzugen. Es braucht etwas mehr Mut zum Risiko. Daran müssen wir noch arbeiten.

Wie sehen Sie den Innovationsstandort Basel?

Wir haben hier einen guten Zugang zur Branche, zudem können wir auch aus dem benachbarten Deutschland Arbeitskräfte rekrutieren. Der Standort ist somit auf dem Arbeitsmarkt auch weniger kompetitiv als beispielsweise Zürich. Wir fühlen uns pudelwohl in Basel.

Interview: Thomas Brenzikofer and Annett Altvater​

Über Ulf Claesson
Ulf Claesson studierte Produktionstechnologie an der Chalmers Universität in Göteborg und absolvierte zudem ein Managementstudium an der Universität St. Gallen. Er war bei IBM und Hewlett-Packard tätig, gründete Spin-offs für verschiedene Unternehmen und entwickelte eigene Start-ups. Sein Wissen als «serial entrepreneur» vermittelt er Studierenden an der ETH in seiner Vorlesung zu «Technology Entrepreneurship». Er ist im Verwaltungsrat verschiedener Unternehmen tätig, Foundation Board Director der AO Foundation und seit 2012 CEO von Clinerion.

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«Ich möchte innovative Forschung in neue Medikamente umsetzen»

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Jährlich erkranken etwa 250´000 Patienten an einer Krebsart, für die es zurzeit keine spezifische Therapie gibt, Krebs, der aufgrund einer fehlgesteuerten Kommunikation zwischen Zellen entsteht. Diese Fehlfunktion entsteht im sogenannten NOTCH-Signalweg. Wirksame Therapiemöglichkeiten fehlen – doch das soll sich ändern. Die Cellestia Biotech AG entwickelt ein neuartiges Medikament gegen diese Krebsart. Der neuartige Wirkstoff greift selektiv nur die fehlgesteuerte Zellkommunikation an. Damit könnten Leukämie, Lymphome und feste Tumore wie zum Beispiel Brustkrebs behandelt werden.

Im Jahr 2014 gründeten Professor Freddy Radtke und Dr. Rajwinder Lehal, der bereits mit seiner Dissertation an diesem Thema gearbeitet hatte, die Firma Cellestia Biotech AG. 2015 kam ein erfahrenes Team von Pharma- und Onkologie-Entwicklungsspezialisten um Michael Bauer hinzu, die sich als Mitgründer bei Cellestia engagierten. Bauer hatte zuvor zusammen mit seinem Team mehrere Jahre lang verschiedene Projekte geprüft, um den Aufbau eines solchen Start-up-Unternehmens mitzugestalten. Wir sprachen mit ihm über Risiken und Nebenwirkungen der Firmengründung.

Interview: Stephan Emmerth

Herr Bauer, wie lange mussten Sie suchen, bevor Sie ein Projekt gefunden haben, bei dem Sie einsteigen wollten?

Michael Bauer: Über viele Jahre hin habe ich zusammen mit Kollegen und neben dem regulären Job – mal mehr und mal weniger intensiv – eine Reihe von Projekten geprüft, evaluiert und wieder verworfen. Zum Teil waren das tolle Projekte, manche waren unglaublich innovativ. Aber immer wieder gab es leider Dinge, die uns bewogen haben, diese Projekte am Ende doch nicht weiter zu verfolgen.

Die Suche hat Sie wohl nicht nur viel Zeit gekostet, sondern auch Geld, immerhin musste ja jedes Mal eine Due Diligence durchgeführt werden?

Diesen Aufwand mussten wir natürlich leisten. Im Prinzip haben wir wie ein kleiner Venture Fund Projekte identifiziert, geprüft und evaluiert. Aufgrund der Zusammensetzung des Teams konnten wir viele Aufgaben selbst erfüllen, teilweise zogen wir Experten hinzu. In vielen Fällen haben uns Spezialisten aus unserem Netzwerk unterstützt, da gab es ein erhebliches Mass an Goodwill. Zum Teil kamen wir für die Kosten auf.

Und warum hatte es vor Cellestia nicht geklappt?

Viele Faktoren müssen stimmen: Als Grundlage natürlich hervorragende, innovative Forschungsergebnisse, die über Patente geschützt sind. Wichtig sind auch geregelte Eigentumsverhältnisse an den Erfindungen und vernünftige Lizenzbedingungen. Zu guter Letzt muss es eine Übereinkunft über die Erwartungen der am Projekt beteiligten Personen geben. Wir haben so ziemlich alles erlebt. In vielen Fällen stellte sich im Verlauf der Prüfung heraus, dass beispielsweise die Forschungsdaten doch nicht so überzeugend waren wie zunächst dargestellt. Oder die Erwartungen hinsichtlich der Lizenzkonditionen lagen zu weit auseinander. Bei einem Projekt wollte man uns Patente verkaufen, die längst verfallen waren. Oft kommt es vor, dass die Wissenschaftler unrealistische Vorstellungen bezüglich des Werts ihres Projekts haben. Ein pensionierter Professor, der schon mehrere Jahre vergeblich versucht hatte, seine Firma zu finanzieren, erwartete von uns, dass wir es für fünf Prozent der Anteile nochmals versuchen. Das ist natürlich keine Basis für eine Partnerschaft.

Forschung und Unternehmertum unter einen Hut zu bringen ist also die grosse Herausforderung?

Es gilt hier, ein Verständnis für die Relationen und den Beitrag der verschiedenen Parteien zu entwickeln, die sich mit sehr unterschiedlichem persönlichem Risiko an einem solchen Projekt engagieren. Hinter Cellestia stehen auf der einen Seite etwa 20 Jahre Grundlagenforschung, elf Jahre davon an der EPFL. Seit etwa neun Jahren leistet Rajwinder Lehal – zunächst im Rahmen seiner Dissertation, dann als Post-Doc und seit 2014 als Chief Scientific Officer – konkrete Arbeit an diesem Projekt. Diese Historie respektieren wir vom Managementteam und sind froh über den Zugang zu dem daraus resultierenden Wissen. Gleichzeitig muss die Erfinderseite den Gesamtaufwand sehen: An der EPFL wurden über die Jahre etwa fünf Millionen an öffentlichen Geldern investiert. Aber bis ein Produkt auf den Markt kommt, braucht es unter Umständen hunderte Millionen. Und der Weg vom ersten erfolgreichen Experiment im Tiermodell bis zu einem für Menschen zugelassenen Medikament ist weit. Insgesamt ist der Aufwand in der Forschung im Vergleich zu den Entwicklungs- und Marketingkosten unter Umständen marginal und beträgt nur noch wenige Prozent. Und die Entwicklungskosten werden von Investoren aufgebracht, für die sich ein Investment lohnen muss. All diese Faktoren müssen in einer Partnerschaft bedacht und respektiert werden. Mit unserem Team hat das geklappt.

Sie verfügen über langjährige Industrieerfahrung. Was hat Sie am Unternehmertum gereizt?

Für mich liegt der Reiz in der Herausforderung, bahnbrechende Erfindungen in Produkte umzusetzen. Ich sehe mich als Produktentwickler und wollte schon als Student eine Firma gründen. Rückblickend muss ich sagen, dass ich zum Glück erst einmal fast 20 Jahre Berufserfahrung gesammelt habe. Dies ist wichtig, um die Komplexität der Herausforderungen in der Produktentwicklung in Life Sciences und Pharma gut verstehen und einschätzen zu können. Dieser Erfahrungsschatz hilft auch zu wissen, wo das eigene Wissen endet und wann welche Experten hinzugezogen werden müssen, um ein Projekt oder eine Firma erfolgreich voranbringen zu können.

Wie verlief die Inkubation vom ersten Kontakt bis zu Ihrem Einstieg als Mitgründer bei Cellestia?

Der heutige Chief Scientific Officer Rajwinder Lehal und ich waren über einige Jahre hinweg regelmässig miteinander in Kontakt. Zu dieser Zeit war das Projekt aber noch nicht weit genug fortgeschritten für eine Firmengründung. 2014 wurde dann Cellestia gegründet, zunächst von Professor Radtke, Rajwinder Lehal und Maximilien Murone. Im Sommer 2015 trafen wir uns einige Male mit dem Lausanner Forscher- und Gründerteam bei i-net, der Vorgängerorganisation von BaselArea.swiss. Dann ging es recht zügig. In wenigen Treffen konnten wir das Projekt evaluieren und ein gutes persönliches Verhältnis entwickeln, was für mich und meine Partner für einen Einstieg bei Cellestia sehr wichtig war. Wir waren uns schnell einig, es lief quasi per Handschlag. Danach kamen die notwendigen Verträge, und im November waren wir bereits im Handelsregister eingetragen. Unser Anwalt und Mitgründer Ralf Rosenow regelte die Formalitäten. Wir haben uns entschlossen, das Headquarter von Lausanne nach Basel zu verlegen und die Forschungsaktivitäten in Lausanne zu belassen, sozusagen eine transkantonale Partnerschaft.

Warum ist das Headquarter in Basel?

