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Innovation Events

event Innovation

Innovation Lounge «Le Tout Connecté»

Datum: 06.03.2018

Ort: Cinémont, Rue Emile-Boéchat 85, 2800 Delémont

BaselArea.swiss, Creapole SA et Raiffeisen Suisse ont le plaisir de vous inviter à l’événement « Innovation Lounge » qui aura lieu le 6 mars 2018 à Delémont.
 
Cette manifestation vous amènera, grâce à des impulsions visionnaires, à découvrir de nouvelles voies dans l’innovation et plus particulièrement dans la PME de production connectée et les données de production sécurisées. Cette rencontre s’adresse aux entrepreneurs, patrons de PME et décideurs qui sont intéressés par l’innovation et la thématique « Le Tout Connecté ».
 
Venez nombreux chercher et échanger de nouvelles idées lors de cette
deuxième édition.

 
Programme

17:30  Accueil des invités
18:00 Ouverture par
M. Domenico Scala
Président, BaselArea.swiss
18:10 Introduction par
M. Patrik Gisel
Président de la Direction, Raiffeisen Suisse
18:20 Impulsion sur la PME de production connectée
M. Raphaël Müller
Senior Consultant Industrial Solutions, Brütsch/Rüegger Outils SA
18:40 Impulsion sur les données de production sécurisées
M. René Fell et M. Frans Imbert-Vier
Président, VIGISWISS / Directeur, UBCOM SA
19:00 Table ronde et débat avec les intervenants
19:45 Apéritif dînatoire et réseautage

Modération par M. Gaetan Vannay, COO Securaxis, Conférencier.

 
La connectivité des objets et des machines est devenu, au cours de ces dernières années, un phénomène croissant dans le monde de l’industrie. Les chaînes de production et de valeur se connectent, les entreprises toutes entières traitent des milliers de données. L’industrie 4.0 plonge les entrepreneurs dans des questionnements liés aux opportunités que cela représente, au gain de temps et d’efficacité que cela permet, au retour sur investissement mais également à un risque en terme de sécurité des données. Le secteur des PME de production dans les domaines de la microtechnique, de la machines-outils et les sous-traitants sont concernés par ces questions, tout autant que les PME des autres domaines d’activités. Les intervenants nous apporteront une vision concrète et pratique sur ces sujets et les préoccupations qui y sont liées.
 
L’inscription est gratuite mais obligatoire jusqu’au 05 mars 2018. Les places sont attribuées selon leur ordre d’arrivée.

 

event Life Sciences

Life Sciences workshops - Valuation from a start-up perspective

Datum: 07.02.2019

Ort: Switzerland Innovation Park Basel Area AG, Gewerbestrasse 24, 4123 Allschwil

event Life Sciences

Life Sciences workshops - Negotiation

Datum: 31.01.2019

Ort: Switzerland Innovation Park Basel Area AG, Room Vision, Gewerbestrasse 24, 4123 Allschwil

Innovation Report

report Life Sciences

„Unser Business ist das schönste der Welt“

04.09.2018

Giacomo di Nepi fungiert nach einer Reihe von Führungspositionen in grossen Konzernen derzeit als CEO von Polyphor, einem Biotech-Unternehmen, das er im Mai 2018 zum Börsengang geführt hat. Wir haben mit Giacomo di Nepi über den Dienst am Patienten, das richtige Timing für einen Börsengang und die in einem Biotech-Unternehmen benötigten Personalressourcen gesprochen.

BaselArea.swiss: Was checken Sie zuerst – Ihre E-Mails oder die Aktienkurse?

Giacomo di Nepi: E-Mails und Meetings nehmen im Alltag noch immer den ersten Platz ein. Natürlich verfolge ich die Entwicklung am Aktienmarkt, aber der ist so volatil, dass ich es aufgegeben habe, den Markt kurzfristig interpretieren zu wollen. Natürlich befasse ich mich aber mit seiner Entwicklung und engagiere mich ganz klar dafür, dass die Aktie Wertzuwächse verzeichnet und sich für die Aktionäre auszahlt, ihr Vertrauen und ihr Geld in unsere Ideen, Technologien und unser Team gesteckt haben.

Sie haben in grossen Konzernen gearbeitet, McKinsey, Novartis ... Wie kamen Sie dazu, zu einem Startup wie Polyphor zu wechseln?