Für uns war das wichtigste Argument für Basel der Zugang zu Talenten und Ressourcen für die Produktentwicklung. Dies ergibt sich aus der Nachbarschaft zu führenden Pharmakonzernen wie Novartis, Roche, Actelion und vielen weiteren Firmen. Dieser Zugang zu erfahrenen Entwicklungsspezialisten ist in Lausanne schwieriger. Hinzu kommt, dass über unseren Mitgründer Roger Meier und weitere Kollegen bereits ein aktives Investoren-Netzwerk in Basel besteht, das Affinität zur Branche und zum Standort Basel mitbringt. Diesen Zugang hatten wir zu Beginn in Zürich oder Genf noch nicht. Mir persönlich gefällt auch die Arbeits- und Lebensqualität in Basel. Die Stadt ist übersichtlich und trotzdem international, mit einem vielfältigen Kulturangebot. Zudem hat der Flughafen Basel hervorragende Verbindungen – man befindet sich in der Mitte Europas und ist in nur ein bis zwei Flugstunden praktisch überall in Europa, in London, Berlin oder Barcelona. Für Lausanne spricht das herausragende akademische Umfeld mit EPFL und dem Swiss Institute für Experimental Cancer Research. Auch hier gibt es ein hervorragendes Umfeld für Start-up-Unternehmen, allerdings aus unserer Sicht eher in ingenieurwissenschaftlichen und technischen Disziplinen oder Medizintechnik. Jedes Jahr werden viele Firmen an der EPLF gegründet, das Innovationspotential ist enorm. Allerdings ist Cellestia die erste Firmengründung aus der EPFL, die ein Medikament in die klinische Entwicklung bringt. Wir sind froh, über den nun etablierten Ansatz mit zwei Standorten die positiven Elemente beider Regionen vereinen zu können.

Welche Voraussetzungen waren denn entscheidend, dass es schliesslich zur Zusammenarbeit und Firmengründung kam?

Es hat eigentlich von Anfang an alles gepasst. Zunächst einmal muss die persönliche Atmosphäre zwischen den beteiligten Persönlichkeiten stimmen. Dies war auch die Grundlage, um eine für alle Mitgründer faire Übereinkunft im Verständnis der Bewertung und Zuteilung der jeweiligen Anteile an der Firma zum Zeitpunkt der Gründung zu finden. Auf der anderen Seite war es natürlich zentral, dass die inhaltliche Prüfung des Projekts – sowohl was die wissenschaftlichen Grundlagen als auch was die Qualität der Daten betrifft – und die Prüfung des Patents sowie die Lizenzbedingungen der EPFL positiv waren. Wichtig war uns auch, dass das Risikoprofil überschaubar ist, also eine gute Balance zwischen Innovation und Bezug zu bereits geleisteter Forschung hält.

Wie wird sich Cellestia operativ weiterentwickeln?

Cellestia hat ja schon eine lange Vorgeschichte, beginnend mit den Forschungsaktivitäten an der EPFL. Mit der Managementerweiterung 2015 kamen neben mir weitere Mitgründer hinzu: Dirk Weber als Chief Medical Officer sowie die bereits erwähnten Mitgründer Ralf Rosenow und Roger Meier. Inzwischen beschäftigt Cellestia insgesamt sechs Mitarbeiter. Hinzu kommen zahlreiche Dienstleistungs- und Beratungsmandate, die je nach Bedarf unsere internen Ressourcen ergänzen. Insgesamt schätze ich, dass inzwischen weit über 100 Personen an Cellestia mitwirken, wenn man die externen Dienstleistungen mitberücksichtigt. Wir rechnen damit, dass wir mit dem Fortschritt unseres ersten Projekts in Richtung klinische Entwicklung weiter wachsen werden und das Team weiter ausbauen. Ausserdem möchten wir möglichst bald weitere Produkte in unserer Pipeline entwickeln. Dies wird sicherlich weitere finanzielle Mittel beanspruchen. Ebenfalls wird sich der Verwaltungsrat weiterentwickeln, der mit jeder Finanzierungsrunde erweitert und angepasst wird, um die neuen Investoren angemessen zu repräsentieren. Die Forschungsarbeiten laufen zunehmend über externe Dienstleister, sowie zum Teil weiterhin im Labor von Professor Freddy Radtke an der EPFL. Derzeit setzen wir mit der EPLF neue Rahmenverträge über die weitere Nutzung ihrer Infrastruktur auf. Die Flexibilität dort ist für uns sehr hilfreich.

Was sind die nächsten Meilensteine?

Ein entscheidender Meilenstein ist die Behandlung der ersten Krebspatienten. Wir hoffen, dass wir im Oktober die ersten Patienten behandeln können.

Wie sind die klinischen Studien aufgebaut?

Der Ablauf der klinischen Prüfung von neuen Wirkstoffen ist streng reglementiert. In der Phase-I-Studie wird zunächst die Verträglichkeit des Wirkstoffs geprüft. Hier werden wir Patienten behandeln, bei denen es eine hohe Wahrscheinlichkeit gibt, dass sie an einer Krebsart leiden, bei denen NOTCH eine Rolle spielt. In der darauffolgenden Phase-II-Studie wird die Wirksamkeit unseres Medikaments in verschiedenen Krebsarten erforscht. Hier werden wir Patienten auswählen, bei denen die Aktivierung des NOTCH-Signalwegs mit einem von Cellestia etablierten Diagnoseverfahren nachgewiesen wird. Damit ist ein therapeutischer Nutzen für diese Patienten sehr wahrscheinlich.

Gab es bisher Überraschungen?

Nein, nicht wirklich, weil wir mit allem rechnen. Oder doch, ja, erfreuliche Überraschungen gab es: Wir waren aufgrund vieler Vorarbeiten schon sehr sicher, was den Wirkmechanismus angeht. Jetzt ist es aber nach langen Versuchen endlich gelungen, den exakten Bindungsmechanismus des Wirkstoffs nachzuweisen, was alle vorherigen Untersuchungen voll bestätigte. Dies ist auch die Grundlage dafür, das Programm deutlich auszudehnen. Wir können nun eine Plattform aufbauen, auf deren Grundlage wir neue Wirkstoffe für neue Indikationen generieren können. Ausserdem war es nicht ganz trivial, den Wirkstoff in grossem Massstab in hoher Qualität herzustellen. Dafür waren innovative Schritte nötig, die letztlich zu einem Patent führen.

Haben Sie schon die nächsten fünf Jahre vor Augen?

Wir sind sehr optimistisch, was unsere Erfolgsaussichten für Cellestia angeht und planen etwa zwei Jahre im Detail voraus. Natürlich haben wir auch einen Plan für die gesamte Entwicklung über fünf Jahre hinaus. Allerdings ändern sich solche Pläne erfahrungsgemäss immer wieder mit den erzielten Resultaten. Das ist auch der Reiz und die Herausforderung in der Medikamentenentwicklung – es lässt sich nicht alles im Detail vorausplanen und man muss flexibel auf neue Ergebnisse reagieren. Dies gilt selbstverständlich auch für eventuelle Rückschläge. Es ist wichtig, hinreichend Reserven zu haben, um diese zu verarbeiten und zu lösen. Dank der erfolgreichen Finanzierungsrunden, die wir im Januar 2017 abschliessen konnten, sind wir in der Lage, schon jetzt mit der Phase I zu beginnen und parallel die weitere Finanzierung in Angriff zu nehmen.

Wer hat bislang in Cellestia investiert?

Die ersten Investoren nach der Einlage des Gründungskapitals waren vor allem viele unserer Berater, also mit der Branche vertraute Experten sowie Privatpersonen, die sich als Investoren im Life-Sciences und Pharma-Sektor engagieren. Etwa ein Drittel der Aktionäre sind Experten aus dem Pharma und Life-Sciences Umfeld. Im Laufe der SEED A-, B- und C-Runde kamen dann auch einige grössere Investments seitens Family Offices hinzu. Der erste institutionelle Investor, die PPF Group, beteiligte sich nach einer ausführlichen Due Diligence, durchgeführt durch Experten der Firma Sotio. Insgesamt konnten wir bislang acht Millionen Franken mobilisieren, um die Produktentwicklung von Cellestia voranzutreiben. In Vorbereitung auf die nächste Finanzierungsrunde sind wir mit privaten Investoren, Venture Funds sowie Pharma-Unternehmen im Gespräch. Wir sind zuversichtlich, gute Partner für die nächste Phase von Cellestia gewinnen zu können. Die richtige Mischung aus Partnerschaft und Finanzierung ist wichtig. Wir brauchen starke Partner an Bord, um unser Medikament Patienten schnell zugänglich zu machen.


Zur Person
Michael Bauer (geboren 1966) ist seit November 2015 CEO bei Cellestia. Er studierte an der Universität Hamburg Chemie und absolvierte von 1994 bis 1997 sein Doktorat in Biotechnologie an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Nach dem Berufseinstieg in der Metabolismus-Forschung bei der Firma Zeneca in England wechselte er 2001 nach Basel zu Syngenta. Dort arbeitete er als Global Regulatory Affairs Manager, im Projekt- und Portfolio-Management. Von 2007 bis 2009 war er als Projektleiter bei Arpida, einer Biotech-Firma im Bereich Antibiotikaentwicklung, tätig. 2009-12 leitete er als Global Program Manager bei Novartis globale Entwicklungsprojekte im Bereich Onkologie und brachte eine Reihe von Produkten in die klinische Entwicklung. 2012-15 war er bei Polyphor Leiter der Klinischen Entwicklung. 