Sicher, ich komme von multinationalen Grosskonzernen, aber ich habe auch anderswo gearbeitet, zuletzt bei InterMune, einer kalifornischen Biotech-Firma. Den Betrieb in Europa habe ich aus dem Nichts aufgebaut und das von zuhause. Bei schönem Wetter verlegten wir die Meetings vom Esszimmer in den Garten. Daraus entwickelte sich ein Betrieb mit 200 Mitarbeitenden, der Patienten, die an idiopathischer pulmonaler Fibrose leiden, mit dem notwendigen Arzneimittel versorgt. Bei einem Startup haben Sie die Möglichkeit, alle Dimensionen eines Unternehmens aus einer viel breiteren Perspektive zu betrachten. Deshalb war Polyphor für mich so interessant, aber es gab noch weitere Gründe.

Zum Beispiel ...?

... die grandiose Forschung, die mit Sicherheit grundlegend ist. Polyphor hat die erste neue Klasse von Antibiotika gegen gram-negative Bakterien seit 50 Jahren entdeckt. Das ist eine bahnbrechende Innovation. Antibiotikaresistenz entwickelt sich zu einem Riesenproblem. Es gibt Patienten, die eine Infektion bekommen, mit 20 unterschiedlichen Präparaten behandelt werden und trotzdem sterben. Das darf einfach nicht sein. Bei Lungenentzündungen durch Pseudomonas aeruginosa liegt die Sterberate heutzutage bei 30 bis 40 Prozent. Oder wenn eine Frau an metastasierendem Brustkrebs leidet und schon ihre dritte Chemotherapie durchläuft, dann hat sie nur sehr wenige Therapieoptionen und eine niederschmetternde Prognose. Wir wollen Leben retten und den Patienten mehr Zeit verschaffen. Das macht unser Geschäft für mich zum schönsten Geschäft der Welt. Diese Patienten zu sehen, ist unglaublich berührend.

Also begegnen Sie den Patienten auch?

Natürlich. Vor kurzem nahm ich eine Patientin mit zu Polyphor: eine tolle Frau mit Pseudomonas-Befall, die an den früheren Studien teilgenommen hatte. Sie ist sehr mutig und bereit, um ihr Leben zu kämpfen. Das bewegt und inspiriert uns alle sehr. Sie hat uns von ihren Erfahrungen berichtet, denn ich finde, dass jeder ein Gefühl dafür bekommen sollte, was wir zu erreichen versuchen. Das schliesst auch Mitarbeitende ein, die nicht direkt an der Entwicklung mitwirken und beispielsweise in Abteilungen wie der Buchhaltung arbeiten, wo sie in der Regel nur die Rechnungen für die Studie zu Gesicht bekommen.

Polyphor hat in den letzten Jahren einen Wandel von einem rein forschungsorientierten zu einem forschungs- und entwicklungsorientierten Biopharmaunternehmen durchgemacht. Wie hat die Organisation den Wandel verdaut?

Wenn man von einer Phase in die nächste vorrückt, legt man die Messlatte höher, denn in der Entwicklung dauern Projekte mehrere Jahre, sind sehr komplex und verursachen hohe Kosten. Da gewinnt man eine ganz neue Perspektive. Ich persönlich mag Veränderungen. Für administrative Dinge interessiere ich mich nicht so sehr. Und diese besondere Veränderung war notwendig. Doch noch laufen die Forschungsarbeiten mit dem Schwerpunkt Antibiotika und Immunonkologika auf Hochtouren. Hier wollen wir weiterforschen, um herausragende Verbindungen zu entdecken und aufzubauen.

Basel hat sich in letzter Zeit offenbar zu einem Hotspot für Antibiotika entwickelt.

Viele grosse Unternehmen haben die Antibiotikaforschung vernachlässigt. Doch wie schon das Pascalsche Gesetz sagt: Solche Lücken werden irgendwann geschlossen. Kleinere, unternehmergeführte Unternehmen übernehmen nun weltweit die Führung – und Basel ist hier einer der wichtigsten Standorte. Wir haben ganz eindeutig eine sehr starke Forscherbasis in Basel. Für eine Karriere in der F&E ist Basel meiner Ansicht nach der beste Ort. Und es würde mich nicht überraschen, wenn auch grosse Unternehmen zurückkehren...

Polyphor ist im Mai 2018 an die Börse gegangen, hat 165 Millionen Schweizer Franken eingesammelt und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert. Warum war der Börsengang für Polyphor die richtige Lösung?

Wenn man Glück hat, findet man ein Biotech-Unternehmen mit einem Produkt, das nur einen Schritt von der Markteinführung entfernt ist. Wir haben gleich zwei Produkte, die in der Pipeline so weit vorne stehen: Unser Antibiotikum Murepavadin befindet sich nunmehr in Phase III. Daneben haben wir mit der FDA ein Programm ausgehandelt, das uns erlaubt, unser Immunonkologikum Balixafortide mit nur einer einzigen Zulassungsstudie auf den Markt zu bringen. Das versetzt uns in eine einzigartige Lage. Doch diese Studien erfordern eine Menge Kapital. Dank des Börsengangs verfügen wir über die Ressourcen, unsere Produkte zu entwickeln und im Erfolgsfall den Patienten zur Verfügung zu stellen, die sie brauchen. Der Börsengang war ein notwendiges Mittel, betrachtet man das Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet.

Welche Bedingungen mussten für den Börsengang erfüllt werden?

Ein IPO ist ein interessantes Unterfangen, in etwa wie eine vollständige körperliche Untersuchung. Die Anleger kennen das Unternehmen nicht und doch wünschen wir uns, dass sie unsere Ideen, unsere Vision und unser Team unterstützen. Also müssen sie uns vertrauen. Um dieses Vertrauen zu gewinnen, müssen wir absolut transparent sein und detailliert erläutern, worum es bei dem Unternehmen geht und welche Chancen und Risiken bestehen. Letztlich waren die Resultate grandios, da unser Börsengang der grösste eines Biotech-Unternehmens in der Schweiz in den vergangenen zehn Jahren war. Und wir zählten zu den Top 3 der letzten drei Jahre in Europa.

Wieviel Einfluss hatte das Timing?

Das Timing ist wichtig, aber nicht entscheidend. Das erste Quartal 2018 war ein sehr gutes für Börsengänge, das zweite war dafür weniger brillant. Im zweiten Quartal wurden ein Dutzend Börsengänge vollzogen. Es kann passieren, dass man einen ausgereiften Börsengang in der Tasche hat, ihn aber nicht realisiert, weil das Timing nicht stimmt. Niemals aber liegt ein unausgereifter Börsengang in der Schreibtischschublade, den man nur realisiert, weil das Timing stimmt.

Wie waren die Reaktionen auf den Börsengang von Polyphor?

Intern sind wir total happy, dass wir darauf hin arbeiten können, den Patienten unsere Arzneimittel zur Verfügung zu stellen. Zugleich sind wir uns sehr dessen bewusst, dass wir eine hohe Verantwortung tragen und sind daher sehr engagiert. Nach aussen hin ist unser Börsengang eine Demonstration der Schweizer – und speziell der Baseler – Fertigkeiten im Pharmabereich. Der Börsengang war ein Moment der Sichtbarkeit, in dem wir die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf uns gezogen haben. Insofern zeigt ein Börsengang, wie investitionsträchtig dieses Geschäft ist. Ich hoffe, es ist ein gutes Zeichen für die gesamte Branche, dass wir in der Lage sind, neue Unternehmen zu gründen, sie zum Erfolg zu führen und den Patienten neue Behandlungsansätze zu bieten.

Warum haben Sie sich für die Schweizer Börse entschieden?

Wir verfügten bereits über einen grossen Stamm an Anteilseignern in der Schweiz, sodass die Entscheidung für den Schweizer Aktienmarkt naheliegend war. Wir waren bekannt. Die Schweiz ist ein grossartiger Markt, ich bin mit der Wahl sehr zufrieden. Ehrlich gesagt frage ich mich sogar, warum die Wahl nicht häufiger darauf fällt. Das Geld ist da, es gibt Investoren, die sich mit Pharmazeutika auskennen und bereit sind, das Risiko auf sich zu nehmen.

Welche Pläne haben Sie für Polyphor in den nächsten paar Jahren?