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Novartis schafft bis zu 450 neue Stellen

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Roivant sorgt in Basel für Aufsehen

13.06.2017

Mehr als 150 Gäste wollten wissen, wie Vivek Ramaswamy die Zukunft des Gesundheitswesens sieht. Der Gründer von Roivant und fünf anderen Biotech-Unternehmen gab eine pointierte Grundsatzrede und nahm anschliessend an einem lebhaften Podiumsgespräch mit anderen Vertretern von Pharma- und Biotech-Unternehmen teil. Roivant und BaselArea.swiss hatten am 8. Juni gemeinsam Interessierte aus den Life Sciences in die Halle 7 im Basler Gundeldingerfeld geladen. Roivant liess sich kürzlich mit Unterstützung von BaselArea.swiss in Basel nieder.

Das Publikum folgte mit Interesse dem Vortrag des «Wunderkinds», wie das Magazin «Forbes» ihn betitelte. Ramaswamy hat eine Mission. «Wir konzentrieren uns auf vielversprechende Forschung und auf leidenschaftliche Forscher. So verringern wir systematisch Zeit, Kosten und Risiken, bis neue Medikamente auf den Markt kommen», sagte er. Roivant entwickelt Medikamente weiter, die von anderen Pharmafirmen aufgegeben wurden und die irgendwo in der Pipeline steckengeblieben sind. Seine Mittel, um doch noch einen alternativen Weg zum Ziel zu finden: Spitzentalente der Medikamentenentwicklung und aus anderen Wirtschaftszweigen konzentrieren sich in schlanken und dynamischen Strukturen auf die Assets.

Ramaswamy hat nicht nur die Muttergesellschaft Roivant, sondern auch fünf weitere Unternehmen gegründet, die spezifische Medikamente in verschiedenen Therapiegebieten entwickeln: Axovant beschäftigt sich mit Demenz, Dermavant mit der Dermatologie. Myovant konzentriert sich auf die Gesundheit von Frauen, Urovant auf die Urologie, und Enzyvant entwickelt Therapien für Patienten mit seltenen Krankheiten. Diese Unternehmen können auf die gemeinsamen Kapazitäten und Datenbanken zurückgreifen, die Roivant aufgebaut hat. Gleichzeitig entwickeln sie eigene Kapazitäten für ihre spezifischen Themenfelder und Märkte. Ramaswamy ist überzeugt, dass Daten zentral sind, um Medikamente rasch auf den Markt zu bringen.

Ohne Bürokratie in Basel angekommen

Ramaswamy wand in seiner Rede auch ein Kränzchen für Basel. «Hier kommen verschiedene Nationalitäten zusammen, auf der Strasse werden drei verschiedene Sprachen gesprochen.» Basel-Stadt und Basel-Landschaft seien zwar nicht gross, kämpften aber klar in einer Gewichtsklasse über ihrer eigenen. Er verwies auch auf die florierende Biotech-Szene und auf die tief verankerte humanistische Tradition. Ramaswamy dankte zudem den Basler Behörden für die niedrigen Einstiegshürden. «Es gab keine Bürokratie. Es war ein Vergnügen, sich hier anzusiedeln.»

Auf dem Podium diskutierten Vas Narashiman, Global Head of Drug Development und Chief Medical Officer bei Novartis, Jonathan Knowles, Chairman of the board of directors bei Immunocore Ltd, David Hung als CEO von Axovant und Vivek Ramaswamy über die Zukunft des Gesundheitswesens. Die Diskussion wurde von Alethia de Léon von BaselArea.swiss moderiert und vertiefte Themen wie das Sammeln und Teilen von Daten. Dabei wurden auch heikle Fragen zu den Herausforderungen und Chancen angesprochen, denen die Pharma derzeit gegenübersteht. So könnten Big Data und Biomarker der Branche helfen, Fragen rund um die Produktivität von Forschung und Entwicklung zu klären.

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Jahresbericht 2016: BaselArea.swiss ist erfolgreich gestartet

08.06.2017

In ihrem ersten Jahresbericht blickt die neuformierte BaselArea.swiss auf ein erfolgreiches 2016 zurück. Die gemeinsame Innovationsförderung und Standortpromotion der Nordwestschweizer Kantone Basel-Stadt, Basel-Landschaft und Jura legte in sämtlichen Bereichen zu. So wurden 36 Firmenansiedlungen betreut, was gegenüber dem Vorjahr einem Plus von 50 Prozent entspricht. Im Bereich der Innovationsförderungen verzeichnete man über 4000 Teilnehmende an 80 Veranstaltungen und konnte damit das regionale Netzwerk von 8000 auf 13’000 Innovatoren- und Experten vergrössern. Ebenfalls rege in Anspruch genommen wurden die Dienstleistungen von BaselArea.swiss bei der Förderung von Start-up-Projekten, die zu insgesamt 43 Neugründungen beigetragen haben.

Mit einem Plus von 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr verzeichnete die Region Basel schweizweit das grösste Wachstum bei der Ansiedlung neuer Unternehmen. So konnte das Team der Standortpromotion von BaselArea.swiss 31 ausländische und fünf einheimische Unternehmen bei der Ansiedlung in der Region Basel beraten und unterstützen. 14 Unternehmen stammten aus den USA, gleich viele kamen aus Europa sowie drei aus dem asiatischen Raum. 19 der neu angesiedelten Unternehmen sind in den Life Sciences tätig.

«Die Zusammenlegung der Standortpromotion und der Innovations- sowie Start-up-Förderung unter einem Dach zahlt sich aus. Indem wir uns auf die Stärken der Wirtschaftsregion fokussieren, konnte der Standort als bedeutender Innovationshub in den Life Sciences und anverwandten Technologien deutlich an Kontur gewinnen», freut sich Christof Klöpper, CEO von BaselArea.swiss.

Wachsendes Netzwerk von Innovatoren und Experten

BaselArea.swiss konnte 2016 das Innovatoren- und Experten-Netzwerk deutlich vergrössern, von 8’500 Personen Ende 2015 auf mehr als 13’000 Personen Ende 2016. Damit unterstützt BaselArea.swiss Kunden sowohl bei Ansiedlungen wie auch bei Innovations- und Expansionsvorhaben durch gezielte Vermittlung von Wissen und Partnerschaften. Wesentlich zur Expansion des Netzwerks beigetragen haben die über 80 durch BaselArea.swiss organisierten Veranstaltungen. Diese verzeichneten insgesamt über 4000 Teilnehmende. Zudem unterstützte BaselArea.swiss in mehr als 180 Einzelberatungen Start-ups und Unternehmen auf individueller Basis unter anderem bei der Anbahnung von Kooperationen in Forschung und Entwicklung, aber auch bei der Herstellung von Kontakten zu potenziellen Kunden und Investoren. Insgesamt leistete BaselArea.swiss bei 43 Gründungen Beistand.

BaselArea.swiss ging aus der Fusion von i-net innovation networks, der Standortpromotion BaselArea sowie der China Business Platform hervor. Anfang 2016 nahm die Organisation unter der neuen Marke BaselArea.swiss mit vereinheitlichtem Dienstleistungsportfolio sowie neulanciertem Webauftritt ihre operative Tätigkeit auf. Darüber hinaus wurde das unternehmerische Profil gestärkt: So bilden Wirtschaftsvertreter neu die Mehrheit des von Domenico Scala präsidierten und für die strategische Ausrichtung zuständigen Vereinsvorstands von BaselArea.swiss.

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Molekulare Fliessbänder, um den Körper zu heilen

08.06.2017

Stellen Sie sich vor, bestimmte Formen von Blindheit könnten geheilt werden. Oder stellen Sie sich vor, dass der Körper selbst Arzneimittel erzeugen könnte, um Krankheiten zu heilen. Beides könnte das Ergebnis des Sonderforschungsbereichs Entwicklung molekularer Systeme sein, des National Centre of Competence in Research Molecular Systems Engineering (NCCR MSE). Langfristig soll es molekulare Systeme und molekulare Fabriken schaffen, die hochwertige chemische Verbindungen produzieren. Ausserdem soll es Zellsysteme für neue Anwendungen in der medizinischen Diagnostik, der Therapie und der Behandlung entwickeln. NCCR MSE-Direktor Thomas Ward hat die Ziele hoch gesteckt: Er will Basel zum Koordinationszentrum des nächsten Europäischen Flaggschiffprojekts machen. Dabei geht es um eine Milliarde Euro.

Interview: Ralf Dümpelmann

Thomas Ward, Sie sind der Direktor des NCCR MSE. Wie kam es dazu?

Thomas Ward: Während meiner Arbeit an der Universität Neuenburg interessierten wir uns für künstliche Metalloenzyme. Wir brachten Ruthenium, von dem es in der Natur nicht viel gibt, in Proteine ein. Das Ergebnis war ein künstliches Metalloenzym. Aus Neugier haben wir damit weitergemacht und uns in der Forschungsgruppe stärker biologischen Fragen zugewandt. Schliesslich wollte ich mehr mit Molekularbiologen zusammenarbeiten. Das war einer der Hauptgründe, warum ich nach Basel gegangen bin. Als ich vor neun Jahren hier ankam, war das ETH Department of Biosystems Science and Engineering (D-BSSE) gerade nach Basel gezogen. Das veranlasste Professor Wolfgang Meier, damals Leiter des Departements Chemie unserer Universität, dazu, produktive Gespräche mit dem D-BSSE aufzunehmen. Am Ende bemühten sich er und Daniel Müller, der Co-Direktor des D-BSSE, um einen nationalen Sonderforschungsbereich (NCCR), der schliesslich vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) finanziert wurde.

Was war das Ziel des NCCR?

Wolfgang Meier und Daniel Müller sahen die Gelegenheit, eine Zusammenarbeit zwischen Biologen und Chemikern aufzubauen. Die Biologen waren stark auf die Chemie angewiesen, und die Chemiker konnten die nötigen chemischen Bausteine liefern, mit denen einige der grössten Herausforderungen der Biologie gelöst werden können. Das ist wissenschaftlich gesehen eine einzigartige Kombination. Aus meiner Sicht spiegelt sich das auch im Aspekt unseres Namens: molecular systems engineering – das System ist zentral.

Wollen Sie mit Hilfe der Chemie künstliche biologische Systeme bauen?

Am Ende unserer Forschungsarbeit wollen wir die Eigenschaften und die Komplexität lebender Systeme reproduzieren. Das kann man auf zwei Wegen erreichen. Die Chemiker nehmen einen Raum, bringen Objekte hinein und schauen zu, was dabei geschieht. Das ist der Ansatz von unten nach oben. In der Biologe wiederum nimmt man ein komplexes System und schliesst eine Komponente nach der anderen aus. Dabei konzentrieren sich Biologen darauf, das System zu berechnen. Und das tun sie gut. Sie können die Dinge kontrollieren, ohne dass sie die Einzelheiten dieser Systeme auf molekularer Ebene verstehen. Diese beiden Ansätze berühren sich an einer bestimmten Stelle – und da kommt unser NCCR ins Spiel.

Wie könnte das potenzielle Endergebnis aussehen? Ein kleiner Golem?

Wir werden ganz sicher nicht versuchen, bestimmte Bestandteile des Lebens zu imitieren. Wir konzentrieren uns stattdessen auf eine künstliche Organelle, etwas, das man in lebende Systeme einfügen kann. Das würde in lebenden Systemen funktionieren, ohne selbst alle Eigenschaften eines lebenden Systems zu haben. Ich nenne solche Komponenten molekulare Prothesen. Sie sind wie künstliche Legobausteine, die in lebende Systeme passen. Auf diesem Weg sind wir schon ziemlich weit vorangekommen.

Wie ist die Arbeit des NCCR strukturiert?

Das Netzwerk arbeitet während zwölf Jahren, eingeteilt in drei Phasen. Rund 30 Gruppen sind mit dem NCCR verbunden, davon sind etwa 20 in Basel. Wenn jemand ausserhalb Basels Kompetenzen hat, die wir brauchen, können er oder sie in das Netzwerk integriert werden. Das können Leute am Paul Scherrer Institut sein oder an der Universität Bern. Wir kommen jetzt ans Ende der ersten vierjährigen Phase. Für uns als Chemiker ist der erste Schritt die Synthese und das Zusammenfügen von Molekülen zu Modulen, also die Verbindung von mehreren Molekülen. So synthetisieren zum Beispiel Sven Panke am D-BSSE und ich künstliche Enzyme. Daniel Müller am D-BSSE manipuliert auf der anderen Seite Porenproteine, die es erlauben, den Transport von Substanzen und Produkten in eine Zelle und wieder heraus zu kontrollieren. Das Ziel ist es, eine künstliche Organelle zu schaffen, die zwei oder drei Enzyme enthält und diese Prothese in eine Zelle einzufügen. Damit können wir den natürlichen Stoffwechsel einer Zelle mit einem künstlichen Stoffwechsel ergänzen, um neue Chemikalien zu produzieren. Am Ende der ersten Phase werden wir idealerweise das Modulproblem gelöst haben. In der zweiten und dritten Phase können wir uns dann darauf konzentrieren, molekulare Fabriken und Zellsysteme zu schaffen.
Am Ende sollte eine solche chemische Fabrik etwas Nützliches produzieren können. Das Zellsystem sollte dazu genutzt werden können, eine Krankheit zu heilen. Um diese Ziele zu erreichen, braucht es ein molekulares Fliessband, ganz im Geiste dessen, was Henry Ford im frühen 20. Jahrhundert entwickelt hat, aber diesmal auf molekularer Ebene.

Können Sie auf diesem Fliessband bereits ein stabiles System erzeugen?

Ja. Die Frage ist nur, wie stabil und für wie lange. Wir haben Systeme, die in einer Zelle während zwei Wochen funktionieren. Ob das ausreicht, um eine Krankheit zu heilen, muss sich noch zeigen.

Welchen Nutzen kann Ihre Arbeit bringen?

Unser Ziel ist es, die Art und Weise zu ändern, in der die Biologie und die Chemie langfristig funktionieren. Das ist eine riskante Strategie, aber der potenzielle Nutzen ist riesig.

Worin könnte dieser Nutzen bestehen?

Sie führen ein molekulares System oder ein Zellsystem in den Körper ein und dieses System heilt eine Krankheit.

Wann wird das möglich sein?

Es gibt bereits zwei sehr fortgeschrittene Systeme, beide initiiert und finanziert von unserem NCCR. Botond Roska vom Friedrich Miescher Institut für biomedizinische Forschung hat ein System entwickelt, dass in das Auge injiziert wird und die Sehkraft wiederherstellt. Die klinischen Tests für dieses System beginnen im Winter 2017. Das System beruht auf Gentechnik, bei der DNA so injiziert wird, dass das Auge wieder selbst Pigmente erzeugt. Das zweite System soll Diabetes heilen. Dabei werden körpereigene Fettzellen so umprogrammiert, dass sie in der Lage sind, Insulin zu produzieren. Dann werden sie in den Körper injiziert und erlauben ihm so, autonom Insulin zu produzieren, wenn er es braucht.

Werden diese Ideen in Start-ups weiterentwickelt?

Ja. In den vergangenen drei Jahren sind bereits zwei Start-ups entstanden. Auch die Diabetesbehandlung ist ein ernsthafter Kandidat für ein Start-up. Der Nationalfonds legt Wert auf diese Dinge. Er will, dass wir unsere Forschung auch anwendungsfähig machen.

Sie organisieren Ende August die International Conference on Molecular Systems Engineering. Was ist das Hauptziel?

Es ist eine Herausforderung, eine solche Konferenz zu organisieren. Denn üblicherweise wollen die Teilnehmer zu den Spezialisten ihres Fachgebiets sprechen. Wir aber wollen unsere Herangehensweise auf eine Reihe von unterschiedlichen Gebieten anwenden. Wir werden herausragende Referenten haben. Aber wir müssen die Leute überzeugen, dass es sich lohnt, das Thema von einer breiteren Perspektive her anzuschauen. Die gute Nachricht ist, dass es ähnliche Projekte in Europa gibt, in den Niederlanden und in Deutschland. Wir werden eine Vorkonferenz durchführen, bei der Doktoranden dieser anderen Projekte ihre Erfahrungen und Ideen mit Studenten unseres NCCR austauschen können.

Ist diese Konferenz ein Schritt des NCCR hin auf die europäische Ebene?

Vor vier Jahren hat die EU so genannte Leuchtturmprojekte finanziert. Das eine war das Graphene-Projekt in Manchester, das andere das Human Brain-Projekt an der ETH Lausanne. Diese Projekte haben ein Budget von einer Milliarde Euro. Es sieht so aus, als werde es in einigen Jahren eine weitere Runde dieser EU-Leuchtturmprojekte geben. Unser Ziel ist es, uns gemeinsam mit unseren Partnern in Deutschland und den Niederlanden dafür zu bewerben, um die Entwicklung der Technologie molekularer Systeme auf dem europäischen Niveau für die Zukunft zu sichern.

Die Konferenz wird in einzigartiger Weise auch Forschung und Kunst verbinden. Was ist die Idee dahinter?

Es geht dabei um Kommunikation und Ethik. Wir haben uns gefragt, wie wir über unsere Forschung sprechen können, obwohl sie für Laien ziemlich komplex ist. Eine Antwort auf diese Frage besteht darin, eng mit Künstlern zusammenzuarbeiten und zu sehen, wie sie interpretieren, was wir tun. Wir hoffen, dass dies die Öffentlichkeit besser ansprechen wird. Wir haben mit Künstlern zusammengearbeitet in der Hoffnung, dass sie das Interesse an unserer Forschung steigern können. Darüber hinaus beziehen wir die Öffentlichkeit in einen Dialog über ethische Fragen ein.

Wann beginnt dieser Dialog?

An unserer Konferenz wird das argovia philharmonic, das Aargauer Symphonie Orchester, eine Komposition vorstellen, die auf Illustrationen und Videos basiert, die wir zur Verfügung gestellt haben. Am gleichen Tag werden wir eine öffentliche Ethikdebatte durchführen. Ein Redaktor von «Science» wird die Debatte moderieren, drei Teilnehmer werden auf dem Podium sein. Wir hoffen, dass der Spezialist für Bioethik von der Päpstlichen Akademie für das Leben an der Debatte teilnehmen wird; die anderen beiden werden Wissenschaftler sein.