Unsere Vision ist klar: Wir möchten führend auf dem Gebiet der Antibiotika werden und dazu beitragen, die von multiresistenten Keimen ausgehenden Risiken zu bekämpfen und zu reduzieren. Zugleich möchten wir eine neue Klasse von Immunonkologika voranbringen. Wir entwickeln Third-Line-Therapien für metastasierenden Brustkrebs. Die davon betroffenen Frauen haben nur sehr wenige Behandlungsoptionen. Wir glauben jedoch, dass dieses Arzneimittel das Potenzial hat, noch über diese Patientenpopulation hinaus zu greifen, beispielsweise in früheren Phasen der Brustkrebstherapie und für andere Kombinationen und Indikationen. Damit wären wir sehr viel wettbewerbsfähiger.

Wie gelangen Sie dorthin?

Wir müssen sicherstellen, dass wir über die Organisation und Unternehmenskultur verfügen, die uns ermöglichen, unsere Studien effektiv durchzuführen. Wir möchten sicherstellen, dass die Räder der Unternehmensmaschinerie richtig ineinander greifen und wir über alle benötigten Kompetenzen verfügen.

Was tun Sie, um das zu erreichen?

Die Personalpolitik ist für mich einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen – wenn nicht der wichtigste. Daher stecke ich auch einiges an Mühe und Engagement in diese Aufgabe. Ich führe mit Bewerbern durchaus auch zwei oder drei Gespräche. Ich lasse sie auch von ihren zukünftigen Kollegen interviewen. In meiner Zeit bei Novartis habe ich hervorragende Erfahrungen mit jungen Nachwuchstalenten gemacht. Warum? Weil sie über die nötige Veranlagung und Kompetenzen verfügen. Wenig Erfahrung ist vernachlässigbar, denn innerhalb der Organisation gibt es davon genug. In der Biotech-Branche ist das ganz anders. Hier ist es absolut notwendig, Mitarbeitende mit entsprechender Erfahrung einzustellen, da innerhalb des Unternehmens kein anderer darüber verfügt.

Und wie sieht es erst mit dem Kulturwandel aus, wenn man von einem Pharmariesen zu einem kleinen Biotech-Unternehmen wechselt?

Erfahrung allein ist nicht die ganze Wahrheit. Ich habe viele Menschen getroffen, die Erfahrung haben, aber nicht in der Lage sind, eine Fotokopie zu machen, und drei Leute benötigen, die ihnen zuarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Diese Art von Mitarbeitenden sind auch nicht gut. Ich suche also eher eine Art „schizophrenes Profil“: In der Biotech-Branche brauchen wir Menschen, die über Erfahrung, Kompetenzen und Visionen verfügen, aber zugleich in der Lage sind, die Ärmel hochzukrempeln, praktische Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu arbeiten.

report Invest in Basel region

BaselArea.swiss welcomes BeiGene to Basel

20.09.2018

report BaselArea.swiss

Den Digitaltag in der Region Basel erleben

19.09.2018

report Invest in Basel region

Basler Pharmafirmen investieren am stärksten in Forschung

15.07.2018

Die 24 Interpharma-Mitglieder haben 2017 weltweit insgesamt 96 Milliarden Franken für Forschung und Entwicklung ausgegeben. In die Schweiz flossen davon 7 Milliarden Franken. Damit übersteigen ihre Schweizer Forschungsinvestition den Umsatz, den sie in der Schweiz erzielen, um mehr als das Doppelte. Dies belegt laut dem Verband die grosse Bedeutung des Forschungsstandorts Schweiz und den Innovationsgedanken innerhalb der Firmen.

Insbesondere Firmen in der Schweiz wie Roche und Novartis haben viel für Forschung und Entwicklung am Standort Schweiz ausgegeben. Aber auch Firmen ohne Schweizer Hauptsitz wie Johnson & Johnson tätigten den Angaben zufolge grosse Investitionen. Zusätzlich zu den Investitionen in die Forschung haben die Unternehmen rund eine halbe Milliarde Franken für Anlagen wie technische Geräte, Maschinen, Gebäude- und Betriebsausstattung ausgegeben.

Interpharma betont in einer Medienmitteilung zur Studie auch die wichtige Rolle der Pharmabranche für die Schweizer Exportwirtschaft. Ausserdem hebt der Verband hervor, dass zwischen 2012 und 2016 aus der Schweiz über 86 Patente pro Million Erwerbstätige in der pharmazeutischen Forschung angemeldet wurden. Das sind doppelt so viele wie in Dänemark und fast fünfmal so viele wie in Deutschland.

In der Studie sind auch die Umsätze der untersuchten Firmen aufgeführt worden. Hinter Pfizer (47,4 Milliarden Dollar) folgt bereits Novartis (46,6 Milliarden Dollar). Roche (39,9 Milliarden Dollar) belegt hinter Johnson & Johnson und Sanofi den fünften Rang.

report Innovation

Universität Basel und ETH Zürich gründen das Botnar Research Centre in Basel

19.09.2018

report

BaseLaunch’s second round – 10 projects enter Phase I

18.09.2018

report Invest in Basel region

Basel hat das grösste wirtschaftliche Potenzial

13.07.2018

Die Stadt Basel hat im europäischen Vergleich das grösste wirtschaftliche Potenzial. Das geht aus einer neuen Studie von BAK Economics hervor. Das verdankt sie ihrer ausserordentlichen Wettbewerbsfähigkeit. Auch Genf und Zürich sind unter den ersten fünf.

BAK Economics hat in einer Studie das wirtschaftliche Potenzial der 65 wichtigsten Städte und 181 Regionen Europas untersucht. Ihr Ergebnis: Die Schweizer Städte und Regionen stehen ganz oben im Economic Potential Index. Unter den Städten schwingt Basel mit 116 Punkten ganz oben aus. Dazu hat vor allem die Spitzenstellung bei der Wettbewerbsfähigkeit mit 124 Punkten beigetragen. Bei der Attraktivität nimmt die Stadt am Rheinknie mit 109 Punkten den dritten Platz ein, bei der tatsächlichen wirtschaftlichen Leistung mit 114 Punkten immer noch Platz drei. Auf Platz zwei unter den Städten mit dem höchsten wirtschaftlichen Potenzial folgt Genf mit 115 Punkten, auf Platz drei London mit 113 und auf Platz vier Zürich mit 112 Punkten. Die Stadt an der Limmat ist zugleich auch die attraktivste aller 65 untersuchten Städte.

Im Vergleich der Regionen wird Basel als Teil der Nordwestschweiz gerechnet. Diese schneidet mit 111 Punkten auf Platz vier ab. In der Wettbewerbsfähigkeit kommt sie mit 117 Punkten noch auf Platz zwei, hinter der Hauptstadtregion Stockholm mit 122 Punkten.

Zürich kommt als beste Region mit 112 Punkten auf Platz drei hinter der Region Stockholm auf Platz eins und der Grossregion London auf Platz zwei. Überhaupt haben die Schweizer Regionen im europäischen Vergleich das höchste wirtschaftliche Potenzial: Die Genferseeregion kommt auf Platz sechs, die Zentralschweiz auf Platz sieben und das Tessin auf Platz acht. Damit besetzen die Schweizer Regionen die Hälfte der ersten zehn Plätze.

report Life Sciences

Clariant drängt in höherwertige Spezialchemie

18.09.2018

report Invest in Basel region

Auf einen Blick: Das Life Sciences Cluster Region Basel

17.09.2018

report Life Sciences

«Prozesse töten Innovation»

03.07.2018

Neues begeistert den Serienunternehmer Neil Goldsmith. Wir haben mit ihm über passende Mitarbeitende für Start-ups und seine Zusammenarbeit mit BaseLaunch gesprochen.

BaselArea.swiss: Sie haben in den letzten 30 Jahren eine Reihe von Unternehmen gegründet und geleitet. Woher wussten Sie, dass das Unternehmertum Ihr Weg ist?

Neil Goldsmith: Das war reiner Zufall. Ich wollte eine Doktorarbeit schreiben, aber ein Problem zwang mich, meine Pläne zu ändern. Ich musste mir etwas anderes überlegen. Mein erstes Unternehmen beschäftigte sich mit der Anwendung der Spieltheorie in der Werbewirtschaft. Ich erkannte aber bald, dass dies nicht ganz meinen Interessen entsprach. Genau dann sah ich in der Sunday Times ein Stellenangebot: Ein Beratungsunternehmen suchte jemanden, der neue Unternehmen im Bereich Life Science startbereit machen und sie beratend unterstützen würde. Eines dieser Unternehmen war in Schweden ansässig und engagierte mich später als Troubleshooter bei der Unternehmensentwicklung. Anschliessend wurde mir eine Position als CEO in einer dänischen Diagnostikfirma angeboten, die später an Roche verkauft wurde. Zu diesem Zeitpunkt war ich 31 Jahre alt. Die Investoren in diesem Unternehmen boten mir wiederum die Rolle als CEO von zwei weiteren ihrer Unternehmen an. So nahm es seinen Lauf, und ich wurde nach und nach proaktiver bei der Gründung von Neuunternehmen. Man könnte sagen, ich habe die Initiative ergriffen, aber eigentlich hat meine Karriere mich gefunden.