Was ist für Sie aus wissenschaftlicher Sicht der aufregendste Aspekt dieses NCCR?

Als wir begonnen haben, wählten wir einen sehr breiten Ansatz und hatten eine ganze Reihe von Forschungsprojekten, die durch unsere Neugier getrieben wurden. Ohne diesen Ansatz wären wir in diesen drei Jahren nicht so weit gekommen. In der zweiten Phase – wir haben gerade die vorbereitenden Unterlagen eingereicht – werden wir uns viel stärker fokussieren.

Was wollen Sie am Ende des NCCR erreicht haben?

Wenn wir auch nur ein einziges Produkt bis zur Anwendung bringen könnten, wäre das schon ein schönes Ergebnis. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass wir sagen könnten: Dieses NCCR hat einige Formen von Blindheit heilen können.


Zur Person:

Professor Thomas Ward, geboren 1964 in Fribourg, ist Direktor des NCCR Molecular Systems Engineering. Er leitet die Ward-Gruppe am Departement für Chemie der Universität Basel. Die Forschung der Gruppe konzentriert sich auf die Nutzung von Proteinen als Träger metallorganischer Komponenten mit Anwendungen in der Katalyse und in der Nanobiotechnologie.
Ward hat organische Chemie an der Universität Fribourg studiert und an der ETH Zürich promoviert. Es folgten ein erstes Postdoc bei Roald Hoffmann an der Cornell Universität in der Theorie und dann ein zweites Postdoc in Lausanne. Er erhielt anschliessend ein A. Werner Stipendium und zog nach Bern, wo er habilitiert wurde. Im Jahr 2000 ging er nach Neuenburg, 2009 nach Basel. Er erhielt 2016 den prestigereichen ERC advanced grant und 2017 den Preis für bioanorganische Chemie der Royal Society of Chemistry.

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In Stärke investieren – Schweizer Leadership in den Life Sciences

15.05.2017

Wie können die Schweiz und die Region Basel ihre internationale Leadership-Rolle in den Life Sciences behaupten? Im Rahmen des «Biotech und Digitization Day» besuchte Bundesrat Johann Schneider-Ammann die Region Basel, um mit einer hochrangigen Delegation aus Politik, Wirtschaft und Forschung sowie von Start-ups über aktuelle Trends und Herausforderungen zu diskutieren.

Die Bedeutung der Life Sciences für die Schweizer Wirtschaft ist enorm. Der Anteil dieser Branche an den gesamten Schweizer Exporten lag im letzten Jahr bei 45%. Ebenso sind die meisten Neuansiedlungen im Healthcare-Bereich tätig. Die Schweiz gilt denn auch als weltweit führender Life-Sciences-Standort mit der Region Basel als ihrem Motor. Vor diesem Hintergrund besuchte heute Bundesrat Johann Schneider-Ammann, Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung, im Rahmen des «Biotech und Digitization Day» auf Einladung von BaselArea.swiss und digitalswitzerland die Region Basel, um mit einer hochrangigen Delegation aus Politik, Wirtschaft und Forschung über aktuelle Trends und Herausforderungen in den Life Sciences zu diskutieren.

Der Anlass fand bei der Actelion Pharmaceuticals und im Switzerland Innovation Park Basel Area in Allschwil/BL statt. Bundesrat Johann Schneider-Ammann hob die grosse Bedeutung der Region und der Life-Science-Branche hervor: «Die beiden Basel verfügen über eine hohe Dichte an innovativen und erfolgreichen Unternehmen, Forschungsinstituten und Hochschulen. Das erfüllt mich mit Stolz und Zuversicht. Pharma und Chemie gelten zu Recht als Innovationsmotoren.» Um zukünftig ebenso erfolgreich zu sein, dürfe sich die Schweiz aber nicht ausruhen; Wirtschaft und Politik, Wissenschaft und Gesellschaft müssten den digitalen Wandel als Chance nutzen, appellierte er.

Organisiert wurde die Veranstaltung von BaselArea.swiss, der Innovationsförderung und Standortpromotion der Nordwestschweizer Kantone Basel-Stadt, Basel-Landschaft und Jura, sowie digitalswitzerland, der gemeinsamen Initiative von Wirtschaft, öffentlicher Hand und Wissenschaft, welche die Schweiz zum international führenden digitalen Innovationsstandort gestalten will.

Bundesrat Schneider-Ammann stattet zurzeit führenden Regionen der Schweiz einen Besuch ab, um sich ein Bild über die Auswirkungen der Digitalisierung auf verschiedene Wirtschaftsbranchen zu machen und über erfolgsversprechende Zukunftsrezepte zu sprechen.

Förderung von Biotech-Start-ups

Die Life Sciences gelten als Zukunftsbranche mit grossem Wachstumspotenzial. Doch der Standortwettbewerb wird aggressiver: Andere Regionen in der Welt investieren massiv in die Standortförderung und locken grosse Firmen an. Eine zentrale Frage der heutigen Veranstaltung war denn auch: Wie können die Schweiz und die Region Basel ihre Leadership-Rolle im internationalen Wettbewerb behaupten?
So verfügt die Schweiz gemessen an der grossen volkswirtschaftlichen Bedeutung der Life Sciences und verglichen mit anderen führenden Standorten der Welt über vergleichsweise wenige Start-up-Firmen in diesem Industriesektor. Mit der Lancierung von BaseLaunch, dem neuen Accelerator für Healthcare-Start-ups, hat BaselArea.swiss in Zusammenarbeit mit dem Kickstart Accelerator von digitalswitzerland einen ersten Schritt getan. Dennoch fehlt es neben dem Startkapital in der Frühphase der Unternehmensentwicklung insbesondere auch am Zugang zu grossem Kapital, das ein etabliertes Start-up-Unternehmen für die Expansion benötigt. Domenico Scala, Präsident von BaselArea.swiss und Member of the Steering Committee digitalswitzerland, meint: «Wir müssen in unsere Stärke investieren. Deshalb brauchen wir Initiativen wie der Zukunftsfonds Schweiz, der es institutionellen Anlegern ermöglichen soll, in innovative Jungunternehmen zu investieren.»

Die Bedeutung einer innovativen Start-up-Szene für den Life-Sciences-Standort Schweiz war dann auch Thema im Roundtable-Gespräch, das Bundesrat Johann Schneider-Ammann unter anderem mit Severin Schwan, CEO der Roche Group, Jean-Paul Clozel, CEO von Actelion Pharmaceuticals, und Andrea Schenker-Wicki, Rektorin der Universität Basel, führte.

Digitalisierung als Innovationstreiber

Das zweite Thema des Biotech und Digitization Day galt der Digitalisierung in den Life Sciences. Diese stellt laut Thomas Weber, Regierungsrat des Kantons Basel-Landschaft, einen wichtigen Innovationstreiber für die gesamte Branche dar und ist für die Stärkung des Forschungsstandortes Schweiz entscheidend.

Bundesrat Johann Schneider-Ammann fokussierte in seiner Ansprache auf drei Aspekte: Erstens die Schaffung einer neuen, mutigen Pionier-Kultur, in der Unternehmertum gefördert und belohnt wird, wer etwas wagt. Zweitens mehr Schub für Start-ups durch die Verwirklichung der Initiative für einen privat finanzierten Start-up-Fonds. Und drittens die Ausgestaltung der Rolle des Staates als Ermöglicher, der Freiräume schafft, statt Verbote und Hürden zu erlassen.

In der öffentlichen Diskussionsrunde, an der Vertreter aus Forschung und Wirtschaft sowie Unternehmer teilnahmen, wurde deutlich, dass die Digitalisierung die Life Sciences verändern wird. Man war sich einig, dass die Schweiz über die besten Voraussetzungen verfügt, um eine führende Rolle in diesem Veränderungsprozess zu spielen. Die Grundlage dafür bilden leistungsstarke und global tätige Pharmafirmen, weltweit anerkannte Hochschulen sowie ein innovationsfreudiges Ökosystem mit digital getriebenen Start-ups aus den Bereichen Healthcare und Life Sciences.
Dafür will sich auch digitalswitzerland einsetzen. Healthcare und Life Sciences sind laut Nicolas Bürer, CEO von digitalswitzerland, Schlüsselindustrien, um die Schweiz zum führenden digitalen Innovationsstandort zu machen.

Einen weiteren Beitrag dazu leistet der von BaselArea.swiss in enger Kooperation mit dem Kanton Basel-Stadt lancierten Innovationshub für Precision Medicine, DayOne, der regelmässig eine wachsende Community von derzeit über 500 Experten und Innovatoren zusammenbringt, um Ideen auszutauschen und Projekte voranzutreiben.

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Das Gesundheitssystem muss Verantwortung übernehmen

09.05.2017

Kristian Schneider will die Qualität der Gesundheitsversorgung steigern und somit den Anstieg der Kosten im Gesundheitswesen mit einem Netzwerk in den Griff bekommen, in das Ärzte, Spitäler, Versicherungen und der Staat eingebunden werden. Ziel ist es, genau diejenigen Leistungen zu erbringen, die für die Gesundheit der Patienten nötig sind. Für den Kanton Jura, der wie alle anderen Kantone unter der Fragmentierung der Leistungserbringer leidet, sei dies eine einmalige Gelegenheit, ein integratives Versorgungssystem aufzubauen und somit zum Pionier zu werden, sagt der Direktor des Hôpital du Jura.

Interview: Fabian Käser, Steffen Klatt

Wie sind Sie in den Kanton Jura gekommen?

Kristian Schneider: Man hat mich angefragt, und ich hatte 16 Stunden, um mich zu entscheiden und ein Bewerbungsschreiben einzureichen, auf Französisch. Die Chance, dass Sie als Pflegeperson in eine übergeordnete Führungsposition kommen, ist relativ rar. Es gibt in der Schweiz drei Spitäler, die von Personen mit einer Grundausbildung in Pflege geführt werden.

Wie haben Ihre neuen Kollegen auf einen Pfleger als Spitaldirektor reagiert?

Die Reaktionen waren fast nur positiv. Pfleger haben ein anderes Verständnis vom System und sie sprechen anders mit den Leuten, die Gesundheit produzieren sollen – weil sie es selber gemacht haben.

Wie kommen Sie als Deutscher an?

Ich habe einen grossen Teil meines Lebens in der Grossregion Basel gelebt. Da ist der Jura nicht weit. Als ich 2012 vom Kanton Jura angesprochen wurde, da habe ich in der Nähe von Belfort gelebt, 20 Minuten von der jurassischen Grenze. Das schafft eine Affinität. Ich kannte den Kanton aber kaum. Was ich schnell gemerkt habe: Die Leute hier sind sehr freundlich und offen. Man kann sich schnell ein Netzwerk aufbauen.

Wie sind Sie an die Arbeit gegangen?

Ich kam auf den 1. Januar 2013 und das Budget war schon gemacht. Vorgesehen war ein Verlust von 4,5 Millionen Franken. Daraufhin haben wir einen Aktionsplan erstellt, um den Verlust aufzulösen. Darin fixierten wir 40 Projekte, um die Ressourceneffizienz und die Flusseffizienz zu steigern. Am Ende waren wir ziemlich erfolgreich.

Wie haben die Leute reagiert?

Wir haben den Aktionsplan zwar von oben her festgelegt, aber wir haben geschaut, ihn gemeinsam mit unseren Mitarbeitern umzusetzen. Zum Beispiel hatten wir zu viele Operationsblöcke. Es war der Vorschlag unserer Spezialisten, alle Operationsblöcke in Delémont zu konzentrieren. Die Leute wissen, wo wir ineffizient sind. Man muss ihnen nur das Recht geben, das zu ändern. Das verlangt aber auch eine Änderung der Kultur.

Wo stehen Sie jetzt?

2013 haben wir eine schwarze Null erreicht. Und seither gleichen wir unsere Konten aus, während sich der Kanton immer weniger für das Spital engagieren kann. Wir haben vieles aufgeräumt, und wir sind bei einigen Themen weiter als andere Spitäler in der französischsprachigen Schweiz. Wir sind bei der Codierung der Fälle inzwischen so weit, dass wir diese Leistung auch anderen Spitälern zur Verfügung stellen können, zum Beispiel für Neuenburg. In der Buchhaltung haben wir – durch unsere Revisoren bestätigt – die höchste Qualität in der französisch sprechenden Schweiz. Wir waren das erste Spital, welches Rekole-zertifiziert ((System der Revision der Kostenrechnung und der Leistungserfassung gemäss den Vorgaben Krankenversicherungsgesetzes, red) wurde.

Wir haben uns auch im Kanton besser positioniert. Da sind wir in einer einzigartigen Situation in der Schweiz: Wir haben als Spital ein „Quasi-Monopol“ in der Akutversorgung, in der Ambulanz, auch in der Neurorehabilitation und der Geriatrie. Wir haben 28 Prozent der Altersheimplätze. Wir decken also sehr viel vom Gesundheitswesen im Kanton Jura ab.

Wie geht es weiter?

Die Credit Suisse prognostiziert eine Verdopplung der Krankenkassenprämien bis 2030. Im Kanton Jura würde das 60 Prozent der Bevölkerung unter die Armutsgrenze drücken. Damit stellt sich die Frage, wie man das Gesundheitswesen gestalten muss, damit wir es noch bezahlen können.

Was treibt die Kosten?

Es sind primär die ambulante Versorgung und die Altersstruktur. Natürlich fallen die meisten Kosten in den letzten ein bis zwei Lebensjahren an. Aber sie steigen auch schon in den Jahren davor. Um das zu verhindern, braucht es Gesundheitsvorsorge mit mehr Effizienz. Denn viele der heutigen Kosten tragen nicht zur Verbesserung der Gesundheit bei.

Wie wollen Sie die Kostentreiber in den Griff bekommen?

Wenn ich meine Rolle darin sehe, die Menschen durch ein gesundes Leben zu führen, dann gehört dazu auch, dass die Leute nur so viel Gesundheitsleistungen konsumieren, wie sie nötig haben. Dann muss ich verhindern, dass Ärzte Leistungen verschreiben, welche die Menschen nicht wirklich brauchen.

Die einzige Möglichkeit, das zu erreichen, besteht darin, dass alle Akteure Verantwortung tragen für die Qualität und die Kosten. Der Arzt muss dafür bezahlt werden, dass seine Patienten gesund sind.

Wie kann das aussehen?

Wir müssen in enger Kooperation mit dem Arzt ein Netzwerk aufbauen und das Finanzierungssystem ändern. Nehmen wir an, jeder Mensch hat ein Gesundheitsbudget von zum Beispiel 5‘000 Franken im Jahr. Dann hätten wir für den ganzen Kanton Jura mit seinen 72‘000 Einwohnern 360 Millionen Franken. Mehr nicht. Wenn etwas übrigbleibt, dann bleibt es im Netz, und alle haben ein Interesse, nur das zu verschreiben, was auch einen Mehrwert bringt. Und es gäbe somit auch ein Interesse, in die Vorsorge zu investieren.

 

Wie wollen Sie das organisieren?

Sie müssen zuerst ein Netzwerk bilden und dieses durch einen Rahmenvertrag regeln. Die wichtigste Regel dabei: Jeder macht nur, was wirklich nötig ist. In diesem Netzwerk bilden Sie als zweite Ebene einen Qualitätszirkel, in dem an konkreten Fällen überprüft wird, ob die Zusammenarbeit funktioniert. Die Akteure sollten drittens auch räumlich so eng wie möglich zusammenarbeiten. Wenn ich ein Spital baue, dann sollte ein Gesundheitszentrum gleich daneben entstehen. Und viertens muss das Netzwerk in die Vorsorge investieren. Das kann es auch, weil Geld übrigbleibt.

Wie finanzieren Sie das Netzwerk?

Das machen die Versicherungen. Sie haben kein Interesse daran, dass wir das maximale Budget ausschöpfen. Die Versicherungen verkaufen dann auch das Modell an ihre Versicherten. Die Versicherten, die sich für unser Netzwerk entscheiden, zahlen dann etwas weniger, als wenn sie völlig freie Arzt- und Spitalwahl hätten.

Macht das nicht schon etwa die Swica mit ihren Gesundheitszentren?                                                                                               

Swica macht das nur in der Grundversorgung, ohne Spital. Der Kanton Jura hat jetzt eine einmalige Chance: Er ist überschaubar und hat nur ein Spital.

Was brauchen Sie, um das Netzwerk aufzubauen?

Ich brauche einen Partner, der damit schon Erfahrung hat. Der existiert schon: Das Réseau DELTA ist ein Netzwerk im Grossraum Genf, das in der Grundversorgung tätig ist. Es hat ein grosses Interesse, so etwas auch mit einem Spital zu versuchen. Wir werden auch mit Medbase reden und mit dem Universitätsspital Basel als möglichen Partnern. Und am Ende braucht es den Kanton, weil die Finanzierung geändert wird. Aber da sehe ich kein Problem.

Weil es für den Kanton nur ein andere Name für die gleiche Summe ist?

Genau. Die 55 Prozent, die er für die Krankenhausunterbringung übernimmt, könnten Teil des Gesamtbudgets werden. Und dann könnte er gegenüber den Bürgern zeigen, dass Gesundheitskosten nicht mehr automatisch steigen müssen. Jedenfalls nicht für diejenigen, welche sich für unser Netzwerkmodell entscheiden.

Wann starten Sie?

Ich verhandle jetzt schon. Der Kanton schreibt nun erstmals seit seinem Bestehen eine Eignerstrategie. Darin muss er erklären, ob er Erwartungen an uns als Spital in Bezug auf die Gesamtkosten des Gesundheitswesens hat. Und wenn ja, ob wir die Freiheit haben, die Strukturen zu ändern. Der Bund, der für die Finanzierung letztlich zuständig ist, ist offen für solche Modelle. Der Kanton Jura könnte damit einen Schritt in ein ganz anderes System machen. Er könnte sich sogar als Region etablieren, in dem gutsituierte ältere Leute ihren Lebensabend verbringen. Damit könnte das Gesundheitswesen auch zu einem interessanten Wirtschaftsfaktor im Jura werden.

Bleiben Sie bis zu Ihrer Rente im Kanton Jura?

Für mich zählt Spass an der Arbeit, und den habe ich hier. Aber ich bin mir nicht sicher, ob es auch für das Spital gut wäre. Die Zeit wird es zeigen. Es braucht in unserer schnelllebigen Zeit Wechsel an einer solchen Stelle, frischen Wind.