Sie haben oft mit Unternehmen zusammengearbeitet, die klein anfingen und stark wuchsen. Wie hat dieser Übergang die Möglichkeit für Innovation beeinflusst?

In meinem Verständnis bedeutet Innovation, dass Sie etwas wahrnehmen, was die anderen noch nicht wahrgenommen haben. Dies ist bei kleinen Unternehmen viel häufiger der Fall. Grosse Unternehmen müssen früher oder später Prozesse entwickeln – und Prozesse töten Innovation. Sie werden immer Ausnahmen finden, und es gibt Möglichkeiten, die Wirkung von Prozessen zu verzögern. Google zum Beispiel hat eine Vielzahl von Entscheidungen an die Mitarbeitenden an der Front abgegeben, um Innovation zu gewährleisten. Trotzdem denke ich, dass Sie schlussendlich immer von Prozessen eingeholt werden.

Was ist der grösste Unterschied zwischen der Verwaltung eines Privatunternehmens und einer Aktiengesellschaft? Was sagt Ihnen mehr zu?

Der Wechsel von einem Privatunternehmen zu einer Aktiengesellschaft bedeutet, dass sich Investoren und Vorstand ändern. In Privatunternehmen neigen Investoren und Vorstand dazu, sich zu durchmischen. Die Vorstandmitglieder selbst haben ein grosses Eigeninteresse. Sobald Sie an der Börse sind, spalten sich diese Rollen meistens auf; die Vorstandsmitglieder werden eher zu «Bewahrern». Obwohl sie tolle Leute sein können, sind sie zum Beispiel zwangsläufig risikoscheuer. Für eine Bank mag das völlig in Ordnung sein, aber ich bin mir unsicher, ob dies für Technologieunternehmen richtig ist. An der Börse zu sein ändert auch die Art der Kommunikation im Unternehmen. In einem privaten Unternehmen können Diskussionen offener stattfinden. Wie Sie wahrscheinlich ahnen, sagt mir ein Privatunternehmen mehr zu.

Was ist Ihrer Meinung nach ein entscheidendes Kriterium, um ein innovatives Unternehmen aufzubauen?

Die einzige und grösste Herausforderung besteht darin, die richtigen Personen zu finden. Es sind nicht so sehr die spezifischen Skills, die schwer zu finden sind, sondern es ist die Fähigkeit, in einer vagen und undefinierten Umgebung zu funktionieren. Sie besitzen nicht alle benötigten Ressourcen oder Informationen, aber Sie werden trotzdem kluge Entscheidungen treffen müssen. Besonders für Führungspersonen aus Grossunternehmen kann es eine Herausforderung sein, sich an ein Start-up anzupassen. Jeder durchläuft anfangs eine Lernkurve. Wenn Sie jedoch merken, wie Personen nach einigen Monaten im Unternehmen mehr Struktur verlangen und ihre Arbeitsbedingungen als chaotisch empfinden, werden sie sich wahrscheinlich nicht anpassen. Ich würde sagen, dass es mindestens in der Hälfte der Fälle aufgeht.

Sie haben entschieden, Ihr letztes Unternehmen, Evolva, in die Schweiz zu verlegen. Sie haben das Kapitel Evolva letztes Jahr abgeschlossen, aber Sie sind noch in der Schweiz...

Evolva war ursprünglich dänisch. Wir waren konfrontiert mit dem Problem, dass wir nur einen begrenzten Pool an Geld und Personen hatten, die wir für die Umsetzung unserer Pläne benötigten. Für uns kamen als mögliche Standorte das Vereinigte Königreich, die USA und die Schweiz in Frage. Letztendlich wählten wir die Schweiz. Basel ist als Life-Science-Drehscheibe ein naheliegender Standort. Zuerst konnten wir keine Labors finden. Dank der Unterstützung durch die Vorgängerorganisation von BaselArea.swiss und die BLKB konnten wir ein altes Lagerhaus kaufen und in Labors umwandeln. Es war eine gute Entscheidung, uns hier niederzulassen, und ich wohne immer noch gerne in Delémont.