Zur Person:

Kristian Schneider (45) ist in Frankfurt am Main geboren. Er wurde in Basel zum Pfleger ausgebildet und hat am Universitätsspital knapp 20 Jahre gearbeitet. Zuletzt war er während fünf Jahren Leiter der Notfallstation. Von 2007 bis 2009 hat er an der Universität Bern einen Diplomstudiengang Management im Gesundheitswesen absolviert. Seit 2013 leitet er das Hôpital du Jura. Das Jurassische Kantonsspital ist 2002 durch die Zusammenlegung der Spitäler in Delémont, Porrentruy und Saignelégier entstanden und beschäftigt 1655 Personen.

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Basel-Landschaft kann neue Unternehmen begrüssen

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Der Kanton Basel-Landschaft konnte in den vergangenen Wochen eine Reihe von Unternehmensansiedlungen verbuchen. Daran hatte BaselArea.swiss einen grossen Anteil.

Die neu in Basel-Landschaft vertretenen Firmen stammen aus einer Reihe von verschiedenen Branchen. So sind sie im Vertrieb medizintechnischer Produkte oder auch der Herstellung diagnostischer Tests tätig. Auch ein Musikgeschäft, eine Kreativagentur und ein Anbieter von Präsentationsobjekten sind neu im Kanton vertreten. BaselArea.swiss hat diese Unternehmen betreut und bei der Ansiedlung unterstützt.

Die Medi-CENT Innovation AG vertreibt von Liestal aus medizintechnische Produkte. Das Unternehmen hat einen Fokus auf die Reparatur von Sonden und kann seinen Kunden zur Überbrückung Mietsonden anbieten. Systeme für die Schmerztherapie und Knochendichtemessung sind weitere Schwerpunkt der Medi-Cent Innovation AG. Die Predemtec AG entwickelt diagnostische Tests, mit denen Risikofaktoren bei demenziellen Erkrankungen bestimmt werden können. Sie ist nun am Standort Binningen vertreten.

Musik Hug hat in Allschwil eine neue Musikwelt eröffnet und bietet dort nun seine breite Palette an Musikinstrumenten an. Zusätzlich befinden sich an dem Standort eine Piano- und eine Blasinstrumentewerkstatt. Die Kreativagentur MJM.CC AG ist auf Produktionen für Preisverleihungen wie den Schweizer Filmpreis und Best of Swiss Web spezialisiert und neu im Dreispitzareal ansässig. Die Achilles Präsentationsobjekte GmbH führt in Allschwil die Geschäfte der KMC Karl Meyer AG fort. Durch diesen Übergang können die bisherigen Kunden nicht nur weiterhin die Beratungs- und Dienstleistungsangebote in Anspruch nehmen, die sie von der KMC Karl Meyer AG gewohnt waren. Sie erhalten zudem Zugang zu einem der grössten Angebote an Ordner- und Präsentationssystemen in Europa.

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„Ich erlebe in Basel ein sehr innovationsfreundliches Klima“

12.04.2017

Am Anfang standen Forschungsressourcen aus einem Vierteljahrhundert. Simon Ittig und seine Kollegen am Departement Biozentrum der Universität Basel haben daraus ein Forschungsprojekt und schliesslich ein Startup gemacht. T3 Pharmaceuticals entwickelt neue Therapien zur Behandlung fester Tumore.

Wie kam es zu T3 Pharma?

Simon Ittig: Ich habe am Biozentrum in der Gruppe von Professor Guy Cornelis doktoriert, die sich hauptsächlich mit einem Nadelsystem von Bakterien beschäftigte. Bakterien brauchen diese Nadeln, um Proteine in Zellen zu schiessen und ihre Pathogenese zu etablieren. Mein Doktorvater hatte diesen Mechanismus 25 Jahre zuvor mitentdeckt und seither auf diesem Gebiet geforscht. Als ich 2012 das Doktorat abschloss und Professor Cornelis emeritierte, konnte ich viele Ressourcen wie Bakterienstämme und Studienprotokolle übernehmen. Als Postdoc in einer anderen Gruppe am Biozentrum beschäftigte ich mich mit der Frage, wie Proteine schnell in Zellen transportiert werden können. Das brachte mich zurück auf meine Sammlung an Bakterienstämmen, da diese von Natur aus genau das machen. In kurzer Zeit gelang es mir zu zeigen, dass ein solcher Proteintransport auch wirklich funktioniert und zwar schnell, effizient und synchron. Dieses Potential hat mich und meine Forschungskollegen gepackt.

Wozu genau kann diese Technologie verwendet werden?

Wenn man Bakterien hat, welche spezifische, beispielsweise humane Proteine in Zellen transportieren, kann man diese Zellen nach Wunsch stimulieren. Schon länger weiss man, dass Bakterien zu festen Tumoren wandern. Entsprechend haben wir uns auf das Gebiet der festen Tumoronkologie fokussiert und konnten überraschend schnell beeindruckende Ergebnisse erzielen. Wir verfügen nunmehr über Bakterien, die über längere Zeit spezifisch im Tumor wachsen. Zudem können wir diese nun auch so programmieren, dass sie bestimmte Wirkstoffe produzieren und in die Zellen abgeben. Und zwar genau dort, wo diese Substanzen wirken können. Unsere Technologie zeigt dabei eine grosse Stabilität.

War es für Sie naheliegend, mit dieser Idee sogleich eine Firma zu gründen?

Ja, diese Idee kam relativ früh. Die erste finanzielle Unterstützung der KTI, der Krebsliga und und kleineren Stiftungen erhielten wir noch als rein akademische Forscher. Dass wir uns mit unserer Technologie für den Proteintransport selbständig machen wollen, war dann bereits klar. Die Gründung einer eigenen Firma war auch eine Voraussetzung für die weiteren Forschungsgelder von KTI. Das Biozentrum hat uns bei der Ausgründung in vielen Bereichen unterstützt. Die Patente gehören zwar nach wie vor der Universität, wir verfügen aber über eine exklusive weltweite Lizenz.

Wie haben Sie T3 Pharma finanziert?

Zum Start und auch in der Folge haben wir substantielle Beträge an Forschungsgeldern erhalten. Die Mittel sind allerdings in der Regel an Löhne und Verbrauchsmaterial gebunden. Stiftungen wollen in erster Linie die eigentliche Forschungsarbeit finanzieren. Irgendwann kommt man damit an Grenzen, weshalb wir begannen, aktiv nach Investoren für unsere Firma zu suchen.

Mit grossem Erfolg, was war ausschlaggebend?

Zuerst einmal muss natürlich die Geschäftsidee stimmen. Zweitens braucht es ein grosses und gegenseitiges Vertrauen. Das ganze Setup sollte geeignet sein, die Firma einige Jahre zu begleiten. Wenn man alle zwei Jahre wieder Monate braucht, um eine nächste Finanzierungsrunde zu sichern, bindet das zu viele Ressourcen, bringt viel Unsicherheit und lenkt von den Forschungstätigkeiten ab. Aus diesem Grund haben wir Investoren gesucht und gefunden, welche die finanziellen Möglichkeiten und das notwendige Verständnis haben, an uns glauben und bereit sind, mit uns einen langen Weg zu gehen.

Sie waren also in einer privilegierten Lage und konnten Investments auch ausschlagen?

Vielleicht. Ich bin überzeugt, dass man nicht jedes Angebot annehmen sollte, wenn man nicht muss. Wir prüfen sorgfältig, an welche Bedingungen eine Finanzierung geknüpft ist und wollen auch ein Gefühl für die Absichten der Investoren erhalten. Empfehlenswert ist es auch, sich Optionen offen zu halten. Wer sich zu früh mit etwas zufrieden gibt, dem kann dies später sehr teuer zu stehen kommen.

Sie haben über 2 Millionen von Stiftungen erhalten. Das ist ungewöhnlich viel für ein Startup?

Der Aufwand für eine solche Finanzierung ist natürlich auch sehr hoch, besonders am Anfang, wenn man noch keinen Leistungsausweis vorweisen kann und noch keine Forschungsgelder erhalten hat. Entscheidend ist, frühzeitig erfahrene Leute an Bord zu holen. Das gibt den Stiftungen die nötige Sicherheit bezüglich der Umsetzbarkeit des Projekts. Wichtig ist auch, kleinere Beträge wert zu schätzen. Ich bin auch sehr dankbar, dass ich von einem sehr erfahrenen und erfolgreichen Wissenschaftler, Prof. Nigg, viel über die Kunst des Antragschreibens lernen konnte. Mit den Professoren Nigg vom Biozentrum und Christofori vom Departement Biomedizin hatten wir schon früh ein fachlich stimmiges und interdisziplinäres Konsortium gebildet. Ohne diese beiden erfahrenen Professoren gäbe es unsere Firma in dieser Form nicht.

Wie hoch war denn die Erfolgsquote?

Ich schätze, dass wir bisher auf die Hälfte unserer Gesuche eine positive Antwort erhalten haben.

Mit diesem Stiftungsgeld sind Sie weit gekommen, aber die nächsten Schritte machen sie mit Unterstützung von Privatinvestoren. Ist das besser, als auf Risikokapitalgesellschaften zu setzen?

Selbstverständlich haben wir beide Alternativen geprüft. Private und institutionelle Investoren schliessen sich ja gegenseitig nicht aus. Wir haben nun jedoch Privatpersonen bevorzugt, weil sie in der Regel selber oder in kleinen Gremien und somit schneller entscheiden, ob sie investieren wollen oder nicht. Ein zweiter Punkt: Es ist mir persönlich auch wichtig, dass wir gemeinsam eine Vorstellung der nächsten Jahre entwickeln und auf diese Ziele hinarbeiten. Die Interaktionen, die gemeinsame Vision und das Gefühl einer ähnlichen Wertehaltung bringen viel Freude und Zuversicht. Es muss einfach stimmen, fachlich und menschlich.

Wie findet man private Investoren?

Eigentlich geht das nur über ein gutes Netzwerk und unsere erfahrenen Berater. Denn im Unterschied zu Risikokapitalgesellschaften halten sich Privatinvestoren eher diskret im Hintergrund. Es ist deshalb wichtig, sich schon früh Gedanken über die Positionierung des eigenen Unternehmens, des Teams und seiner Technologien zu machen. Eine gut geplante Kommunikation hilft. Sind die Ideen erst einmal bekannt, kommt man leichter in Kontakt mit den richtigen Leuten. Wer in einem Gespräch überzeugt, hat gute Chancen, dass sich ein Privatinvestor engagiert.

Was sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Die Finanzierung von T3 Pharma ist vorerst gesichert. Wir können uns somit auf unsere Forschung konzentrieren und darauf, unsere Technologie zu validieren und die präklinische Entwicklung vorzubereiten. Mittlerweile beschäftige ich mich als CEO mit Arbeiten ausserhalb des Labors, während sich meine vier Kollegen voll auf die Forschung konzentrieren.

Was ist Ihre langfristige Vision?

Wir wollen unsere Technologie bis zur Anwendung im Patienten bringen. Das ist unser grosser Treiber in der täglichen Arbeit. Wie und wann wir dieses Ziel erreichen werden, kann ich heute noch nicht sagen, auch nicht, ob es dann T3 Pharma noch als selbständiges Unternehmen gibt. Wer weiss schon, was die Zukunft bringt. Wir sind deshalb offen und fokussieren uns zuerst auf unsere Forschung.

Wie nehmen Sie das hiesige Ökosystem für Jungunternehmer wahr?

Wir haben eine gute Anbindung an die Universität und schätzen die offenen Türen. Wer sich traut und auf die Leute zugeht, erhält viel Unterstützung. Ich erlebe in Basel ein sehr innovationsfreundliches Klima. Natürlich bildet der grosse Life-Sciences-Cluster ein unheimlich positives Umfeld für Startups wie wir. Auch die Innovationsförderung von BaselArea.swiss hilft auf unkomplizierte Art, wenn es darum geht, die richtigen Leute zu treffen.

Dennoch: punkto Startups hinkt Basel anderen Standorten hinterher. Was müsste unternommen werden?

Ohne Eigeninitiative und Durchhaltewillen läuft gar nichts. Wer beides hat, findet hier in Basel und der Schweiz beste Voraussetzungen. Wenn ich einen Wunsch frei hätte, dann würde ich den informellen Austausch an der Universität stärker institutionalisieren. Früher Input von erfahrenen Fachspezialisten zu einer Startup-Idee könnte jungen Forschern dabei helfen, Selbstvertrauen für die nächsten Schritte zu tanken und die eigenen Ideen erfolgreicher vor einem Gremium zu präsentieren. Eine Absage kann manchmal ganz schön entmutigend sein.

Gibt es denn viele Ideen, die so ungeboren begraben werden?

Ja, es gibt sie und ich finde das sehr schade. Es ist für viele Menschen keine Selbstverständlichkeit, sich vor andere hinzustellen und zu sagen „Ich will das, ich kann das und ich mache das.“ Nur wenige Jungforscher trauen sich zu, eine derart grosse Hürde zu nehmen und auch mal ein Projekt gegen Widerstände zu verfolgen. Viele talentierte junge Wissenschaftler bleiben so auf der akademischen Schiene und publizieren weiter, bis irgendwann der Zug für ein Startup abgefahren ist. Es würde helfen, wenn sie ihre Ideen informell diskutieren könnten, ohne gleich alles an die grosse Glocke hängen zu müssen. Ich bin überzeugt, es gäbe noch mehr innovative Startups. Denn ist diese Hürde erst einmal überwunden, erhält man unglaublich viel Unterstützung auch von fachfremden Professoren, die zum Weitermachen ermutigen. So ist es mir ergangen.

Und was sagt Ihr Doktorvater zu T3?

Er hat eine Riesenfreude an uns. Guy Cornelis berät uns auch wissenschaftlich und hilft uns, wo er kann. Das Verhältnis hat sich inzwischen auch verändert und ist sehr freundschaftlich. geworden.

Zur Person:

Dr. Simon Ittig hat an den Universitäten Bern, Wien und Strassburg Biochemie und Biotechnologie studiert und am Biozentrum der Universität Basel in Mikrobiologie promoviert. Aus einem Forschungsprojekt zum Thema Typ 3-Technologien – Bakterien als vielseitige Werkzeuge für den Proteintransport wurde das Startup T3 Pharmaceuticals.

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Schweiz bleibt für Firmen attraktiv

05.04.2017

Bern - Im vergangenen Jahr haben sich in der Schweiz ebenso viele ausländische Firmen niedergelassen wie im Jahr zuvor. Die Standortpromotion warb dabei vor allem um innovative Unternehmen mit hoher Wertschöpfung.

Einer Mitteilung der Volkswirtschaftsdirektorenkonferenz (VDK) zufolge haben sich im vergangenen Jahr 265 neue ausländische Firmen in der Schweiz niedergelassen. Dadurch wurden insgesamt 1005 neue Arbeitsplätze geschaffen. Im Jahr zuvor waren 264 Ansiedlungen und 1082 zusätzliche Arbeitsplätze verzeichnet worden

„Mit Blick auf das schwierige wirtschaftliche Umfeld“ spricht die VDK in der Mitteilung von einem „soliden Ergebnis“. Trotz starkem Franken und Unsicherheiten bei den steuerlichen und politischen Rahmenbedingungen könne sich „der Standort Schweiz im internationalen Umfeld offensichtlich behaupten“.

Der gleichzeitig veröffentlichten Übersicht zufolge bildeten die Life Sciences mit 60 Unternehmen den Spitzenreiter bei den Neuansiedlungen, gefolgt von 52 Unternehmen aus der ICT-Branche. Jeweils 23 Neuansiedlungen kamen aus den Bereichen Handel und Rohstoffe sowie Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie. Insgesamt 18 der neuen Firmen sind in der Finanzbranche tätig, zwölf arbeiten im Bereich Cleantech und Greentech.

In diesem und den nächsten Jahren will die von der Steuerungsgruppe Landesmarketing (SG LM) geführte Standortpromotion des Bundes und der Gemeinden Switzerland Global Enterprise vermehrt um Firmen in Schlüsselindustrien werben. In den wichtigen Märkten Deutschland, Frankreich, Italien, Russland, USA, Japan, Indien, China, Grossbritannien und Brasilien kann sich die Schweiz dabei auf die Zusammenarbeit mit den Swiss Business Hubs (SBH) an den Schweizer Botschaften stützen. hs

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Zwei der wertvollsten Firmen kommen aus Basel

04.07.2018

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Schweizer zählen zu den glücklichsten Menschen

20.03.2017

Die Schweiz gehört laut dem neuesten Weltglücksbericht zu den vier glücklichsten Ländern weltweit. Bei der Studie werden unter anderem das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf und das Vertrauen in die Regierung und Unternehmen berücksichtigt.

Die Schweiz hat es beim diesjährigen Weltglücksbericht auf den Platz vier geschafft. Sie zählt damit zusammen mit Norwegen (Platz eins), Dänemark (Platz zwei) und Island (Platz drei) zu den Ländern mit den glücklichsten Menschen weltweit. Die Autoren des Berichts weisen jedoch darauf hin, dass der Unterschied zwischen den vier Ländern an der Spitze sehr gering ist. Somit ändert sich die Reihenfolge bei den Spitzenplätzen jedes Jahr ein bisschen. Im Jahr 2015 lag die Schweiz etwa auf Platz eins.

Zu den besten 20 Ländern gehören unter anderem auch Finnland (Platz fünf), Kanada (Platz sieben), Israel (Platz elf), Costa Rica (Platz zwölf), die USA (Platz 14) und Deutschland (Platz 16). Am untersten Ende der Skala befindet sich die Zentralafrikanische Republik.

Für den Bericht haben internationale Forscher insgesamt 155 Länder untersucht. Bei der Auswertung werden sowohl Länderdaten als auch die Ergebnisse von Befragungen zur Selbstwahrnehmung der Einwohner berücksichtigt. Verglichen werden beispielsweise Faktoren wie das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf, die durchschnittliche Lebenserwartung sowie das Vertrauen in die Regierung und Unternehmen bezüglich Korruption. Es wird jedoch auch in Betracht gezogen, wie frei sich Menschen bei grundlegenden Entscheidungen bezüglich ihres eigenen Lebens fühlen oder wie grosszügig sie bei Spenden sind.

 

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