Nichtstun ist für Sie ein Fremdwort. Woran arbeiten Sie gerade?

Ich arbeite zurzeit an der Gründung einer neuen Gruppe von Unternehmen, sowohl in den klassischen Gesundheitsbereichen als auch im Verbraucherbereich. Beide Bereiche haben ein unheimliches Potenzial, brauchen aber neue Businessmodelle. Ausserdem bin ich Mitglied im Verwaltungsrat des  Biotechunternehmens Unibio, dem es gelungen ist, den Fermentationsprozess von Methangas in Protein auf ein wirtschaftliches Level zu bringen. Darüber hinaus unterstütze ich Start-ups durch gemeinnützige Organisationen wie BaselArea.swiss und dessen Healthcare Accelerator-Programm BaseLaunch.

Wo sehen Sie das Potenzial für die Start-up-Szene in Basel? Und wie werden Sie in Zusammenarbeit mit BaseLaunch dazu beitragen?

Aufgrund des wissenschaftlichen Talents und der unübertroffenen Führungskompetenz, die von den Grossunternehmen vermittelt wird, sollte Basel eine überaus lebendige Start-up-Szene haben. Dabei schadet es auch nichts, dass es der Schweiz nicht an Geld mangelt. Ich glaube, es könnte durchaus noch dynamischer zugehen. Üblicherweise wird das beste Talent in den Grossunternehmen abgeschöpft. Ausserdem müsste die Verbindung von Geld und Ideen besser sein. BaseLaunch hat in den letzten zwei Jahren angefangen, einige dieser Diskrepanzen in Angriff zu nehmen. Dabei wird auf das Wissen der grossen Pharmaunternehmen gebaut, um die Gründung neuer Unternehmungen zu unterstützen. In der Zukunft wollen wir diesen Ansatz weiter ausbauen.

Wo finden Sie Projekte, bei denen es sich lohnt, sie weiterzuverfolgen?

Wenn Unternehmen wachsen, dann schränken sie zwangsläufig ihren Fokus ein. Ich kann mich nicht erinnern, je das Gegenteil gesehen zu haben. Das heisst, viele interessante Dinge werden heruntergestuft. Ich versuche herauszufiltern, was Unternehmen nicht mehr benötigen. Dies hat den Vorteil, dass ich mit einem Gegenstand beginnen kann, der schon aufgearbeitet wurde und der wirtschaftlich fundiert ist. Innovation entsteht nicht nur in den Universitäten. Manchmal glaube ich, der öffentliche Sektor vergisst das, wenn er seine Unterstützungsangebote aufstellt.

Welche Ziele und Werte haben Ihre Unternehmen gemeinsam? Gibt es einen roten Faden?

Ich möchte Produkte erstellen, die aussagekräftig sind und die mindestens für einen Teil der Welt einen echten Unterschied machen – also keine «mee too»-Produkte. Das ist beispielsweise mit Personal Chemistry gelungen, einem Unternehmen, das ich 1996 mitgegründet habe. Als Vorreiter haben wir die Anwendung von Mikrowellen in der organischen Synthesechemie ermöglicht. Heute hat fast jedes Chemielabor eines oder mehrere solcher Instrumente, die täglich verwendet werden. Ich freue mich, wenn ich diese Geräte sehe, selbst wenn sie von einem Konkurrenten stammen.

Wie leicht ist es für Sie, Finanzmittel für Ihre Unternehmungen zu finden?

Es ist nie einfach. Eines der Probleme besteht darin, dass Investoren gerne in Rudeln jagen. Das führt dazu, dass sie ungewohnte Ideen meiden. Und wenn ihnen eine Idee gefällt, müssen andere ebenfalls davon überzeugt werden. Europa ist zu konservativ, was die Finanzierung von Ideen betrifft. Es ist frustrierend, denn ich denke, dass unkonventionelle Ideen auch Potenzial für Unternehmen haben – wie die Amerikaner immer wieder bewiesen haben.

Wann erkennen Sie, dass es Zeit ist, ein Unternehmen zu verlassen?

Wenn es um Optimierung geht, muss ich weiterziehen. Es ist ein normaler Prozess, den die meisten Organisationen durchlaufen. Sobald ein Unternehmen seinen Sweet Spot gefunden hat, geht es darum, zu optimieren. Das ist nichts für mich. Ich erschaffe gerne Dinge. Und ich gehe niemals den gleichen Weg zweimal.

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